SAMENVATTING DE KUNST
VAN VERANDEREN
Marco de Witte & Jan Jonker
Esther Slotman
,Inhoud
Hoofdstuk 1 Betekenisvol veranderen: kernvragen en dilemma’s ......................................................... 1
Hoofdstuk 2 Het veranderidee: Waarom? .............................................................................................. 3
Hoofdstuk 3 Het veranderidee: Wat? ..................................................................................................... 5
Hoofdstuk 4 Het veranderproces: Wie? Ik! ............................................................................................. 8
Hoofdstuk 5 Het veranderproces: Hoe? ................................................................................................ 14
Hoofdstuk 6 Worstelen met dilemma’s in de praktijk .......................................................................... 20
Hoofdstuk 7 De toekomst van de veranderkunde ................................................................................ 24
Hoofdstuk 1 Betekenisvol veranderen: kernvragen en dilemma’s
1.1 Inleiding
Veranderingsprocessen zijn complex → veel veranderingsprojecten zijn niet tot een succesvol einde
gebracht. 2/3 van de projecten haalt zijn doelstellingen niet.
Waardoor mislukken veranderingen? Veranderprocessen struikelen precies over datgene wat
veranderd moet worden: de attitude en het gedrag van medewerkers/managers.
Situationeel/contextueel veranderen: voor elke specifieke situatie moet je een passende
veranderbenadering vinden.
De uitdaging is om theorie en praktische ervaringen beter met elkaar te verbinden. Het accent ligt
daarbij altijd op het bereiken van duurzame (gedrags)verandering en het vergroten van het
verandervermogen van de betrokken partijen in de verandering.
Volgens de schrijvers zijn de vier kernvragen en de drie dilemma’s de essentie van
verandermanagement.
1.2 Vier-ballenmodel
Het vier-ballenmodel. De kracht van het vier-ballenmodel is dat de vier vragen die in elke
verandering zitten, samenhangend worden beantwoord.
1
, 1. Waarom moet het eigenlijk anders? Waarom willen we veranderen, wat zijn de
aanleidingen/hedendaagse problemen?
2. Wat is er aan de hand in de huidige situatie (as is)? Wat moet de toekomstige organisatie
worden (to be)? Kijkend naar de huidige structuur etc. en breng je de ideale toekomst in
beeld → verschil tussen huidige situatie en toekomstbeeld: GAP.
3. Wie zijn bij de verandering betrokken? Wie brengen de verandering tot stand? Welke rol
spelen zij in het veranderproces?
4. Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt gerealiseerd?
1.3 Drie dilemma’s uit de veranderpraktijk
De praktijk laat zien dat in elke verandering drie dilemma’s aan de orde zijn:
1. Deel en geheel: heeft betrekking op specialisme versus holisme. Wat zijn de grenzen van de
casus om zoveel mogelijk impact te hebben op de gehele organisatie en andersom...
2. Inhoud en betekenis: het implementeren van een veranderidee vraagt om
betekenisverlening. Hoe ga je om met eenduidige inhoud in relatie tot meerduidige
betekenisverlening?
3. Ratio (rationeel denken) en emotie: hoe geven we emotie een plek zonder de ratio tekort te
doen, en andersom.
Betekenisverlening: de inhoud moet voor de betrokkenen betekenis krijgen. → Making sense:
inhoud moet worden vertaald naar de eigen belevingswereld.
1.4 Linksom of rechtsom
Geplande verandering: traditionele benadering, ontwerpen/reizen. De vier-ballenvragen worden in
volgorde beantwoord. → Linksom.
Linksom veranderen: met een antwoord op de waarom- en wat-vraag wordt een veranderidee
ontwikkeld, wat vervolgens geïmplementeerd moet worden. Het zoeken naar een antwoord op de
hoe-vraag geeft de veranderbenadering aan. De wie-vraag geeft de stakeholders aan en wat zij
moeten veranderen. → Het veranderidee is leidend en op basis daarvan wordt geïmplementeerd,
uitgerold en geborgd. (Eerst denken dan doen). → Weick en Quinn noemen dit episodic change, met
unfreeze, move, freeze. Ook wel de rationeel-analytische benadering.
Continue verandering: ontwikkelen/trekken. Je gaat ervan uit dat alles en iedereen constant in
ontwikkeling is. Wat gaat goed en wat kan beter? Je ontwikkelt daarmee een reden en creëert op
een andere manier betekenis voor waarom er wel of niet iets moet gebeuren. → Rechtsom
veranderen: gedurende het proces ontstaat een veranderidee. → Continuous change volgens Weick
en Quinn, met freeze, rebalance en unfreeze.
2
VAN VERANDEREN
Marco de Witte & Jan Jonker
Esther Slotman
,Inhoud
Hoofdstuk 1 Betekenisvol veranderen: kernvragen en dilemma’s ......................................................... 1
Hoofdstuk 2 Het veranderidee: Waarom? .............................................................................................. 3
Hoofdstuk 3 Het veranderidee: Wat? ..................................................................................................... 5
Hoofdstuk 4 Het veranderproces: Wie? Ik! ............................................................................................. 8
Hoofdstuk 5 Het veranderproces: Hoe? ................................................................................................ 14
Hoofdstuk 6 Worstelen met dilemma’s in de praktijk .......................................................................... 20
Hoofdstuk 7 De toekomst van de veranderkunde ................................................................................ 24
Hoofdstuk 1 Betekenisvol veranderen: kernvragen en dilemma’s
1.1 Inleiding
Veranderingsprocessen zijn complex → veel veranderingsprojecten zijn niet tot een succesvol einde
gebracht. 2/3 van de projecten haalt zijn doelstellingen niet.
Waardoor mislukken veranderingen? Veranderprocessen struikelen precies over datgene wat
veranderd moet worden: de attitude en het gedrag van medewerkers/managers.
Situationeel/contextueel veranderen: voor elke specifieke situatie moet je een passende
veranderbenadering vinden.
De uitdaging is om theorie en praktische ervaringen beter met elkaar te verbinden. Het accent ligt
daarbij altijd op het bereiken van duurzame (gedrags)verandering en het vergroten van het
verandervermogen van de betrokken partijen in de verandering.
Volgens de schrijvers zijn de vier kernvragen en de drie dilemma’s de essentie van
verandermanagement.
1.2 Vier-ballenmodel
Het vier-ballenmodel. De kracht van het vier-ballenmodel is dat de vier vragen die in elke
verandering zitten, samenhangend worden beantwoord.
1
, 1. Waarom moet het eigenlijk anders? Waarom willen we veranderen, wat zijn de
aanleidingen/hedendaagse problemen?
2. Wat is er aan de hand in de huidige situatie (as is)? Wat moet de toekomstige organisatie
worden (to be)? Kijkend naar de huidige structuur etc. en breng je de ideale toekomst in
beeld → verschil tussen huidige situatie en toekomstbeeld: GAP.
3. Wie zijn bij de verandering betrokken? Wie brengen de verandering tot stand? Welke rol
spelen zij in het veranderproces?
4. Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt gerealiseerd?
1.3 Drie dilemma’s uit de veranderpraktijk
De praktijk laat zien dat in elke verandering drie dilemma’s aan de orde zijn:
1. Deel en geheel: heeft betrekking op specialisme versus holisme. Wat zijn de grenzen van de
casus om zoveel mogelijk impact te hebben op de gehele organisatie en andersom...
2. Inhoud en betekenis: het implementeren van een veranderidee vraagt om
betekenisverlening. Hoe ga je om met eenduidige inhoud in relatie tot meerduidige
betekenisverlening?
3. Ratio (rationeel denken) en emotie: hoe geven we emotie een plek zonder de ratio tekort te
doen, en andersom.
Betekenisverlening: de inhoud moet voor de betrokkenen betekenis krijgen. → Making sense:
inhoud moet worden vertaald naar de eigen belevingswereld.
1.4 Linksom of rechtsom
Geplande verandering: traditionele benadering, ontwerpen/reizen. De vier-ballenvragen worden in
volgorde beantwoord. → Linksom.
Linksom veranderen: met een antwoord op de waarom- en wat-vraag wordt een veranderidee
ontwikkeld, wat vervolgens geïmplementeerd moet worden. Het zoeken naar een antwoord op de
hoe-vraag geeft de veranderbenadering aan. De wie-vraag geeft de stakeholders aan en wat zij
moeten veranderen. → Het veranderidee is leidend en op basis daarvan wordt geïmplementeerd,
uitgerold en geborgd. (Eerst denken dan doen). → Weick en Quinn noemen dit episodic change, met
unfreeze, move, freeze. Ook wel de rationeel-analytische benadering.
Continue verandering: ontwikkelen/trekken. Je gaat ervan uit dat alles en iedereen constant in
ontwikkeling is. Wat gaat goed en wat kan beter? Je ontwikkelt daarmee een reden en creëert op
een andere manier betekenis voor waarom er wel of niet iets moet gebeuren. → Rechtsom
veranderen: gedurende het proces ontstaat een veranderidee. → Continuous change volgens Weick
en Quinn, met freeze, rebalance en unfreeze.
2
