Operationeel beheer en logistiek
Hoofdstuk 1: Introduction to Operations Management
Wat is operations management?
Elk bedrijf wordt geleid door drie belangrijke functies: financiën, marketing
en operationeel management. Figuur 1-1 illustreert dit door te laten zien
dat de vicepresidenten van elk van deze functies direct rapporteren aan
de president of CEO van het bedrijf. Andere bedrijfsfuncties, zoals
boekhouding, inkoop, personeelszaken en techniek, ondersteunen deze
drie hoofdfuncties.
1. Financiën is de functie die verantwoordelijk is voor het beheren van
de cashflow, huidige activa en kapitaalinvesteringen.
2. Marketing is verantwoordelijk voor de verkoop, het genereren van de
vraag van de klant en het begrijpen van de wensen en behoeften
van de klant.
3. Operations management (OM) is de bedrijfsfunctie die de middelen
plant, organiseert, coördineert en controleert die nodig zijn om de
goederen en diensten van een bedrijf te produceren. Operationeel
management is een managementfunctie. Het omvat het managen
van mensen, apparatuur, technologie, informatie en vele andere
middelen. Operationeel management is de centrale kernfunctie van
elk bedrijf. Of het bedrijf nu groot of klein is, een fysiek goed of een
dienst levert, winst maakt of geen winst nastreeft. Elk bedrijf heeft
een operationele managementfunctie. Eigenlijk zijn alle andere
organisatorische functies er in de eerste plaats om de operations-
functie te ondersteunen. Zonder operations zouden er geen
goederen of diensten zijn om te verkopen.
1
,De rol van operations management is om de input van een bedrijf om te
zetten in eindproducten of diensten. Inputs zijn onder andere menselijke
hulpbronnen (zoals werknemers en managers), faciliteiten en processen
(zoals gebouwen en apparatuur), maar ook grondstoffen, technologie en
informatie. Outputs zijn de goederen en diensten die een bedrijf
produceert. Figuur 1-2 toont dit transformatieproces.
In principe is operations management verantwoordelijk voor alle aspecten
van het proces waarbij input wordt omgezet in output. Feedback van
klanten en prestatie-informatie worden gebruikt om de input, het
transformatieproces en de kenmerken van de output voortdurend aan te
passen. In de figuur wordt dit transformatieproces voorgesteld als een
dynamisch proces, zodat men zich kan aan passen aan veranderingen in
de omgeving.
Operationeel management kan alleen succesvol zijn als het waarde
toevoegt tijdens het transformatieproces. We gebruiken de term
toegevoegde waarde om de netto toename te beschrijven tussen de
uiteindelijke waarde van een product en de waarde van alle inputs. Hoe
groter de toegevoegde waarde, hoe productiever een bedrijf is. Een voor
de hand liggende manier om waarde toe te voegen is het verlagen van de
kosten van activiteiten in het transformatieproces. Activiteiten die geen
waarde toevoegen, worden beschouwd als verspilling; hieronder vallen
bepaalde banen, apparatuur en processen. Naast toegevoegde waarde
moeten activiteiten efficiënt zijn. Efficiëntie betekent in staat zijn om
activiteiten goed en tegen de laagst mogelijke kosten uit te voeren. Een
belangrijke rol van operations is het analyseren van alle activiteiten, het
elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen en het
herstructureren van processen en banen om een grotere efficiëntie te
bereiken.
Verschillen tussen productie en dienstenorganisaties
Organisaties kunnen worden onderverdeeld in twee brede categorieën:
productieorganisaties en dienstverlenende organisaties, die elk unieke
uitdagingen vormen voor de operationele functie. Er zijn twee belangrijke
verschillen tussen deze categorieën. Ten eerste produceren
productieorganisaties fysieke, tastbare goederen die kunnen worden
opgeslagen in voorraden voordat ze nodig zijn. Serviceorganisaties
2
, daarentegen produceren immateriële producten die niet op voorhand
geproduceerd kunnen worden. Ten tweede hebben de meeste klanten in
productieorganisaties geen direct contact met de organisatie.
Klantencontact vindt plaats via distributeurs en detailhandelaren. Een
klant die bijvoorbeeld een auto koopt bij een autodealer komt nooit in
contact met de autofabriek. In dienstverlenende organisaties zijn de
klanten echter meestal aanwezig tijdens het creëren van de dienst.
Ziekenhuizen, hogescholen, theaters en kapperszaken zijn voorbeelden
van dienstverlenende organisaties waar de klant aanwezig is tijdens het
creëren van de dienst.
De verschillen tussen productie- en dienstverlenende organisaties zijn niet
zo duidelijk als ze lijken, en er is veel overlap tussen beide. De meeste
fabrikanten leveren diensten als onderdeel van hun bedrijf, en veel
dienstverlenende bedrijven produceren fysieke goederen die ze aan hun
klanten leveren of verbruiken tijdens de dienstverlening. Een
meubelfabrikant kan bijvoorbeeld ook goederen verzenden en meubels
assembleren.
Figuur 1-3 toont de verschillen tussen productie en diensten, met de
nadruk op de tastbaarheid van het product en de mate van contact met de
klant. Het toont de uitersten van pure productie en pure dienstverlening,
evenals de overlap daartussen.
Zelfs in pure dienstverlenende bedrijven kunnen sommige segmenten van
de activiteit weinig klantcontact hebben, terwijl andere veel klantcontact
hebben.
Naast pure productie en pure dienstverlening zijn er bedrijven die een
aantal kenmerken van elk type organisatie hebben. Het is moeilijk te
zeggen of deze bedrijven eigenlijk productie- of serviceorganisaties zijn.
Denk aan een postkantoor, een geautomatiseerd magazijn of een
postordercatalogus. Ze hebben weinig klantcontact en zijn
3
Hoofdstuk 1: Introduction to Operations Management
Wat is operations management?
Elk bedrijf wordt geleid door drie belangrijke functies: financiën, marketing
en operationeel management. Figuur 1-1 illustreert dit door te laten zien
dat de vicepresidenten van elk van deze functies direct rapporteren aan
de president of CEO van het bedrijf. Andere bedrijfsfuncties, zoals
boekhouding, inkoop, personeelszaken en techniek, ondersteunen deze
drie hoofdfuncties.
1. Financiën is de functie die verantwoordelijk is voor het beheren van
de cashflow, huidige activa en kapitaalinvesteringen.
2. Marketing is verantwoordelijk voor de verkoop, het genereren van de
vraag van de klant en het begrijpen van de wensen en behoeften
van de klant.
3. Operations management (OM) is de bedrijfsfunctie die de middelen
plant, organiseert, coördineert en controleert die nodig zijn om de
goederen en diensten van een bedrijf te produceren. Operationeel
management is een managementfunctie. Het omvat het managen
van mensen, apparatuur, technologie, informatie en vele andere
middelen. Operationeel management is de centrale kernfunctie van
elk bedrijf. Of het bedrijf nu groot of klein is, een fysiek goed of een
dienst levert, winst maakt of geen winst nastreeft. Elk bedrijf heeft
een operationele managementfunctie. Eigenlijk zijn alle andere
organisatorische functies er in de eerste plaats om de operations-
functie te ondersteunen. Zonder operations zouden er geen
goederen of diensten zijn om te verkopen.
1
,De rol van operations management is om de input van een bedrijf om te
zetten in eindproducten of diensten. Inputs zijn onder andere menselijke
hulpbronnen (zoals werknemers en managers), faciliteiten en processen
(zoals gebouwen en apparatuur), maar ook grondstoffen, technologie en
informatie. Outputs zijn de goederen en diensten die een bedrijf
produceert. Figuur 1-2 toont dit transformatieproces.
In principe is operations management verantwoordelijk voor alle aspecten
van het proces waarbij input wordt omgezet in output. Feedback van
klanten en prestatie-informatie worden gebruikt om de input, het
transformatieproces en de kenmerken van de output voortdurend aan te
passen. In de figuur wordt dit transformatieproces voorgesteld als een
dynamisch proces, zodat men zich kan aan passen aan veranderingen in
de omgeving.
Operationeel management kan alleen succesvol zijn als het waarde
toevoegt tijdens het transformatieproces. We gebruiken de term
toegevoegde waarde om de netto toename te beschrijven tussen de
uiteindelijke waarde van een product en de waarde van alle inputs. Hoe
groter de toegevoegde waarde, hoe productiever een bedrijf is. Een voor
de hand liggende manier om waarde toe te voegen is het verlagen van de
kosten van activiteiten in het transformatieproces. Activiteiten die geen
waarde toevoegen, worden beschouwd als verspilling; hieronder vallen
bepaalde banen, apparatuur en processen. Naast toegevoegde waarde
moeten activiteiten efficiënt zijn. Efficiëntie betekent in staat zijn om
activiteiten goed en tegen de laagst mogelijke kosten uit te voeren. Een
belangrijke rol van operations is het analyseren van alle activiteiten, het
elimineren van activiteiten die geen waarde toevoegen en het
herstructureren van processen en banen om een grotere efficiëntie te
bereiken.
Verschillen tussen productie en dienstenorganisaties
Organisaties kunnen worden onderverdeeld in twee brede categorieën:
productieorganisaties en dienstverlenende organisaties, die elk unieke
uitdagingen vormen voor de operationele functie. Er zijn twee belangrijke
verschillen tussen deze categorieën. Ten eerste produceren
productieorganisaties fysieke, tastbare goederen die kunnen worden
opgeslagen in voorraden voordat ze nodig zijn. Serviceorganisaties
2
, daarentegen produceren immateriële producten die niet op voorhand
geproduceerd kunnen worden. Ten tweede hebben de meeste klanten in
productieorganisaties geen direct contact met de organisatie.
Klantencontact vindt plaats via distributeurs en detailhandelaren. Een
klant die bijvoorbeeld een auto koopt bij een autodealer komt nooit in
contact met de autofabriek. In dienstverlenende organisaties zijn de
klanten echter meestal aanwezig tijdens het creëren van de dienst.
Ziekenhuizen, hogescholen, theaters en kapperszaken zijn voorbeelden
van dienstverlenende organisaties waar de klant aanwezig is tijdens het
creëren van de dienst.
De verschillen tussen productie- en dienstverlenende organisaties zijn niet
zo duidelijk als ze lijken, en er is veel overlap tussen beide. De meeste
fabrikanten leveren diensten als onderdeel van hun bedrijf, en veel
dienstverlenende bedrijven produceren fysieke goederen die ze aan hun
klanten leveren of verbruiken tijdens de dienstverlening. Een
meubelfabrikant kan bijvoorbeeld ook goederen verzenden en meubels
assembleren.
Figuur 1-3 toont de verschillen tussen productie en diensten, met de
nadruk op de tastbaarheid van het product en de mate van contact met de
klant. Het toont de uitersten van pure productie en pure dienstverlening,
evenals de overlap daartussen.
Zelfs in pure dienstverlenende bedrijven kunnen sommige segmenten van
de activiteit weinig klantcontact hebben, terwijl andere veel klantcontact
hebben.
Naast pure productie en pure dienstverlening zijn er bedrijven die een
aantal kenmerken van elk type organisatie hebben. Het is moeilijk te
zeggen of deze bedrijven eigenlijk productie- of serviceorganisaties zijn.
Denk aan een postkantoor, een geautomatiseerd magazijn of een
postordercatalogus. Ze hebben weinig klantcontact en zijn
3
