Samenvatting kennismaken met Lean
Hoofdstuk 1. Inleiding Lean
De manier van produceren met minder werd door een onderzoeker bestempeld
als Lean, letterlijk te vertalen als slank of lenig.
Wanneer we spreken van de term Lean, bedoelen we de manier waarop Toyota
werkt, in de breedste zin van het woord. Binnen Toyota zelf wordt het begrip
Lean niet gebruikt, maar spreekt men van het Toyota Production System (TPS).
1.1. Massaproductie versus lean-productie
Bij massaproductie wordt vooral gestuurd op het minimaliseren van de kosten
per geproduceerd onderdeel. Dat bereik je door het produceren van grote
hoeveelheden. De vaste kosten van mens en machine worden zodoende over zo
veel mogelijk onderdelen verdeeld. De klant had hierbij geen keuze.
Bij Toyota ontbrak benodigde geld en grondstoffen maar ook onvoldoende
klanten om 1 model auto te verkopen. Toyota moest daarom flexibeler
produceren met minder middelen. Ze produceerde met dezelfde machines
meerdere automodellen en zelf vrachtwagens. Het geïnvesteerde geld in
materialen moest zo snel mogelijk worden terugverdiend in de vorm van klant
die zijn auto betaald.
De manier van werken die ontstond vanuit de beperkingen wordt het Toyota
Production System (TPS) genoemd. Dit systeem wordt nog steeds
doorontwikkeld.
1.2. Van autoproductie naar gezondheidszorg
Lean begon bij Toyota. Na enkele jaren ging ook de dienstverlening het
toepassen en uiteindelijk zelfs in de gezondheidszorg. Het aantal bedrijven dat
begint met Lean is op dit moment groter dan ooit.. het aantal bedrijven dat
succesvol het volledige systeem implementeert is echter vele malen kleiner.
Implementatie van lean blijkt vaak complexer en veelomvattender dan vooraf
gedacht. Het betekend namelijk dat je meer moet doen dan kopiëren van wat je
aan de oppervlakte ziet. Een organisatie zal de volledige filosofie en het
managementsysteem moeten adopteren.
Succesvolle implementatie laten zien dat transformaties naar lean zo’n 10 jaar
in beslag nemen. En zelfs na 10 jaar ben je niet klaar. Lean betekend namelijk
vooral dat een organisatie voortdurend bezig blijft met het verbeteren van haar
processen. Soms in grote stappen, maar vooral in veel kleine stappen die iedere
dag door werknemers worden gezet.
1.3. Klant centraal
Voor alle organisaties geldt dat het bestaansrecht wordt bepaald door de mate
waarin ze in staat zijn meerwaarde te bieden voor hun klanten. Lean plaats de
klant dan ook centraal. Lean gebruikt de klant als maatstaaf voor alle
activiteiten die worden uitgevoerd.
Van iedere activiteit dient bekend te zijn of deze waardevol is voor de klant of
niet. Waar organisaties zich traditioneel vooral richten op de activiteiten die
waarde toevoegen, richten Lean-organisaties zich primair op het elimineren van
activiteiten die geen waarde toevoegen. Bij gemiddeld proces voegt slecht 20%
van de activiteiten daadwerkelijk waarde toe voor de klant. Lean concentreert
zich dus primair op de effectiviteit van de andere 80%, in plaats van de
efficiëntie van de 20% die waarde toevoegt.
, Een Lean-organisatie zoekt in de 80% van de activiteiten die geen waarde
toevoegen naar de activiteit waarmee men het makkelijkst kan stoppen. Dat kan
niet altijd zomaar omdat activiteiten onderling afhankelijk zijn. Maar door
anders naar processen te gaan kijken (door de ogen van de klant) is het veel
eenvoudiger te stoppen met wat geen waarde toevoegt dan alle activiteiten wat
sneller of met minder middelen uit te voeren. Je gaat opzoek naar ene manier
om slimmer te werken, niet harder te werken.
Daarnaast betekend de Lean-manier van veranderen dat de kwaliteit van de
activiteiten die wel waarde toevoegt niet onder druk komt te staan. Door
voortdurend te werken aan het elimineren van activiteiten die geen waarde
toevoegen voor de klant wordt de kwaliteit verbeterd, simpelweg omdat er
minder fout kan gaan. Daarnaast duren processen korter om te voltooien, zodat
de klant zijn dienst of product eerder kan krijgen.
1.4. Proces of uitkomst
Een essentieel uitgangspunt binnen Lean is dat het juiste proces het juiste
resultaat garandeert. Het gevolg is dat bij fouten de oorzaak nooit bij personen
wordt gezocht, maar bij het proces. Om fouten te voorkomen wordt overigens
maar zelden gekozen voor het automatiseren van processen. Doordat processen
voortdurend verbeterd dienen te worden, betekend automatiseren vaak dat de
vereiste flexibiliteit verloren gaat. Automatisering wordt nooit gezien als middel
om problemen op te lossen.
Om de klant perfect te kunnen bedienen streven Lean-organisaties naar perfecte
processen. 100% perfectie kan nooit worden bereikt, maar er wordt wel naar
gestreefd. Omdat je het einddoel nooit kunt bereiken, is het op voorhand
duidelijk dat een Lean-organisatie altijd bezig blijft met het verbeteren van
processen.
Er wordt expliciet aandacht besteed om processen zo in te richten dat fouten
direct zichtbaar worden. Als een fout zich voordoet, dient deze direct te worden
geanalyseerd om te voorkomen dat de fout zich gaat herhalen en de klant wordt
geconfronteerd met deze fouten. Door te sturen op het proces en bij fouten niet
de schuld aan een persoon te geven, maar die fouten te gebruiken als
mogelijkheid tot verbeteren, ben je continu in staat om te blijven verbeteren.
1.5. Cultuur, principes en technieken
Lean bevat meer dan alleen wat zichtbaar is aan de oppervlakte. We starten dan
ook met het beschrijven van de cultuur die hoort bij Lean-organisaties. Deze
cultuur betekent veelal dat van alle lage in de organisatie ander gedrag wordt
verwacht. Juist die verandering blijkt voor veel bedrijven het struikelblok in het
voltooien van een echte Lean-transformatie.
Daarna kijken we naar de fundamentele principes die gehanteerd moeten
worden bij het inrichten en verbeteren van processen. Zij geven volgorde en
richting aan de continu stroom van verbetering.
Vervolgens kijken we naar een aantal technieken. De onderdelen cultuur,
principes en technieken hebben elkaar nodig en vullen elkaar aan. In een Lean-
organisatie werken ze in samenhang ten gunste van de klant.
Hoofdstuk 1. Inleiding Lean
De manier van produceren met minder werd door een onderzoeker bestempeld
als Lean, letterlijk te vertalen als slank of lenig.
Wanneer we spreken van de term Lean, bedoelen we de manier waarop Toyota
werkt, in de breedste zin van het woord. Binnen Toyota zelf wordt het begrip
Lean niet gebruikt, maar spreekt men van het Toyota Production System (TPS).
1.1. Massaproductie versus lean-productie
Bij massaproductie wordt vooral gestuurd op het minimaliseren van de kosten
per geproduceerd onderdeel. Dat bereik je door het produceren van grote
hoeveelheden. De vaste kosten van mens en machine worden zodoende over zo
veel mogelijk onderdelen verdeeld. De klant had hierbij geen keuze.
Bij Toyota ontbrak benodigde geld en grondstoffen maar ook onvoldoende
klanten om 1 model auto te verkopen. Toyota moest daarom flexibeler
produceren met minder middelen. Ze produceerde met dezelfde machines
meerdere automodellen en zelf vrachtwagens. Het geïnvesteerde geld in
materialen moest zo snel mogelijk worden terugverdiend in de vorm van klant
die zijn auto betaald.
De manier van werken die ontstond vanuit de beperkingen wordt het Toyota
Production System (TPS) genoemd. Dit systeem wordt nog steeds
doorontwikkeld.
1.2. Van autoproductie naar gezondheidszorg
Lean begon bij Toyota. Na enkele jaren ging ook de dienstverlening het
toepassen en uiteindelijk zelfs in de gezondheidszorg. Het aantal bedrijven dat
begint met Lean is op dit moment groter dan ooit.. het aantal bedrijven dat
succesvol het volledige systeem implementeert is echter vele malen kleiner.
Implementatie van lean blijkt vaak complexer en veelomvattender dan vooraf
gedacht. Het betekend namelijk dat je meer moet doen dan kopiëren van wat je
aan de oppervlakte ziet. Een organisatie zal de volledige filosofie en het
managementsysteem moeten adopteren.
Succesvolle implementatie laten zien dat transformaties naar lean zo’n 10 jaar
in beslag nemen. En zelfs na 10 jaar ben je niet klaar. Lean betekend namelijk
vooral dat een organisatie voortdurend bezig blijft met het verbeteren van haar
processen. Soms in grote stappen, maar vooral in veel kleine stappen die iedere
dag door werknemers worden gezet.
1.3. Klant centraal
Voor alle organisaties geldt dat het bestaansrecht wordt bepaald door de mate
waarin ze in staat zijn meerwaarde te bieden voor hun klanten. Lean plaats de
klant dan ook centraal. Lean gebruikt de klant als maatstaaf voor alle
activiteiten die worden uitgevoerd.
Van iedere activiteit dient bekend te zijn of deze waardevol is voor de klant of
niet. Waar organisaties zich traditioneel vooral richten op de activiteiten die
waarde toevoegen, richten Lean-organisaties zich primair op het elimineren van
activiteiten die geen waarde toevoegen. Bij gemiddeld proces voegt slecht 20%
van de activiteiten daadwerkelijk waarde toe voor de klant. Lean concentreert
zich dus primair op de effectiviteit van de andere 80%, in plaats van de
efficiëntie van de 20% die waarde toevoegt.
, Een Lean-organisatie zoekt in de 80% van de activiteiten die geen waarde
toevoegen naar de activiteit waarmee men het makkelijkst kan stoppen. Dat kan
niet altijd zomaar omdat activiteiten onderling afhankelijk zijn. Maar door
anders naar processen te gaan kijken (door de ogen van de klant) is het veel
eenvoudiger te stoppen met wat geen waarde toevoegt dan alle activiteiten wat
sneller of met minder middelen uit te voeren. Je gaat opzoek naar ene manier
om slimmer te werken, niet harder te werken.
Daarnaast betekend de Lean-manier van veranderen dat de kwaliteit van de
activiteiten die wel waarde toevoegt niet onder druk komt te staan. Door
voortdurend te werken aan het elimineren van activiteiten die geen waarde
toevoegen voor de klant wordt de kwaliteit verbeterd, simpelweg omdat er
minder fout kan gaan. Daarnaast duren processen korter om te voltooien, zodat
de klant zijn dienst of product eerder kan krijgen.
1.4. Proces of uitkomst
Een essentieel uitgangspunt binnen Lean is dat het juiste proces het juiste
resultaat garandeert. Het gevolg is dat bij fouten de oorzaak nooit bij personen
wordt gezocht, maar bij het proces. Om fouten te voorkomen wordt overigens
maar zelden gekozen voor het automatiseren van processen. Doordat processen
voortdurend verbeterd dienen te worden, betekend automatiseren vaak dat de
vereiste flexibiliteit verloren gaat. Automatisering wordt nooit gezien als middel
om problemen op te lossen.
Om de klant perfect te kunnen bedienen streven Lean-organisaties naar perfecte
processen. 100% perfectie kan nooit worden bereikt, maar er wordt wel naar
gestreefd. Omdat je het einddoel nooit kunt bereiken, is het op voorhand
duidelijk dat een Lean-organisatie altijd bezig blijft met het verbeteren van
processen.
Er wordt expliciet aandacht besteed om processen zo in te richten dat fouten
direct zichtbaar worden. Als een fout zich voordoet, dient deze direct te worden
geanalyseerd om te voorkomen dat de fout zich gaat herhalen en de klant wordt
geconfronteerd met deze fouten. Door te sturen op het proces en bij fouten niet
de schuld aan een persoon te geven, maar die fouten te gebruiken als
mogelijkheid tot verbeteren, ben je continu in staat om te blijven verbeteren.
1.5. Cultuur, principes en technieken
Lean bevat meer dan alleen wat zichtbaar is aan de oppervlakte. We starten dan
ook met het beschrijven van de cultuur die hoort bij Lean-organisaties. Deze
cultuur betekent veelal dat van alle lage in de organisatie ander gedrag wordt
verwacht. Juist die verandering blijkt voor veel bedrijven het struikelblok in het
voltooien van een echte Lean-transformatie.
Daarna kijken we naar de fundamentele principes die gehanteerd moeten
worden bij het inrichten en verbeteren van processen. Zij geven volgorde en
richting aan de continu stroom van verbetering.
Vervolgens kijken we naar een aantal technieken. De onderdelen cultuur,
principes en technieken hebben elkaar nodig en vullen elkaar aan. In een Lean-
organisatie werken ze in samenhang ten gunste van de klant.
