Hoofdstuk 2 Het ontwerpen van een organisatiecockpit
2.1 Het ontwerpproces
Een organisatiecockpit ontstaat in een ontwerpproces. De doelstelling van het
ontwerpproces is het opleveren van en specifieke performance dashboard, dat wij
Organisatiecockpit zullen noemen. Met dit dashboard kan het management de
organisatie, waarvoor het verantwoordelijk is, besturen.
Stap 1 wordt zorgvuldig nagegaan wat de noodzakelijke besturingsinformatie
voor het managementniveau is dat de cockpit wilt gaan gebruiken. Hier wordt
een informatieplan opgesteld. Als volgende stappen dienen zich dan aan het
ontwikkelen van indicatoren (meetbaar maken van informatiebehoefte, opstellen
meetplan) en het ontwikkelen van acties om de indicatoren naar de targetwaarde
te sturen(opstellen actieplan).
Het ontwerpen van een organisatiecockpit is niet alleen een instrumenteel, maar
ook een communicatief proces. In alle fasen van het ontwerp is de communicatie
tussen leiding, medewerkers en indien aanwezig ‘de cockpitarchitect’ van groot
belang.
Een belangrijke vraag die in het ontwerpproces aan de orde komt is; met welke
type informatie kan de organisatie waar het om gaat het beste worden
bestuurd? Je kunt dit vergelijken met de vliegtuigcockpit. Hierin waren twee
typen informatie te onderscheiden; navigatie en systemen. De informatie over
de navigatie betreft in essentie de mate van doelrealisatie. De informatie over de
toestand van de systemen dient een ander doel, namelijk dat van ‘diagnostic
control’. De metertjes in de cockpit geven aan of de verschillende systemen goed
werken en ook wat het verbruik aan resources is.
Ook in een organisatie zijn tegelijkertijd de position control en diagnostic
control van vitaal belang. Een andere overeenkomst is dat er meerdere
besturingsniveaus zijn. In organisaties komen we steeds meer dan één
besturingsniveau tegen, ieder met zijn eigen managers. Elke van deze
besturingsniveaus heeft een specifieke informatiebehoefte, waarop de eigen
cockpit moet worden aangepast. Bovendien moeten vooraf afspraken worden
gemaakt over wie nu wat doet. Besturingsniveaus hebben een sterk verschillende
behoefte aan position en diagnostic control. Zo kunnen de hoogste managers
vooral zijn ingesteld op diagnostic control(zijn de condities vervuld?) en de
position control (welke mate van doelbereik gerealiseerd?) overlaten aan de
onderdelen.
, Wanneer de top een richtinggevend kader opstelt en de uitwerking aan de
onderdelen overlaat hebben beide niveaus behoefte aan position control. In dat
geval zal de mate van detaillering echter verschillen en moet uiteraard voor de
samenhang worden gezorgd.
2.2 De bouwsteen Feedback
Een organisatie zet koers uit (strategic planning) en kan die bijsturen op grond
van verkregen informatie voor position control en diagnostic control. Wanneer
hierover tussen de besturingsniveaus in de organisatie procedurele afspraken zijn
gemaakt, kan elk niveau een eigen cockpit ontwikkelen. De stand van indicatoren
(meetresultaat of indicatorwaarde) is, zowel voor position als diagnostic control,
de basis voor terugkoppeling. De sturende kracht van de indicator vormt samen
met de terugkoppeling van de meetwaarde een hecht paar.
Feedback maakt control mogelijk. Bij control denken we al snel aan het
beheersen van de activiteiten van een hele organisatie. Echter, het beheersen
van processen – bijvoorbeeld het ontwerpproces van een ingenieursbureau – is
de kern van ‘control’. Een serie beheerste processen leidt tot de beheersing van
een systeem of een organisatie. Die control wordt mogelijk gemaakt door
feedback over het functioneren van dat proces. De feedback over het
meetresultaat bepaalt de eventuele ingreep in het proces. Feedback maakt het
mogelijk om corrigerend op te treden en zo de toekomstige prestatie van het
2.1 Het ontwerpproces
Een organisatiecockpit ontstaat in een ontwerpproces. De doelstelling van het
ontwerpproces is het opleveren van en specifieke performance dashboard, dat wij
Organisatiecockpit zullen noemen. Met dit dashboard kan het management de
organisatie, waarvoor het verantwoordelijk is, besturen.
Stap 1 wordt zorgvuldig nagegaan wat de noodzakelijke besturingsinformatie
voor het managementniveau is dat de cockpit wilt gaan gebruiken. Hier wordt
een informatieplan opgesteld. Als volgende stappen dienen zich dan aan het
ontwikkelen van indicatoren (meetbaar maken van informatiebehoefte, opstellen
meetplan) en het ontwikkelen van acties om de indicatoren naar de targetwaarde
te sturen(opstellen actieplan).
Het ontwerpen van een organisatiecockpit is niet alleen een instrumenteel, maar
ook een communicatief proces. In alle fasen van het ontwerp is de communicatie
tussen leiding, medewerkers en indien aanwezig ‘de cockpitarchitect’ van groot
belang.
Een belangrijke vraag die in het ontwerpproces aan de orde komt is; met welke
type informatie kan de organisatie waar het om gaat het beste worden
bestuurd? Je kunt dit vergelijken met de vliegtuigcockpit. Hierin waren twee
typen informatie te onderscheiden; navigatie en systemen. De informatie over
de navigatie betreft in essentie de mate van doelrealisatie. De informatie over de
toestand van de systemen dient een ander doel, namelijk dat van ‘diagnostic
control’. De metertjes in de cockpit geven aan of de verschillende systemen goed
werken en ook wat het verbruik aan resources is.
Ook in een organisatie zijn tegelijkertijd de position control en diagnostic
control van vitaal belang. Een andere overeenkomst is dat er meerdere
besturingsniveaus zijn. In organisaties komen we steeds meer dan één
besturingsniveau tegen, ieder met zijn eigen managers. Elke van deze
besturingsniveaus heeft een specifieke informatiebehoefte, waarop de eigen
cockpit moet worden aangepast. Bovendien moeten vooraf afspraken worden
gemaakt over wie nu wat doet. Besturingsniveaus hebben een sterk verschillende
behoefte aan position en diagnostic control. Zo kunnen de hoogste managers
vooral zijn ingesteld op diagnostic control(zijn de condities vervuld?) en de
position control (welke mate van doelbereik gerealiseerd?) overlaten aan de
onderdelen.
, Wanneer de top een richtinggevend kader opstelt en de uitwerking aan de
onderdelen overlaat hebben beide niveaus behoefte aan position control. In dat
geval zal de mate van detaillering echter verschillen en moet uiteraard voor de
samenhang worden gezorgd.
2.2 De bouwsteen Feedback
Een organisatie zet koers uit (strategic planning) en kan die bijsturen op grond
van verkregen informatie voor position control en diagnostic control. Wanneer
hierover tussen de besturingsniveaus in de organisatie procedurele afspraken zijn
gemaakt, kan elk niveau een eigen cockpit ontwikkelen. De stand van indicatoren
(meetresultaat of indicatorwaarde) is, zowel voor position als diagnostic control,
de basis voor terugkoppeling. De sturende kracht van de indicator vormt samen
met de terugkoppeling van de meetwaarde een hecht paar.
Feedback maakt control mogelijk. Bij control denken we al snel aan het
beheersen van de activiteiten van een hele organisatie. Echter, het beheersen
van processen – bijvoorbeeld het ontwerpproces van een ingenieursbureau – is
de kern van ‘control’. Een serie beheerste processen leidt tot de beheersing van
een systeem of een organisatie. Die control wordt mogelijk gemaakt door
feedback over het functioneren van dat proces. De feedback over het
meetresultaat bepaalt de eventuele ingreep in het proces. Feedback maakt het
mogelijk om corrigerend op te treden en zo de toekomstige prestatie van het
