Moduleopdracht
Organisatie en Verandering
NCOI
HUMAN RESOURCES
MANAGEMENT
,Voorwoord
Mijn naam is XXXXXX XXXXX, 46 jaar en woonachtig in XXXXXXXXXXXX samen met mijn dochter
van 7. Ik werk fulltime als HR manager bij XXXXXX, een kleinschalige kinderopvangorganisatie in de
gemeente XXXXXXXXXXXX. Ik werk hier nu twee jaar. Daarvoor werkte ik bij een andere
kinderopvangorganisatie dat gefuseerd is met een basisonderwijsorganisatie. Ik ben hier 25 jaar
werkzaam geweest en heb meerdere functies bekleed. In mijn laatste functie was ik HR manager en
ben ik nauw betrokken geweest bij de fusie. Dit heeft mij toen doen besluiten de opleiding HRM met
het uitstroomprofiel bedrijfspsychologie en organisatiegedrag te volgen, omdat ik merkte dat het
vormen van een organisatiecultuur een ingewikkeld proces is en veranderprocessen mij erg
interesseren.
Deze moduleopdracht is de vierde opdracht van het derde leerjaar. Tijdens het werken aan deze
moduleopdracht werd wederom bevestigd dat het menselijke aspect bij verandertrajecten erg
belangrijk is en het essentieel is om een verandertraject ook succesvol te maken. Ik heb er met veel
plezier en interesse aan gewerkt. Ik wens u veel leesplezier.
XXXXXXXXXXXXXXX, 27 februari 2024
XXXXXXXX XXXXXX
1
, Samenvatting
De aanleiding voor de veranderaanpak is het hoge en nog altijd oplopende verzuim onder de
pedagogisch medewerkers (PM’ers) van Kinderopvang XXXXX XXXXX (XXXXX XXXXX). De
verzuimcijfers liggen sinds 2019 ver boven het landelijke sectorgemiddelde. Er zijn verschillen tussen
de clusters in de manier waarop PM’ers en managers tegen verzuim aankijken en er is geen
uniformiteit binnen het management in de manier waarop het verzuimbeleid wordt uitgevoerd. Er is
sprake van een verhoogde werkdruk en afnemende continuïteit op de opvanggroepen.
Aan de hand van de OCAI en het organisatiemodel van Harrison is de huidige organisatiecultuur
inzichtelijk gemaakt en tevens de verandernoodzaak gespecificeerd. Er zijn cultuurverschillen te zien
aan de hand van de ingevulde OCAI’s op clusterniveau. Deze verschillen zijn niet zichtbaar in de
OCAI op organisatieniveau. De verandernoodzaak ligt op meerdere organisatieaspecten. Met name
het verlies op kwaliteit is zwaarwegend. Dit wordt bevestigd aan de hand van de indelingscriteria van
Conner, waarmee de gewenste situatie in beeld is gebracht maar ook de kans op verlies in kaart
brengt. De gewenste organisatiecultuur is een combinatie van een taakgerichte en familiegerichte
cultuur. Er is behoefte aan het creëren van uniformiteit op zowel taakuitvoering als op gedrag.
Binnen XXXXX XXXXX zijn in het verleden meerdere verandertrajecten geweest die voornamelijk top-
down gericht waren en tevens vervelende consequenties voor medewerkers en managers hebben
gehad. Dit beïnvloedt de huidige veranderbereidheid. Om tot de gewenste verandering te komen, is
het van belang hier aandacht voor te hebben. Het rooddruk denken en het blauwdruk denken worden
als uitgangspunt genomen in de benadering van de verandering, omdat het passend is bij het
behouden van het familiare karakter in combinatie met het creëren van een meer taakgerichte cultuur.
Uit de analyse blijkt dat een combinatie van een top-down en bottum-up benadering in de
veranderaanpak wenselijk is. De verandermodellen Change Leading Model en het DINAMO-model
zijn als leidraad genomen. In de veranderaanpak bieden de 8 stappen van het Change Leading Model
structuur en richting aan het veranderproces. De interventies binnen deze stappen zijn met behulp van
het DINAMO-model uiteengezet en hebben een waardevolle bijdrage aan het creëren en vergroten
van de veranderbereidheid en het creëren van de betrokkenheid.
De rol van het management is van groot belang, omdat deze bepalend is voor het creëren van de
veranderbereidheid en het uiteindelijke succes. Het situationeel leiderschap is als uitgangspunt
genomen binnen de veranderaanpak. Het biedt het nodige evenwicht tussen de top-down en bottum-
up aansturing. Het doel van de interventie bepaalt welk leiderschap en communicatiestijl passend is in
creëren of vergroten van de veranderbereidheid. De 3 hoofdaspecten (het moeten, willen en kunnen)
van het DINAMO-model zijn als leidraad genomen. De veranderaanpak is schematisch weergegeven,
waarin de stappen per fase zijn beschreven, wie betrokken zijn en welke leiderschapsstijl en
communicatiestijl wenselijk is.
2
Organisatie en Verandering
NCOI
HUMAN RESOURCES
MANAGEMENT
,Voorwoord
Mijn naam is XXXXXX XXXXX, 46 jaar en woonachtig in XXXXXXXXXXXX samen met mijn dochter
van 7. Ik werk fulltime als HR manager bij XXXXXX, een kleinschalige kinderopvangorganisatie in de
gemeente XXXXXXXXXXXX. Ik werk hier nu twee jaar. Daarvoor werkte ik bij een andere
kinderopvangorganisatie dat gefuseerd is met een basisonderwijsorganisatie. Ik ben hier 25 jaar
werkzaam geweest en heb meerdere functies bekleed. In mijn laatste functie was ik HR manager en
ben ik nauw betrokken geweest bij de fusie. Dit heeft mij toen doen besluiten de opleiding HRM met
het uitstroomprofiel bedrijfspsychologie en organisatiegedrag te volgen, omdat ik merkte dat het
vormen van een organisatiecultuur een ingewikkeld proces is en veranderprocessen mij erg
interesseren.
Deze moduleopdracht is de vierde opdracht van het derde leerjaar. Tijdens het werken aan deze
moduleopdracht werd wederom bevestigd dat het menselijke aspect bij verandertrajecten erg
belangrijk is en het essentieel is om een verandertraject ook succesvol te maken. Ik heb er met veel
plezier en interesse aan gewerkt. Ik wens u veel leesplezier.
XXXXXXXXXXXXXXX, 27 februari 2024
XXXXXXXX XXXXXX
1
, Samenvatting
De aanleiding voor de veranderaanpak is het hoge en nog altijd oplopende verzuim onder de
pedagogisch medewerkers (PM’ers) van Kinderopvang XXXXX XXXXX (XXXXX XXXXX). De
verzuimcijfers liggen sinds 2019 ver boven het landelijke sectorgemiddelde. Er zijn verschillen tussen
de clusters in de manier waarop PM’ers en managers tegen verzuim aankijken en er is geen
uniformiteit binnen het management in de manier waarop het verzuimbeleid wordt uitgevoerd. Er is
sprake van een verhoogde werkdruk en afnemende continuïteit op de opvanggroepen.
Aan de hand van de OCAI en het organisatiemodel van Harrison is de huidige organisatiecultuur
inzichtelijk gemaakt en tevens de verandernoodzaak gespecificeerd. Er zijn cultuurverschillen te zien
aan de hand van de ingevulde OCAI’s op clusterniveau. Deze verschillen zijn niet zichtbaar in de
OCAI op organisatieniveau. De verandernoodzaak ligt op meerdere organisatieaspecten. Met name
het verlies op kwaliteit is zwaarwegend. Dit wordt bevestigd aan de hand van de indelingscriteria van
Conner, waarmee de gewenste situatie in beeld is gebracht maar ook de kans op verlies in kaart
brengt. De gewenste organisatiecultuur is een combinatie van een taakgerichte en familiegerichte
cultuur. Er is behoefte aan het creëren van uniformiteit op zowel taakuitvoering als op gedrag.
Binnen XXXXX XXXXX zijn in het verleden meerdere verandertrajecten geweest die voornamelijk top-
down gericht waren en tevens vervelende consequenties voor medewerkers en managers hebben
gehad. Dit beïnvloedt de huidige veranderbereidheid. Om tot de gewenste verandering te komen, is
het van belang hier aandacht voor te hebben. Het rooddruk denken en het blauwdruk denken worden
als uitgangspunt genomen in de benadering van de verandering, omdat het passend is bij het
behouden van het familiare karakter in combinatie met het creëren van een meer taakgerichte cultuur.
Uit de analyse blijkt dat een combinatie van een top-down en bottum-up benadering in de
veranderaanpak wenselijk is. De verandermodellen Change Leading Model en het DINAMO-model
zijn als leidraad genomen. In de veranderaanpak bieden de 8 stappen van het Change Leading Model
structuur en richting aan het veranderproces. De interventies binnen deze stappen zijn met behulp van
het DINAMO-model uiteengezet en hebben een waardevolle bijdrage aan het creëren en vergroten
van de veranderbereidheid en het creëren van de betrokkenheid.
De rol van het management is van groot belang, omdat deze bepalend is voor het creëren van de
veranderbereidheid en het uiteindelijke succes. Het situationeel leiderschap is als uitgangspunt
genomen binnen de veranderaanpak. Het biedt het nodige evenwicht tussen de top-down en bottum-
up aansturing. Het doel van de interventie bepaalt welk leiderschap en communicatiestijl passend is in
creëren of vergroten van de veranderbereidheid. De 3 hoofdaspecten (het moeten, willen en kunnen)
van het DINAMO-model zijn als leidraad genomen. De veranderaanpak is schematisch weergegeven,
waarin de stappen per fase zijn beschreven, wie betrokken zijn en welke leiderschapsstijl en
communicatiestijl wenselijk is.
2
