Hoofdstuk 4 Stap 1: de businessvraag
achterhalen
Als er veel verschillende vragen worden gesteld die verband houden met
één businessvraag, maar het niet duidelijk is welke businessvraag is het
belangrijk om deze te achterhalen. Als de businessvraag duidelijk is, kan
het zijn dat er meer analysevragen moeten worden toegevoegd om de
businessvraag goed te kunnen beantwoorden. Het is ook handig voor de
directie, want het hoeft niet het hele document door te spitten, maar
gewoon naar conclusies en aanbevelingen gaan.
Een analyseproject ontstaat vaak door een wens van het management.
Voordat gestart kan worden, moet het probleem vertaald worden in één of
meer analyticsvraagstukken. Dus het begint in twee stappen:
1. Het achterhalen van de businessvraag
2. Het vertalen daarvan in één of meer analyticsvraagstukken
In dit hoofdstuk gaat het op het achterhalen van de businessvraag.
4.1 Het belang van een goede businessvraag
Om tot een voor de organisatie bruikbaar antwoord te komen. Zo kun je
gewenst beleid gaan definiëren of een concreet project opstarten. Als er
geen businessvraag kan komen is er geen aanleiding om een analyse te
doen.
Vanuit de HR-functie de vraag te kunnen beantwoorden, moeten we kijken
vanuit de rol die de medewerker voor de organisatie speelt.
Personeelsmanagement= dat aspect van het management dat is
gericht op het reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief,
evenwichtig en maatschappelijk aanvaard zijn.
Hieruit blijkt dat de arbeidsrelatie vanuit verschillende invalshoeken wordt
bekeken. Vaak heeft HR de opdracht
om balans te waren tussen
organisatiebelangen en
medewerkersbelangen. Dat zie je
bijv. terug in rollen van Ulrich. Ook
heb je het INK-model wat de nadruk
legt op dat medewerkers de rol van
menselijke productiefactor en
belanghebbende zijn. Aan de ene
,kant dient de medewerkers een bedrijfseconomisch doel: middel klanten
tevreden, geld verdienen en reputatie waarborgen. Andere kant het welzijn
van medewerkers: tevredenheid van medewerkers.
Bij het formuleren van de businessvraag dus om tevredenheid van
medewerkers en rendement van medewerkers te gebruiken om het
resultaat te behalen. De inzet van HR heeft toegevoegde waarde voor
bedrijfsvoering.
Duurzame inzetbaarheid heeft ene kant doel om medewerkers op een
goede en gezonde manier tot hun pensioen te kunnen laten werken en
andere kant om daadwerkelijke inzetbaarheid op enig moment. De
inzetbaarheid en daarvan businessvraag zal verder moeten gaan dan
tevredenheid.
4.2 Het formuleren van de businessvraag
Met meervoudige betekenis van medewerker als uitgangspunt kan HR met
overleg met management de businessvraag gaan formuleren. Er moet
duidelijk zijn waarom analyse gewenst is en welke beslissingen uiteindelijk
genomen worden.
Businessvraag ontstaat vaak als er in een neutrale situatie een complicatie
optreedt. Bijv. dat verzuim heel erg toeneemt, kernvraag: waardoor neemt
het verzuim toe of hoe kunnen we het verzuim weer verlagen? De fout die
vaak wordt gemaakt is dat niet het echte probleem wordt aangedragen,
maar een symptoom daarvan.
In praktijk wordt vaak gestart met analysevragen, die nodig zijn om
inzichten te komen maar waar geen draagvlak mee is. Om analysevragen
te formuleren is eerst een heldere businessvraag nodig.
Voorbeeld 1 businessvraag: wat moet ik ten aanzien van het personeel
doen om ons bedrijf succesvol te kunnen uitbreiden met een vestiging?
Mogelijke analysevragen:
Hoe ziet de arbeidsmarkt in Spanje eruit?
Wat is het effect op ons huidig personeel als we gaan uitbreiden in
Spanje?
Voorbeeld 2 businessvraag: hoe kunnen we, via een wijziging in ons
personeelsbeleid, de klanttevredenheid verhogen?
Mogelijke analysevragen:
, Is er een samenhang tussen medewerkersbetrokkenheid en
klanttevredenheid en hoe groot is deze samenhang?
Is er een samenhang tussen onze arbeidsvoorwaarden en het
gedrag van medewerkers ten aanzien van klanten?
Welke drivers van medewerkersbetrokkenheid hebben de meest
directe (positieve) invloed op klanttevredenheid?
Met de volgende vragen weet je of je een terechte businessvraag hebt:
Hoe groot is het probleem? Groter dan bij andere organisaties
(benchmark)? Of: hoeveel wijken we af van onze doelstelling?
Heeft het probleem impact op andere zaken?
Zo weet je dat het oplossen van het probleem toegevoegde waarde heeft.
Daarna kijk je welke factoren het probleem vergroten of verkleinen.
Daarna kijk je welk antwoord of actie het beste past om het probleem op
te lossen.
4.3 De ISBK-methode
Ist, Soll, Barrières en Key Question. Helpt om tot de kern van het probleem
door te dringen. Je begint bij het beschrijven van de huidige en gewenste
situatie. Dit kan bij een opdracht voor iemand door veel vragen te stellen,
bijv. met een interview wel bij meerdere mensen.
4.3.1 De IST-situatie beschrijven
Volgende vragen:
Waar ben je tevreden over?
Waar ben je niet tevreden over?
Welke problemen zie je?
Of als je in de toekomst wilt kijken: welke problemen ontstaan als we over
2 jaar nog precies zo werken als nu?
4.3.2 De SOLL-situatie beschrijven
Gaat over de ambities. Volgende vragen:
Wat is hun droom?
Hoe zien zij het bedrijf of afdeling over 5 jaar?
Welke producten heeft het bedrijf dan?
, Hoe groot is het aandeel flexwerkers in het totale personeelsbestand
dan?
Wel moet het ook gaan over processen, klanten, financiën etc. Als dat
helder is kunnen de HR onderwerpen eraan worden gekoppeld.
4.3.3 Nou, en? Of het belang van doorvragen
Als je niet met het eerste antwoord tevreden bent en doorvraagt komen
ook andere mogelijke oorzaken van het probleem in beeld. Dat zorgt voor
een achterliggend probleem dat verband houdt met het resultaatgebied
van de organisatie. Dan heb je de businessvraag te pakken.
Maar businessvragen gaan niet altijd over problemen, het kan ook over
kansen gaan.
4.3.4 Barrière en key question
Dan ga je de IST en SOLL vergelijken. Dan is de vraag: wat hou je tegen
om van IST naar SOLL te gaan? Dan kom je op de businessvraag. Er zijn 2
types barrières:
1. Barrières die vertaald kunnen worden in een
optimalisatievraag: dan is het nog niet duidelijk wat de SOLL is.
Dan zal de businessvraag de vorm hebben van een
optimalisatievraag. Bijv.: wat is (in SOLL)de optimale verhouding
tussen flexibele en vaste krachten om onze organisatiedoelstellingen
te behalen?
2. Barrières die vertaald kunnen worden in een hoe-oftewel
methodiekvraag: je weet wel waar je staat en waar je naartoe wilt,
maar het is niet duidelijk hoe je daar moet komen. Dan zal de
businessvraag geformuleerd zijn in: aan welke knoppen moeten we
draaien?
Uiteindelijk zal de businessvraag algemener of specifieker zijn. Dit ligt aan
de context.
4.4 Succesfactoren en valkuilen
Kom niet met oplossingen: de valkuil is hier dat je niet weet of je de
echte businessvraag te pakken hebt.
achterhalen
Als er veel verschillende vragen worden gesteld die verband houden met
één businessvraag, maar het niet duidelijk is welke businessvraag is het
belangrijk om deze te achterhalen. Als de businessvraag duidelijk is, kan
het zijn dat er meer analysevragen moeten worden toegevoegd om de
businessvraag goed te kunnen beantwoorden. Het is ook handig voor de
directie, want het hoeft niet het hele document door te spitten, maar
gewoon naar conclusies en aanbevelingen gaan.
Een analyseproject ontstaat vaak door een wens van het management.
Voordat gestart kan worden, moet het probleem vertaald worden in één of
meer analyticsvraagstukken. Dus het begint in twee stappen:
1. Het achterhalen van de businessvraag
2. Het vertalen daarvan in één of meer analyticsvraagstukken
In dit hoofdstuk gaat het op het achterhalen van de businessvraag.
4.1 Het belang van een goede businessvraag
Om tot een voor de organisatie bruikbaar antwoord te komen. Zo kun je
gewenst beleid gaan definiëren of een concreet project opstarten. Als er
geen businessvraag kan komen is er geen aanleiding om een analyse te
doen.
Vanuit de HR-functie de vraag te kunnen beantwoorden, moeten we kijken
vanuit de rol die de medewerker voor de organisatie speelt.
Personeelsmanagement= dat aspect van het management dat is
gericht op het reguleren van arbeidsrelaties, zodat deze productief,
evenwichtig en maatschappelijk aanvaard zijn.
Hieruit blijkt dat de arbeidsrelatie vanuit verschillende invalshoeken wordt
bekeken. Vaak heeft HR de opdracht
om balans te waren tussen
organisatiebelangen en
medewerkersbelangen. Dat zie je
bijv. terug in rollen van Ulrich. Ook
heb je het INK-model wat de nadruk
legt op dat medewerkers de rol van
menselijke productiefactor en
belanghebbende zijn. Aan de ene
,kant dient de medewerkers een bedrijfseconomisch doel: middel klanten
tevreden, geld verdienen en reputatie waarborgen. Andere kant het welzijn
van medewerkers: tevredenheid van medewerkers.
Bij het formuleren van de businessvraag dus om tevredenheid van
medewerkers en rendement van medewerkers te gebruiken om het
resultaat te behalen. De inzet van HR heeft toegevoegde waarde voor
bedrijfsvoering.
Duurzame inzetbaarheid heeft ene kant doel om medewerkers op een
goede en gezonde manier tot hun pensioen te kunnen laten werken en
andere kant om daadwerkelijke inzetbaarheid op enig moment. De
inzetbaarheid en daarvan businessvraag zal verder moeten gaan dan
tevredenheid.
4.2 Het formuleren van de businessvraag
Met meervoudige betekenis van medewerker als uitgangspunt kan HR met
overleg met management de businessvraag gaan formuleren. Er moet
duidelijk zijn waarom analyse gewenst is en welke beslissingen uiteindelijk
genomen worden.
Businessvraag ontstaat vaak als er in een neutrale situatie een complicatie
optreedt. Bijv. dat verzuim heel erg toeneemt, kernvraag: waardoor neemt
het verzuim toe of hoe kunnen we het verzuim weer verlagen? De fout die
vaak wordt gemaakt is dat niet het echte probleem wordt aangedragen,
maar een symptoom daarvan.
In praktijk wordt vaak gestart met analysevragen, die nodig zijn om
inzichten te komen maar waar geen draagvlak mee is. Om analysevragen
te formuleren is eerst een heldere businessvraag nodig.
Voorbeeld 1 businessvraag: wat moet ik ten aanzien van het personeel
doen om ons bedrijf succesvol te kunnen uitbreiden met een vestiging?
Mogelijke analysevragen:
Hoe ziet de arbeidsmarkt in Spanje eruit?
Wat is het effect op ons huidig personeel als we gaan uitbreiden in
Spanje?
Voorbeeld 2 businessvraag: hoe kunnen we, via een wijziging in ons
personeelsbeleid, de klanttevredenheid verhogen?
Mogelijke analysevragen:
, Is er een samenhang tussen medewerkersbetrokkenheid en
klanttevredenheid en hoe groot is deze samenhang?
Is er een samenhang tussen onze arbeidsvoorwaarden en het
gedrag van medewerkers ten aanzien van klanten?
Welke drivers van medewerkersbetrokkenheid hebben de meest
directe (positieve) invloed op klanttevredenheid?
Met de volgende vragen weet je of je een terechte businessvraag hebt:
Hoe groot is het probleem? Groter dan bij andere organisaties
(benchmark)? Of: hoeveel wijken we af van onze doelstelling?
Heeft het probleem impact op andere zaken?
Zo weet je dat het oplossen van het probleem toegevoegde waarde heeft.
Daarna kijk je welke factoren het probleem vergroten of verkleinen.
Daarna kijk je welk antwoord of actie het beste past om het probleem op
te lossen.
4.3 De ISBK-methode
Ist, Soll, Barrières en Key Question. Helpt om tot de kern van het probleem
door te dringen. Je begint bij het beschrijven van de huidige en gewenste
situatie. Dit kan bij een opdracht voor iemand door veel vragen te stellen,
bijv. met een interview wel bij meerdere mensen.
4.3.1 De IST-situatie beschrijven
Volgende vragen:
Waar ben je tevreden over?
Waar ben je niet tevreden over?
Welke problemen zie je?
Of als je in de toekomst wilt kijken: welke problemen ontstaan als we over
2 jaar nog precies zo werken als nu?
4.3.2 De SOLL-situatie beschrijven
Gaat over de ambities. Volgende vragen:
Wat is hun droom?
Hoe zien zij het bedrijf of afdeling over 5 jaar?
Welke producten heeft het bedrijf dan?
, Hoe groot is het aandeel flexwerkers in het totale personeelsbestand
dan?
Wel moet het ook gaan over processen, klanten, financiën etc. Als dat
helder is kunnen de HR onderwerpen eraan worden gekoppeld.
4.3.3 Nou, en? Of het belang van doorvragen
Als je niet met het eerste antwoord tevreden bent en doorvraagt komen
ook andere mogelijke oorzaken van het probleem in beeld. Dat zorgt voor
een achterliggend probleem dat verband houdt met het resultaatgebied
van de organisatie. Dan heb je de businessvraag te pakken.
Maar businessvragen gaan niet altijd over problemen, het kan ook over
kansen gaan.
4.3.4 Barrière en key question
Dan ga je de IST en SOLL vergelijken. Dan is de vraag: wat hou je tegen
om van IST naar SOLL te gaan? Dan kom je op de businessvraag. Er zijn 2
types barrières:
1. Barrières die vertaald kunnen worden in een
optimalisatievraag: dan is het nog niet duidelijk wat de SOLL is.
Dan zal de businessvraag de vorm hebben van een
optimalisatievraag. Bijv.: wat is (in SOLL)de optimale verhouding
tussen flexibele en vaste krachten om onze organisatiedoelstellingen
te behalen?
2. Barrières die vertaald kunnen worden in een hoe-oftewel
methodiekvraag: je weet wel waar je staat en waar je naartoe wilt,
maar het is niet duidelijk hoe je daar moet komen. Dan zal de
businessvraag geformuleerd zijn in: aan welke knoppen moeten we
draaien?
Uiteindelijk zal de businessvraag algemener of specifieker zijn. Dit ligt aan
de context.
4.4 Succesfactoren en valkuilen
Kom niet met oplossingen: de valkuil is hier dat je niet weet of je de
echte businessvraag te pakken hebt.
