Bedrijfsstructuren en
functieclassificatie
Organisatieleer in historisch perspectief
Hoe moet je een organisatie vormgeven en aansturen? = Zo
oud als de straat.
1491 v.C.: Oude Testament – Exodus: Jethro tot Mozes
- “Je zult er nog onder bezwijken, en de mensen die bij je komen
ook. Dit is een veel te zware taak voor je, je kunt die niet alleen
aan. (19) Luister, ik zal je een goede raad geven, en moge God je
dan terzijde staan. Jij moet het volk bij God vertegenwoordigen en
hun geschillen aan hem voorleggen. (20) Prent hun zijn wetten en
voorschriften in en leer hun welke weg ze moeten bewandelen en
welke plichten ze moeten vervullen. (21) Maar zoek daarnaast
onder het volk een aantal doortastende, vrome mannen, die
betrouwbaar zijn en zich niet laten omkopen, en geef hun de
leiding over groepen van duizend, van honderd, van vijftig en van
tien. (22) Zij moeten altijd over het volk rechtspreken. Belangrijke
geschillen leggen ze aan jou voor, in minder belangrijke
geschillen doen ze zelf uitspraak. Zij zullen je last verlichten door
die samen met jou te dragen. (23) Als je het op deze manier
aanpakt, en als God het wil, kun je het volhouden en kunnen al
die mensen tevreden naar hun tenten gaan.’
- (24) Mozes luisterde naar zijn schoonvader en deed wat deze
hem had aangeraden. (25) Hij koos uit heel Israël doortastende
mannen en stelde hen over het volk aan: hij gaf hun de leiding
over groepen van duizend, van honderd, van vijftig en van tien.
(26) Zij stonden altijd klaar om over het volk recht te spreken.
Moeilijke zaken legden ze aan Mozes voor, in eenvoudiger zaken
deden ze zelf uitspraak.
500 v.C.: Sun Tzu
- ‘De kunst van het oorlogsvoeren’: pleit voor het invoeren van
hiërarchische organisatiestructuren, interne communicatie en
‘staff planning’
400 v.C.: Socrates – Aristoteles
- Pleit voor de universaliteit van beheer als een ‘kunst’ (kunde) op
zich – bevestigt de specifieke ‘natuur’ van uitvoerende machten
en functies voor alle organisaties maar ze moeten ook een vooraf
spiegeling zijn van de specifieke cultuur
1513: Machiavelli
- ‘Il Discordo’: pleit voor het principe van eenheid van bevel, “Beter
het bevel in de handen van één middelmatig man, dan in handen
van twee met hoge verdiensten en een gelijke bekwaamheid.”
- ‘Il Principe: hèt boek over leiderschap
1
, 1776: Adam Smith
- ‘The Wealth of Nations’: beschrijft de optimale organisatie (om
naalden te produceren), incl. menselijke aspecten
1813: Charles Bobbage
- ‘Address to the Superintendents of Manufactories’: pleit om
evenveel aandacht te besteden aan hun ‘vitale machines’
(mensen) als aan hun ‘onbezielde’ machines
1911: F.W. Taylor
- ‘The Principles of Scientific Management’
Inleiding tot organisatieleer
Definitie
Organisatie = een doelgerichte samenbundeling van kennis,
vaardigheden en kracht tussen drie of meer personen die primair
middelen en activiteiten aanwendt om te voorzien in de behoefte
aan producten en/of diensten in haar omgeving.
- Merk op: formeel, structuur, hiërarchie etc. worden niet vermeld
- Het begrip organisatie is ook uit te breiden tot elk
samenwerkingsverband tussen meerdere personen
- Bijvoorbeeld: in gezinspsychologie/ -sociologie wordt het
(kern)gezin ook als organisatie omschreven
Drie basispijlers
De drie basispijlers, waarop elke organisatie berust zijn kennis,
kader en controle:
1. Kennis: alle wetenschap, die nodig is voor het goed
functioneren. Dit betreft bijvoorbeeld: technische kennis,
organisatieleer, gedragswetenschappen (hoe reageren mensen)
communicatieleer, kennis hebben van de consequenties van de
beslissingen en gedragingen (risico-analyse), etc.
2. Het kader: alle hiërarchische lagen van de organisatie, de
niveaus waar beslissingen worden genomen en opdrachten
worden gegeven.
3. Controle: iedereen dient in zijn functioneren en handelen dient
te worden gecontroleerd.
o CONTROLE IS EEN KRITISCH BEGRIP IN ORGANISATIELEER
o “Vertrouwen is goed, controle is beter”
o Vertrouwen en controle houden elkaar in evenwicht:
Als je geen vertrouwen hebt, verval je in controle
Als je geen controle hebt, vervalt uw structuur
Henry Mintzberg: 5 basisonderdelen (+1)
Henry Mintzberg (Canada) is vandaag nog steeds de leidende denker
rond organisatiestructuren.
2
, Hij onderscheidt in zijn “Structures in fives” (1983) binnen een
klassieke organisatiestructuur 5 basisonderdelen:
1. Uitvoerende kern: dat wat in normaal Nederlands de werkvloer
genoemd wordt, de mensen die het eigenlijke werk in het bedrijf
doen
2. Ondersteunende diensten: diensten zoals HR, IT, Finance,
Legal…
3. Technostructuren: de planningsafdelingen, de afdelingen die de
standaards voorschrijven
4. Middenkader: de managementlagen onder de top en boven de
werkvloer
5. Strategische top: de directie, en in de grote multinationals niet
alleen de top, maar ook de business-unit directies
6. Bijkomend: ‘ideologie’: gedeelde waarden, normen en
bedrijfscultuur
Geven inzichtelijk weer hoe een organisatie georganiseerd
is.
Bij een reorganisatie kom je ook telkens opnieuw die vijf
begrippen tegen. (vaak middenkader dichter bij de werkvloer
krijgen door er een laag tussenuit te halen)
- Technostructuren: finance is begonnen als puur
ondersteunende dienst, maar is vandaag een technostructuur die
sterk mee gaat aansturen.
Controller: kijken naar parameters om organisatie aan te
sturen.
Henry Mintzberg: Coördinerende mechanismen
Die vijf onderdelen maken nog niet dat een organisatie ook effectief
werkt.
Verschillende problemen worden in verschillende organisaties ook
verschillend opgelost.
Hiervoor onderscheidt Mintzberg verschillende ‘coördinerende
mechanismen’:
3
, 1. Wederzijdse aanpassing: effectieve samenwerking
2. Direct toezicht
3. Standaardisatie van werk: door systemen en processen
4. Standaardisatie van output
5. Standaardisatie van kennis: we gaan één bepaald instrument
naar voor schuiven en zeggen dat men op deze manier moet
werken
6. Standaardisatie van normen…
In HR zijn ze vaak bezig met standaardisatie: wetenschappelijk
management dat nog sterk ingebed is.
- Standaard functiebeschrijvingen, standaard opleidingen,
standaard kalenders...
Mintzberg: corrigerende mechanismen die direct toezicht (=
managementlaag/overhead) minder nodig maken we zijn
gevormd/zelfsturend: we kunnen zelf een afweging maken wat er
nodig is op welk moment.
- Allemaal werken op dezelfde manier, met dezelfde
instrumenten…
Als je minder toezicht wil in je organisatie, ga je moeten
werken op standaardisatie (van output): iedereen weet wat er
van hem verwacht wordt op welk moment.
Minder toezicht door bazen/managers, meer toezicht door
iedereen = transparanter maken: iedereen in het bedrijf kan
zien hoe goed ieder departement werkt!
We willen die managementlaag er tussenuit halen, dus
moeten we meer inzetten op corrigerende mechanismen.
Resulterend in een bepaalde bedrijfscultuur (‘ideologie’)
- Voor Mintzberg is het vooral de manier van werken die de
bedrijfscultuur vormgeeft ( i.p.v. omgekeerd).
Veel voorkomende coördinerende mechanismen/ instrumenten zijn :
1. Job standaardisatie (door standaard functiebeschrijvingen)
2. Gedrag standaardisatie ~ competentiemanagement
3. Training/ inductie
4. Informatie- en controlesystemen
5. Specifieke posities: ‘controllers’ , ‘liaison’, ‘coordinator’
6. Grote van eenheden controleren/ bijsturen ...
Gedefinieerd in ’80 en uitgegroeid tot het basispakket van
instrumenten in de meeste organisaties.
- Vaak maakt dit integraal onderdeel uit van het HR-takenpakket.
Controle in structuren
Controle is een kernbegrip/ -element in de organisaties
- Kritisch element voor vertrouwen
4
functieclassificatie
Organisatieleer in historisch perspectief
Hoe moet je een organisatie vormgeven en aansturen? = Zo
oud als de straat.
1491 v.C.: Oude Testament – Exodus: Jethro tot Mozes
- “Je zult er nog onder bezwijken, en de mensen die bij je komen
ook. Dit is een veel te zware taak voor je, je kunt die niet alleen
aan. (19) Luister, ik zal je een goede raad geven, en moge God je
dan terzijde staan. Jij moet het volk bij God vertegenwoordigen en
hun geschillen aan hem voorleggen. (20) Prent hun zijn wetten en
voorschriften in en leer hun welke weg ze moeten bewandelen en
welke plichten ze moeten vervullen. (21) Maar zoek daarnaast
onder het volk een aantal doortastende, vrome mannen, die
betrouwbaar zijn en zich niet laten omkopen, en geef hun de
leiding over groepen van duizend, van honderd, van vijftig en van
tien. (22) Zij moeten altijd over het volk rechtspreken. Belangrijke
geschillen leggen ze aan jou voor, in minder belangrijke
geschillen doen ze zelf uitspraak. Zij zullen je last verlichten door
die samen met jou te dragen. (23) Als je het op deze manier
aanpakt, en als God het wil, kun je het volhouden en kunnen al
die mensen tevreden naar hun tenten gaan.’
- (24) Mozes luisterde naar zijn schoonvader en deed wat deze
hem had aangeraden. (25) Hij koos uit heel Israël doortastende
mannen en stelde hen over het volk aan: hij gaf hun de leiding
over groepen van duizend, van honderd, van vijftig en van tien.
(26) Zij stonden altijd klaar om over het volk recht te spreken.
Moeilijke zaken legden ze aan Mozes voor, in eenvoudiger zaken
deden ze zelf uitspraak.
500 v.C.: Sun Tzu
- ‘De kunst van het oorlogsvoeren’: pleit voor het invoeren van
hiërarchische organisatiestructuren, interne communicatie en
‘staff planning’
400 v.C.: Socrates – Aristoteles
- Pleit voor de universaliteit van beheer als een ‘kunst’ (kunde) op
zich – bevestigt de specifieke ‘natuur’ van uitvoerende machten
en functies voor alle organisaties maar ze moeten ook een vooraf
spiegeling zijn van de specifieke cultuur
1513: Machiavelli
- ‘Il Discordo’: pleit voor het principe van eenheid van bevel, “Beter
het bevel in de handen van één middelmatig man, dan in handen
van twee met hoge verdiensten en een gelijke bekwaamheid.”
- ‘Il Principe: hèt boek over leiderschap
1
, 1776: Adam Smith
- ‘The Wealth of Nations’: beschrijft de optimale organisatie (om
naalden te produceren), incl. menselijke aspecten
1813: Charles Bobbage
- ‘Address to the Superintendents of Manufactories’: pleit om
evenveel aandacht te besteden aan hun ‘vitale machines’
(mensen) als aan hun ‘onbezielde’ machines
1911: F.W. Taylor
- ‘The Principles of Scientific Management’
Inleiding tot organisatieleer
Definitie
Organisatie = een doelgerichte samenbundeling van kennis,
vaardigheden en kracht tussen drie of meer personen die primair
middelen en activiteiten aanwendt om te voorzien in de behoefte
aan producten en/of diensten in haar omgeving.
- Merk op: formeel, structuur, hiërarchie etc. worden niet vermeld
- Het begrip organisatie is ook uit te breiden tot elk
samenwerkingsverband tussen meerdere personen
- Bijvoorbeeld: in gezinspsychologie/ -sociologie wordt het
(kern)gezin ook als organisatie omschreven
Drie basispijlers
De drie basispijlers, waarop elke organisatie berust zijn kennis,
kader en controle:
1. Kennis: alle wetenschap, die nodig is voor het goed
functioneren. Dit betreft bijvoorbeeld: technische kennis,
organisatieleer, gedragswetenschappen (hoe reageren mensen)
communicatieleer, kennis hebben van de consequenties van de
beslissingen en gedragingen (risico-analyse), etc.
2. Het kader: alle hiërarchische lagen van de organisatie, de
niveaus waar beslissingen worden genomen en opdrachten
worden gegeven.
3. Controle: iedereen dient in zijn functioneren en handelen dient
te worden gecontroleerd.
o CONTROLE IS EEN KRITISCH BEGRIP IN ORGANISATIELEER
o “Vertrouwen is goed, controle is beter”
o Vertrouwen en controle houden elkaar in evenwicht:
Als je geen vertrouwen hebt, verval je in controle
Als je geen controle hebt, vervalt uw structuur
Henry Mintzberg: 5 basisonderdelen (+1)
Henry Mintzberg (Canada) is vandaag nog steeds de leidende denker
rond organisatiestructuren.
2
, Hij onderscheidt in zijn “Structures in fives” (1983) binnen een
klassieke organisatiestructuur 5 basisonderdelen:
1. Uitvoerende kern: dat wat in normaal Nederlands de werkvloer
genoemd wordt, de mensen die het eigenlijke werk in het bedrijf
doen
2. Ondersteunende diensten: diensten zoals HR, IT, Finance,
Legal…
3. Technostructuren: de planningsafdelingen, de afdelingen die de
standaards voorschrijven
4. Middenkader: de managementlagen onder de top en boven de
werkvloer
5. Strategische top: de directie, en in de grote multinationals niet
alleen de top, maar ook de business-unit directies
6. Bijkomend: ‘ideologie’: gedeelde waarden, normen en
bedrijfscultuur
Geven inzichtelijk weer hoe een organisatie georganiseerd
is.
Bij een reorganisatie kom je ook telkens opnieuw die vijf
begrippen tegen. (vaak middenkader dichter bij de werkvloer
krijgen door er een laag tussenuit te halen)
- Technostructuren: finance is begonnen als puur
ondersteunende dienst, maar is vandaag een technostructuur die
sterk mee gaat aansturen.
Controller: kijken naar parameters om organisatie aan te
sturen.
Henry Mintzberg: Coördinerende mechanismen
Die vijf onderdelen maken nog niet dat een organisatie ook effectief
werkt.
Verschillende problemen worden in verschillende organisaties ook
verschillend opgelost.
Hiervoor onderscheidt Mintzberg verschillende ‘coördinerende
mechanismen’:
3
, 1. Wederzijdse aanpassing: effectieve samenwerking
2. Direct toezicht
3. Standaardisatie van werk: door systemen en processen
4. Standaardisatie van output
5. Standaardisatie van kennis: we gaan één bepaald instrument
naar voor schuiven en zeggen dat men op deze manier moet
werken
6. Standaardisatie van normen…
In HR zijn ze vaak bezig met standaardisatie: wetenschappelijk
management dat nog sterk ingebed is.
- Standaard functiebeschrijvingen, standaard opleidingen,
standaard kalenders...
Mintzberg: corrigerende mechanismen die direct toezicht (=
managementlaag/overhead) minder nodig maken we zijn
gevormd/zelfsturend: we kunnen zelf een afweging maken wat er
nodig is op welk moment.
- Allemaal werken op dezelfde manier, met dezelfde
instrumenten…
Als je minder toezicht wil in je organisatie, ga je moeten
werken op standaardisatie (van output): iedereen weet wat er
van hem verwacht wordt op welk moment.
Minder toezicht door bazen/managers, meer toezicht door
iedereen = transparanter maken: iedereen in het bedrijf kan
zien hoe goed ieder departement werkt!
We willen die managementlaag er tussenuit halen, dus
moeten we meer inzetten op corrigerende mechanismen.
Resulterend in een bepaalde bedrijfscultuur (‘ideologie’)
- Voor Mintzberg is het vooral de manier van werken die de
bedrijfscultuur vormgeeft ( i.p.v. omgekeerd).
Veel voorkomende coördinerende mechanismen/ instrumenten zijn :
1. Job standaardisatie (door standaard functiebeschrijvingen)
2. Gedrag standaardisatie ~ competentiemanagement
3. Training/ inductie
4. Informatie- en controlesystemen
5. Specifieke posities: ‘controllers’ , ‘liaison’, ‘coordinator’
6. Grote van eenheden controleren/ bijsturen ...
Gedefinieerd in ’80 en uitgegroeid tot het basispakket van
instrumenten in de meeste organisaties.
- Vaak maakt dit integraal onderdeel uit van het HR-takenpakket.
Controle in structuren
Controle is een kernbegrip/ -element in de organisaties
- Kritisch element voor vertrouwen
4
