CULTUURONTWIKKELING
XXX.
Een praktijkplan gericht op de duurzaamheid van
“groen bloed” en de samenhang met leiderschap.
Voorletters en naam: XXX
Studentnummer: XXX
Datum: 20-12-2019
Opleidingsinstituut: NCOI-opleidingsgroep
Master: Management, cultuur en verandering
Masterclass: Organisatie en cultuur
Docent: XXX
,Voorwoord
Een praktijkplan schrijven over cultuur. Het heeft me in het begin veel vragen gebracht.
Waar begin ik? Wie kan mij er binnen de organisatie meer over vertellen? Maar ineens begreep ik dat
cultuur dagelijks een cruciale rol speelt binnen de organisatie én mijn werkleven.
Voor u ligt mijn tweede eindopdracht van de masterclass organisatie en cultuur. Een praktijkplan wat
zich richt op duurzaamheid en flexibiliteit van de organisatie en daarmee het “groene bloed” wat als
cultuur dient mee te deinzen met de toekomstige ontwikkelingen.
Veranderingen brengen een organisatie in beweging. Soms noodzakelijk, soms spontaan. Daaruit
voortvloeiend zullen gedrag en houding binnen de organisatie reageren. Als ik naar mijzelf kijk, zie ik
ook een constante in de veranderingen binnen mijn werkleven. Het wisselen en doorgroeien in functie,
een opleiding volgen naast je werk en uiteraard ook het privéleven wat zich aanpast aan al deze
veranderingen.
Maar wat doen al die veranderingen eigenlijk met mensen? Welke rol kan de organisatie betekenen
om de verwachtingen en (on)zekerheden te begeleiden? Welke leiderschapsrollen zijn hierbij
weggelegd? Waarom grijpen we vaak terug naar ‘oude gewoonte’ bij terugval? In het praktijkplan
probeer ik antwoordt en advies te geven over hoe XXX Food Group haar cultuur kan meenemen in
haar toekomstige reis met al haar veranderingen.
Uiteraard heb ik het plan niet alleen kunnen opstellen. Graag wil ik de volgende mensen specifiek
bedanken voor hun input en kritische blik op de vele vragen die ik heb gesteld. Chief Human
Resource Officer (CHRO) XXX, eindverantwoordelijke HR en voorstander van cultuurontwikkeling.
XXX, zijn ervaring en kennis over het “groene bloed” is van grote meerwaarde geweest. XXX, Zijn rol
binnen HR en zijn visie over de nieuwe generatie XXX, heeft de probleem- en doelstelling beter
gevormd en zorgde dat alle details klopten.
Uiteraard wil ik ook XXX bedanken. Als docent heeft XXX mij continu op het juiste pad gehouden. Zijn
kritische vragen eisen mijzelf om zorg te dragen dat ik steeds dieper de literatuur induik.
Tot slot, wil ik uiteraard ook mijn gezin bedanken. Jullie ondersteuning en motivatie houden me scherp
in mijn gehele studietijd.
Ik wens u veel leesplezier.
XXX
1
, Samenvatting
Er is geen beste manier van veranderen. Het kopiëren van veranderprocessen van andere
organisaties lijdt ook vaak niet tot het gewenste succes. Het gaat iedere keer weer om het maken van
bewuste keuzes voor de inrichting van het veranderproces. Waarbij er gekeken dient te worden naar
de organisatie als geheel. Eerst stilstaan en objectief kijken waar de organisatie staat en welke visie zij
draagt. Alle aandacht dient gericht te zijn op het creëren van meerwaarde voor klant én mens.
Het praktijkplan bevat de verslaglegging van een kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar de huidige
en gewenste organisatiecultuur binnen XXX. Met het onderzoek uit deze eindopdracht wil de
onderzoeker inzicht geven in de huidige en gewenste organisatiecultuur en welke stappen de
organisatie kan nemen om cultuurveranderingen te begeleiden. |
In de afgelopen jaren is de cultuur meegegroeid tot waar de organisatie zich nu bevindt. XXX bevindt
zich in een grote transitie. Door grote overnames, internationalisatie, afstoten van de Retailactiviteiten
en herverdeling van haar landschap, is er een culturele spanning ontstaan binnen de organisatie. Dit
heeft uiteraard effect op de cultuur binnen XXX.
Leidinggevenden zijn gewisseld en de in- en uitstroom van medewerkers ligt op moment van schrijven
in een hoog tempo. Het valt op dat er een transitie tussen oude gewoonten en nieuwe gewoonten
bezig is. Uit de verschillende gesprekken kan geconcludeerd worden dat de directie en management
nog steeds de ondernemersgeest bezitten en deze graag vertalen naar strategische doelen. Waarbij
de normen en waarden dienen te landen.
De centrale vraag die vervolgens vanuit het praktijkplan is opgesteld, luidt als volgt:
“Welke (culturele) factoren zijn van invloed om tot de gewenste cultuurverandering te komen?
In het antwoordt op de centrale vraag komt duidelijk naar voren dat de organisatie een huidige
marktcultuur beheerst. Waarbij focus op concurrentie, prestatiegerichtheid en dominantie binnen de
corebusiness als kenmerken genoemd mogen worden. De gewenste cultuur vraagt om een cultuurmix
van adhocratie- en familiecultuur. Factoren die vragen om meer bevlogenheid en coaching vanuit
leiderschap. Een gedeelde visie, die de onrust kan wegnemen en duidelijkheid schept voor de
toekomst.
Vanuit de kwalitatieve interviews met de directie, komt duidelijk naar voren dat de resultaten vanuit het
onderzoek overeenkomen met de resultaten die vanuit de grootschalige stakeholderswatch naar
voren zijn gekomen. De drang naar samenwerking, ad hoc aansturen en gedeelde visie zijn de rode
draad in het veranderen van de gewenste cultuur.
De faseringen van Cameron & Quinn kunnen als leidraad dienen om een concreet plan van aanpak
op te stellen en komen deels overeen met de people’s strategy die de afdeling HR heeft opgesteld
voor de organisatie.
Het is van belang dat de organisatie een concreet plan van aanpak gaat opstellen en
organisatiecultuur gaat zien als een onmisbare schakel bij haar strategische besluitvorming en
aansturing van haar dagelijkse operatie. Waarbij de medewerker en haar betrokkenheid als
waardevolle input mag worden gezien.
De cultuur zal niet in verandering komen totdat er binnen de organisatie volledige transparantie wordt
getoond over de visie en waarbij de gewenste leiderschap duidelijk in beeld wordt gebracht en waar
nodig wordt aangepast.
XXX heeft echter een sterke culturele waarde die zij, mits goed wordt aangevlogen, nog jaren kan
ontwikkelen. Een cultuur waar iedere medewerker trots op kan zijn en waarbij de verbondenheid
vanuit het verleden en heden, een rode draad kan spelen als inspiratie voor de totale organisatie.
2
XXX.
Een praktijkplan gericht op de duurzaamheid van
“groen bloed” en de samenhang met leiderschap.
Voorletters en naam: XXX
Studentnummer: XXX
Datum: 20-12-2019
Opleidingsinstituut: NCOI-opleidingsgroep
Master: Management, cultuur en verandering
Masterclass: Organisatie en cultuur
Docent: XXX
,Voorwoord
Een praktijkplan schrijven over cultuur. Het heeft me in het begin veel vragen gebracht.
Waar begin ik? Wie kan mij er binnen de organisatie meer over vertellen? Maar ineens begreep ik dat
cultuur dagelijks een cruciale rol speelt binnen de organisatie én mijn werkleven.
Voor u ligt mijn tweede eindopdracht van de masterclass organisatie en cultuur. Een praktijkplan wat
zich richt op duurzaamheid en flexibiliteit van de organisatie en daarmee het “groene bloed” wat als
cultuur dient mee te deinzen met de toekomstige ontwikkelingen.
Veranderingen brengen een organisatie in beweging. Soms noodzakelijk, soms spontaan. Daaruit
voortvloeiend zullen gedrag en houding binnen de organisatie reageren. Als ik naar mijzelf kijk, zie ik
ook een constante in de veranderingen binnen mijn werkleven. Het wisselen en doorgroeien in functie,
een opleiding volgen naast je werk en uiteraard ook het privéleven wat zich aanpast aan al deze
veranderingen.
Maar wat doen al die veranderingen eigenlijk met mensen? Welke rol kan de organisatie betekenen
om de verwachtingen en (on)zekerheden te begeleiden? Welke leiderschapsrollen zijn hierbij
weggelegd? Waarom grijpen we vaak terug naar ‘oude gewoonte’ bij terugval? In het praktijkplan
probeer ik antwoordt en advies te geven over hoe XXX Food Group haar cultuur kan meenemen in
haar toekomstige reis met al haar veranderingen.
Uiteraard heb ik het plan niet alleen kunnen opstellen. Graag wil ik de volgende mensen specifiek
bedanken voor hun input en kritische blik op de vele vragen die ik heb gesteld. Chief Human
Resource Officer (CHRO) XXX, eindverantwoordelijke HR en voorstander van cultuurontwikkeling.
XXX, zijn ervaring en kennis over het “groene bloed” is van grote meerwaarde geweest. XXX, Zijn rol
binnen HR en zijn visie over de nieuwe generatie XXX, heeft de probleem- en doelstelling beter
gevormd en zorgde dat alle details klopten.
Uiteraard wil ik ook XXX bedanken. Als docent heeft XXX mij continu op het juiste pad gehouden. Zijn
kritische vragen eisen mijzelf om zorg te dragen dat ik steeds dieper de literatuur induik.
Tot slot, wil ik uiteraard ook mijn gezin bedanken. Jullie ondersteuning en motivatie houden me scherp
in mijn gehele studietijd.
Ik wens u veel leesplezier.
XXX
1
, Samenvatting
Er is geen beste manier van veranderen. Het kopiëren van veranderprocessen van andere
organisaties lijdt ook vaak niet tot het gewenste succes. Het gaat iedere keer weer om het maken van
bewuste keuzes voor de inrichting van het veranderproces. Waarbij er gekeken dient te worden naar
de organisatie als geheel. Eerst stilstaan en objectief kijken waar de organisatie staat en welke visie zij
draagt. Alle aandacht dient gericht te zijn op het creëren van meerwaarde voor klant én mens.
Het praktijkplan bevat de verslaglegging van een kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar de huidige
en gewenste organisatiecultuur binnen XXX. Met het onderzoek uit deze eindopdracht wil de
onderzoeker inzicht geven in de huidige en gewenste organisatiecultuur en welke stappen de
organisatie kan nemen om cultuurveranderingen te begeleiden. |
In de afgelopen jaren is de cultuur meegegroeid tot waar de organisatie zich nu bevindt. XXX bevindt
zich in een grote transitie. Door grote overnames, internationalisatie, afstoten van de Retailactiviteiten
en herverdeling van haar landschap, is er een culturele spanning ontstaan binnen de organisatie. Dit
heeft uiteraard effect op de cultuur binnen XXX.
Leidinggevenden zijn gewisseld en de in- en uitstroom van medewerkers ligt op moment van schrijven
in een hoog tempo. Het valt op dat er een transitie tussen oude gewoonten en nieuwe gewoonten
bezig is. Uit de verschillende gesprekken kan geconcludeerd worden dat de directie en management
nog steeds de ondernemersgeest bezitten en deze graag vertalen naar strategische doelen. Waarbij
de normen en waarden dienen te landen.
De centrale vraag die vervolgens vanuit het praktijkplan is opgesteld, luidt als volgt:
“Welke (culturele) factoren zijn van invloed om tot de gewenste cultuurverandering te komen?
In het antwoordt op de centrale vraag komt duidelijk naar voren dat de organisatie een huidige
marktcultuur beheerst. Waarbij focus op concurrentie, prestatiegerichtheid en dominantie binnen de
corebusiness als kenmerken genoemd mogen worden. De gewenste cultuur vraagt om een cultuurmix
van adhocratie- en familiecultuur. Factoren die vragen om meer bevlogenheid en coaching vanuit
leiderschap. Een gedeelde visie, die de onrust kan wegnemen en duidelijkheid schept voor de
toekomst.
Vanuit de kwalitatieve interviews met de directie, komt duidelijk naar voren dat de resultaten vanuit het
onderzoek overeenkomen met de resultaten die vanuit de grootschalige stakeholderswatch naar
voren zijn gekomen. De drang naar samenwerking, ad hoc aansturen en gedeelde visie zijn de rode
draad in het veranderen van de gewenste cultuur.
De faseringen van Cameron & Quinn kunnen als leidraad dienen om een concreet plan van aanpak
op te stellen en komen deels overeen met de people’s strategy die de afdeling HR heeft opgesteld
voor de organisatie.
Het is van belang dat de organisatie een concreet plan van aanpak gaat opstellen en
organisatiecultuur gaat zien als een onmisbare schakel bij haar strategische besluitvorming en
aansturing van haar dagelijkse operatie. Waarbij de medewerker en haar betrokkenheid als
waardevolle input mag worden gezien.
De cultuur zal niet in verandering komen totdat er binnen de organisatie volledige transparantie wordt
getoond over de visie en waarbij de gewenste leiderschap duidelijk in beeld wordt gebracht en waar
nodig wordt aangepast.
XXX heeft echter een sterke culturele waarde die zij, mits goed wordt aangevlogen, nog jaren kan
ontwikkelen. Een cultuur waar iedere medewerker trots op kan zijn en waarbij de verbondenheid
vanuit het verleden en heden, een rode draad kan spelen als inspiratie voor de totale organisatie.
2
