Human Resources D5 2019-2020
DEEL 5: PERSONEELSBEOORDELING
1. Prestatiebeoordeling
Prestatiebeoordeling = Beoordelen van prestaties van een medewerker in het verleden. Op
basis van de beoordeling ga je beslissingen nemen voor een verdere loopbaan (promoties?
…)
1. Terugblik op periode van presteren
2. Oordeel van leidinggevende over prestaties van de medewerker (of omgekeerd)
3. Eenrichtingsverkeer
Persoon X oordeelt over persoon Y
4. Formele gevolgen in rechtspositiesfeer
5. Beoordeling als beheersinstrument
Deze manieren hebben een ander doel en er geldt ook het “splitsingsprincipe”, nl. dat je ze
best niet combineert met elkaar (niet samenvoegen in 1 gesprek. Je hebt voor elk type
beoordeling andere procedures etc
Waarom pleidooi om deze manier te laten gaan?
1. Gigantisch grote impact op de verhouding tss WN en WG. Dit komt omdat deze
persoon volledig afhankelijk is van de beoordeling van de leidinggevende.
+ in veel bedrijven staat dit in contrast met de visie die ze hebben op leiderschap (
een meer coachende vorm van leidingschap)
2. Complexe informatie wordt vertaald naar een binaire beslissing (ja / nee)
WG moet bv. een heel jaar lang de WN controleren en zien hoe ze hun job uitvoeren,
maar uiteindelijk is het gewoon een “ja of nee voor een bonus”
1/18
,Human Resources D5 2019-2020
2. Functioneringsbeoordeling
Het doel hier is om het functioneren te bevorderen / verbeteren.
1. Vooruitblik op periode van anders functioneren
2. Gezamenlijke evaluatie van functioneren
WN en WG die een functioneringsgesprek aangaan is een gezamenlijke evaluatie
? hoe verloopt het functioneren van de WN ? Maar een deel van het functioneren is ook
de ondersteuning die je krijgt van de onderneming en dus ook de WG. Zo kan de WN ook
de WG betrekken.
3. Tweerichtingsverkeer (dialoog)
4. Informeel overleg over oplossingen
5. Beoordeling als ontwikkelingsinstrument
− Belangrijkste hier: “Afspraken”
Bv. Gaan naar meer flexibele arbeidstijden / opleiding /…
Het is belangrijk in zo’n functioneringsgesprek dat je een soort cyclus opmaakt: de
output van het ene gesprek moet de input zijn van het volgende
o “We hebben in het vorige gesprek een aantal afsrpaken gemaakt, maar zijn
deze nu echt nagekomen?”
− 3 type fits
o The person job-fit
De vaardigheden, zijn die voldoende om de job goed uit te oefenen / ligt de
job wel in lijn met wat de persoon wil?
o The person organisation-fit
Komen de waarden van de medewerker overeen met die van de
onderneming?
Over de waarden van de onderneming en de beloften?
Bv. Hebben wij inderdaad iets aangepast aan de uren?
o The job organisation-fit
2/18
, Human Resources D5 2019-2020
De doelstellingen die we een persoon in de job meegeven, komen die nog
overeen met de doelstellingen van de onderneming in het algemeen?
3. Potentieelbeoordeling
− = Derde type van beoordeling
− = soort van synoniem van interne selectie: eventuele doorstroming naar een job met meer
mogelijkheden (dus de capaciteiten in kaart brengen)
1. Vooruitblik op toekomstig functioneren
2. Inschatting potentiële capaciteiten
3. Tweerichtingsverkeer over ambities, gekoppeld aan deskundigheidsoordeel over
potentieel
a. Heeft de persoon die ambities voor de volgende job? Nl. een informeel overleg
met de persoon
4. Informeel overleg over loopbaanontwikkeling
5. Beoordeling als ontwikkelingsinstrument
Voorbeeld: Talentprofiel Vlaamse overheid
1. Huidige situaties gaan omschrijven
2. Loopbaanaspiraties = ambities van wat
de persoon wil
a. Hierbij gaan ze dan een diagnose
maken (deskundigheidsoordeel)
i. Struikelblokken
ii. Ontwikkelingsnoden
iii. Belangrijkste vraag
3. Obv hiervan gaan ze een beslissing
nemen (vooral kijken naar de
struikelblokken en ontwikkelingsnoden)
4. Opstellen ontwikkelingsplan
a. Bij de Vlaamse OH kan je
eigenlijk uit een soort van menu
kiezen
5. Specifieke acties concretiseren
3/18
DEEL 5: PERSONEELSBEOORDELING
1. Prestatiebeoordeling
Prestatiebeoordeling = Beoordelen van prestaties van een medewerker in het verleden. Op
basis van de beoordeling ga je beslissingen nemen voor een verdere loopbaan (promoties?
…)
1. Terugblik op periode van presteren
2. Oordeel van leidinggevende over prestaties van de medewerker (of omgekeerd)
3. Eenrichtingsverkeer
Persoon X oordeelt over persoon Y
4. Formele gevolgen in rechtspositiesfeer
5. Beoordeling als beheersinstrument
Deze manieren hebben een ander doel en er geldt ook het “splitsingsprincipe”, nl. dat je ze
best niet combineert met elkaar (niet samenvoegen in 1 gesprek. Je hebt voor elk type
beoordeling andere procedures etc
Waarom pleidooi om deze manier te laten gaan?
1. Gigantisch grote impact op de verhouding tss WN en WG. Dit komt omdat deze
persoon volledig afhankelijk is van de beoordeling van de leidinggevende.
+ in veel bedrijven staat dit in contrast met de visie die ze hebben op leiderschap (
een meer coachende vorm van leidingschap)
2. Complexe informatie wordt vertaald naar een binaire beslissing (ja / nee)
WG moet bv. een heel jaar lang de WN controleren en zien hoe ze hun job uitvoeren,
maar uiteindelijk is het gewoon een “ja of nee voor een bonus”
1/18
,Human Resources D5 2019-2020
2. Functioneringsbeoordeling
Het doel hier is om het functioneren te bevorderen / verbeteren.
1. Vooruitblik op periode van anders functioneren
2. Gezamenlijke evaluatie van functioneren
WN en WG die een functioneringsgesprek aangaan is een gezamenlijke evaluatie
? hoe verloopt het functioneren van de WN ? Maar een deel van het functioneren is ook
de ondersteuning die je krijgt van de onderneming en dus ook de WG. Zo kan de WN ook
de WG betrekken.
3. Tweerichtingsverkeer (dialoog)
4. Informeel overleg over oplossingen
5. Beoordeling als ontwikkelingsinstrument
− Belangrijkste hier: “Afspraken”
Bv. Gaan naar meer flexibele arbeidstijden / opleiding /…
Het is belangrijk in zo’n functioneringsgesprek dat je een soort cyclus opmaakt: de
output van het ene gesprek moet de input zijn van het volgende
o “We hebben in het vorige gesprek een aantal afsrpaken gemaakt, maar zijn
deze nu echt nagekomen?”
− 3 type fits
o The person job-fit
De vaardigheden, zijn die voldoende om de job goed uit te oefenen / ligt de
job wel in lijn met wat de persoon wil?
o The person organisation-fit
Komen de waarden van de medewerker overeen met die van de
onderneming?
Over de waarden van de onderneming en de beloften?
Bv. Hebben wij inderdaad iets aangepast aan de uren?
o The job organisation-fit
2/18
, Human Resources D5 2019-2020
De doelstellingen die we een persoon in de job meegeven, komen die nog
overeen met de doelstellingen van de onderneming in het algemeen?
3. Potentieelbeoordeling
− = Derde type van beoordeling
− = soort van synoniem van interne selectie: eventuele doorstroming naar een job met meer
mogelijkheden (dus de capaciteiten in kaart brengen)
1. Vooruitblik op toekomstig functioneren
2. Inschatting potentiële capaciteiten
3. Tweerichtingsverkeer over ambities, gekoppeld aan deskundigheidsoordeel over
potentieel
a. Heeft de persoon die ambities voor de volgende job? Nl. een informeel overleg
met de persoon
4. Informeel overleg over loopbaanontwikkeling
5. Beoordeling als ontwikkelingsinstrument
Voorbeeld: Talentprofiel Vlaamse overheid
1. Huidige situaties gaan omschrijven
2. Loopbaanaspiraties = ambities van wat
de persoon wil
a. Hierbij gaan ze dan een diagnose
maken (deskundigheidsoordeel)
i. Struikelblokken
ii. Ontwikkelingsnoden
iii. Belangrijkste vraag
3. Obv hiervan gaan ze een beslissing
nemen (vooral kijken naar de
struikelblokken en ontwikkelingsnoden)
4. Opstellen ontwikkelingsplan
a. Bij de Vlaamse OH kan je
eigenlijk uit een soort van menu
kiezen
5. Specifieke acties concretiseren
3/18
