Samenvatting:
De kunst van veranderen
Verandermanagement
,1. Betekenisvol veranderen: kernvragen en dilemma’s
1.1 Inleiding
Veranderingsprocessen zijn complex. Ondanks alle publicaties, presentaties en
ervaringen worden veel veranderprojecten niet tot een succesvol einde gebracht.
Evaluatieonderzoek – dat overigens veel te weinig wordt gedaan – maakt duidelijk dat in
twee derde van alle projecten de oorspronkelijke doelstellingen niet worden gehaald.
Omdat veranderen zo vaak mislukt zijn we op zoek naar de succesformule.
De vier kernvragen
Waarom moet het eigenlijk anders?
Wat is er aan de hand in de huidige
situatie? Wat moet de toekomstige
organisatie worden?
Wie zijn bij de verandering
betrokken? Wie brengen de
verandering tot stand?
Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt
gerealiseerd?
1.2 Vier-ballenmodel
De vier kernvragen uit hoofdstuk 1.1 zijn hier in een nieuw model bijeengebracht.
Waarom willen we veranderen?: Waarom moet het eigenlijk anders, wat zijn de
aanleidingen, wat is het hedendaagse probleem en naar welke bestemming zijn we op
weg.
Wat is de huidige situatie en wat is de gewenste toekomst?: Kijk naar de
huidige structuur etc. en breng de ideale toekomst situatie in beeld (verschil hier
tussen is ook wel de gap analyse).
Hoe wordt het veranderproces op gang gebracht?: Hoe geef je het veranderproces vorm.
Wie is er betrokken bij het veranderproces?: Wie is er allemaal betrokken
bij het veranderproces en welke rol spelen zij binnen dit proces?
, 1.3 Drie dilemma’s uit de veranderpraktijk
Deel & Geheel: Wat zijn de grenzen van de casus om zoveel mogelijk impact te hebben
op de gehele organisatie en andersom.
Inhoud & Betekenis: Eenduidige inhoud krijgt meervoudige betekenis en andersom.
Ratio & Emotie: Hoe geven we emoties een plek zonder de ratio tekort te
doen en andersom.
Deel & Geheel:
De verandercasus is onderdeel van een langetermijnontwikkeling, maar rekken we de
casusgrenzen teveel op, dan neemt de impact op de casus meestal af. Hoe werken we in
korte(re)termijncasussen aan de langetermijnstrategie van de organisatie? De vraag is hoe
we een integrale visie op organiseren en veranderen ontwikkelen.
Inhoud en betekenis
De inhoud moet voor de betrokkenen betekenis krijgen. ‘Making sence’ impliceert dat de
inhoud wordt vertaald naar de eigen belevingswereld. Hoe ga je om met eenduidige
inhoud in relatie tot meerduidige betekenisverlening, terwijl je een verandering probeert
te realiseren?
Ratio en emotie:
Hoe breng je ratio en emotie samen, terwijl het soms zulke lastig te combineren
en zelfs tegenstrijdige krachten zijn?
1.4 Linksom of rechtsom?
Horizontale en verticale congruentie betekend samenhang tussen de vier centrale
vragen, waardoor de verandering een logische argumentatie bezit. Hiervoor zijn twee
wegen.
Traditionele benadering (linksom)
Benadering van continue verandering (rechtsom)
Waarom? & wat? > wie? leiden naar hoe? (linksom)
Hoe? Leid naar wie? En uiteindelijk wat? En waarom? (rechtsom)
1.5 Werken met het vier-ballenmodel
De essentie van het vier-ballenmodel is dat het een concept is, waarmee je op
verschillende manieren een redeneerlijn rond een verandercasus kunt vormgeven. Maar
om met dit concept te kunnen werken, moet je het wel eerst leren.
Zelf geef je de inhoudelijke invulling aan het model, er is geen standaard die stappen laat
zien hoe een verandering succesvol plaatsvind.
De kunst van veranderen
Verandermanagement
,1. Betekenisvol veranderen: kernvragen en dilemma’s
1.1 Inleiding
Veranderingsprocessen zijn complex. Ondanks alle publicaties, presentaties en
ervaringen worden veel veranderprojecten niet tot een succesvol einde gebracht.
Evaluatieonderzoek – dat overigens veel te weinig wordt gedaan – maakt duidelijk dat in
twee derde van alle projecten de oorspronkelijke doelstellingen niet worden gehaald.
Omdat veranderen zo vaak mislukt zijn we op zoek naar de succesformule.
De vier kernvragen
Waarom moet het eigenlijk anders?
Wat is er aan de hand in de huidige
situatie? Wat moet de toekomstige
organisatie worden?
Wie zijn bij de verandering
betrokken? Wie brengen de
verandering tot stand?
Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt
gerealiseerd?
1.2 Vier-ballenmodel
De vier kernvragen uit hoofdstuk 1.1 zijn hier in een nieuw model bijeengebracht.
Waarom willen we veranderen?: Waarom moet het eigenlijk anders, wat zijn de
aanleidingen, wat is het hedendaagse probleem en naar welke bestemming zijn we op
weg.
Wat is de huidige situatie en wat is de gewenste toekomst?: Kijk naar de
huidige structuur etc. en breng de ideale toekomst situatie in beeld (verschil hier
tussen is ook wel de gap analyse).
Hoe wordt het veranderproces op gang gebracht?: Hoe geef je het veranderproces vorm.
Wie is er betrokken bij het veranderproces?: Wie is er allemaal betrokken
bij het veranderproces en welke rol spelen zij binnen dit proces?
, 1.3 Drie dilemma’s uit de veranderpraktijk
Deel & Geheel: Wat zijn de grenzen van de casus om zoveel mogelijk impact te hebben
op de gehele organisatie en andersom.
Inhoud & Betekenis: Eenduidige inhoud krijgt meervoudige betekenis en andersom.
Ratio & Emotie: Hoe geven we emoties een plek zonder de ratio tekort te
doen en andersom.
Deel & Geheel:
De verandercasus is onderdeel van een langetermijnontwikkeling, maar rekken we de
casusgrenzen teveel op, dan neemt de impact op de casus meestal af. Hoe werken we in
korte(re)termijncasussen aan de langetermijnstrategie van de organisatie? De vraag is hoe
we een integrale visie op organiseren en veranderen ontwikkelen.
Inhoud en betekenis
De inhoud moet voor de betrokkenen betekenis krijgen. ‘Making sence’ impliceert dat de
inhoud wordt vertaald naar de eigen belevingswereld. Hoe ga je om met eenduidige
inhoud in relatie tot meerduidige betekenisverlening, terwijl je een verandering probeert
te realiseren?
Ratio en emotie:
Hoe breng je ratio en emotie samen, terwijl het soms zulke lastig te combineren
en zelfs tegenstrijdige krachten zijn?
1.4 Linksom of rechtsom?
Horizontale en verticale congruentie betekend samenhang tussen de vier centrale
vragen, waardoor de verandering een logische argumentatie bezit. Hiervoor zijn twee
wegen.
Traditionele benadering (linksom)
Benadering van continue verandering (rechtsom)
Waarom? & wat? > wie? leiden naar hoe? (linksom)
Hoe? Leid naar wie? En uiteindelijk wat? En waarom? (rechtsom)
1.5 Werken met het vier-ballenmodel
De essentie van het vier-ballenmodel is dat het een concept is, waarmee je op
verschillende manieren een redeneerlijn rond een verandercasus kunt vormgeven. Maar
om met dit concept te kunnen werken, moet je het wel eerst leren.
Zelf geef je de inhoudelijke invulling aan het model, er is geen standaard die stappen laat
zien hoe een verandering succesvol plaatsvind.
