Samenvatng Veranderkunde
Deel I. Indeling, afakening en defniiring
Hoofdstuk 1. Doel, functe en structuur van het boek
Wat is veranderkunde?
Gaat over elke verandering die je door wil voeren in je organisate en daar structureel
over na te denken hoe je dan zorgt dat die verandering een succes kan worden.
Waarom veranderkunde?
- Toenemende complexiteit
- Toenemende snelheid van veranderen. Je moet steeds sneller kunnen meebewegen
- Fundamenteler veranderen
- Verandering van wetgeving, technologie, concurrente
Integrale benadering van veranderkunde:
Veranderkunde bestaat uit wetenschappelijke inzichten van veranderkunde,
organisatekunde, (sociale) psychologie, economie en ethiek.
1. Organisatecontext
2. Verbetervoorstellen
3. Gedrag
Veranderingen moeten evidence-based zijn in plaats van intuïtef of normateff nzichten
die kunnen leiden tot succesvol veranderen moeten theoretsch goed gefundeerd zijn.
In de praktik is veranderen een mix van:
- Bewezen methoden
- Praktjkervaring
- Grondig voorbereiden
- Heel veel communiceren
- Heel veel bijsturen
- En niet bang zijn om fouten te maken
Focus op gedrag: De meeste veranderingen lopen stuk om gedragsaspecten
Veranderproces in 5 stappenf
1. Diagnose stellenf organisatecontext in kaart brengen
2. Veranderaanpakf Visie en strategie ontwerpen
3. Verandermethodef Ontwerpen en ontwikkelen van gewenste verandering (structuur
& cultuur; goed leiderschap en fairness).
4. mplementeren van verandering
5. Evalueren en contnueren
,Hoofdstuk 2. Afakening: keuze voor een integrale benadering van
veranderkunde
Mislukken betekent:
- Je doel niet behalen
- Veranderdramatek tjdens veranderingenf
- Loyaliteit daalt
- Tevredenheid zakt
- Slechter omgaan met medewerkers
Verlies vanf
- Tijd
- Geld
- Energie
Efect mislukkenf
- Frustrate
- Conflicten
- Verslechterde sfeer
Verandercapaciteit = de mogelijkheden en begrenzingen die organisates hebben om
makkelijk te kunnen veranderen. Welke kenmerken van de organisate zijn bevorderend
voor het veranderen?
Kerntaken als uitgangspunt bii veranderen: Kerntaken zijn altjd afgeleid van waarom de
organisate is opgericht. De kerntaken moeten tjdens een verandering ten alle tjde goed
uitgevoerd kunnen worden.
1. Cliintgebondentaken = in non-proftorganisates hebben dit soort taken direct te
maken met zorg, hulp of dienstverlening.
2. Professiegebonden taken = taken die te maken hebben met de ontwikkeling van de
beroepskracht in zijn beroep of functe, zoals deskundigheidsbevordering, en met de
ontwikkeling van het beroep.
3. Organisategebonden taken = taken die te maken hebben de het functoneren in de
organisate en het functoneren van de organisate waar de beroepskracht werkzaam
is.
Missie, visie, strategie
- Missief waarvoor staan we? Wat zijn onze waarden?
- Visief wat willen we bereiken? Hoe willen we de wereld beïnvloeden?
- Strategief hoe willen we dat bereiken?
Paradoxaal veranderen = Wanneer betrokkenen in vroeg stadium weten dat een
ontwerp ook echt oplossingen en verbeteringen biedt, zal er minder weerstand zijn in de
implementatefase. mplementatefase moet niet tot verwarring leiden (doordat er bijv.
, opleidingen worden geboden die geen concrete aansluitng hebben op aanpassingen in
de organisate).
Voorheen was er een tweedeling/onderscheid tussen organisatekunde &
veranderkundef
a) De expertbenadering (strategie/ontwerpmodellen bedenken)
b) De procesbenadering (training/coaching, gericht op gedrag)
Tegenwoordigf integraal karakter van veranderkunde
Bouwstenen van veranderkundef
1. Organisatecontextf Aanleiding, type organisate, veranderdynamiek en
verandercapaciteit.
2. Verbeterconceptenf Oplossingen vinden voor problemen en ontwikkelingen in de
organiastecontext. (De oude cexpertbenadering’)
3. Proces van gedragf Wat zijn de gedragsefecten van verbeterconcepten?
(Oorspronkelijke procesbenadering).
4. Sturingskantf de juiste veranderstrategie vaststellen
Hoofdstuk 3. Begrippenkader
Organisates zijn opgericht om mensen en middelen zodanig te combineren, dat er een
stuurbare, producteve combinate ontstaat, waardoor organisatedoel bereikt wordt.
4 factoren zijn hierbij cruciaalf
1. Management
2. Strategie
3. Producten/diensten
4. (Gedrag van) medewerkers
Niveaus van veranderingf
1. ndividueel niveau (micro)f attude, gedrag, levenscyclus
2. Organisateniveau (meso)f normatef, bestuurlijk,
3. Maatschappelijk niveau (macro)f uitvinding, innovate, revolute, socioculturele
evolute
ndeling typen veranderingenf
1. Gebaseerd op aard en omvang van de verandering (geleidelijk of met sprongen) en de wijze
waarop de verandering ontstaat (gepland of spontaan)
2. ndeling gebaseerd op complexiteit (meerdere veranderingen tegelijk of 1 incrementele
verandering; aanpassing) en reikwiidte van de veranderingen (scope of change: betrekking op
subsystemen zoals bijv. beloningssysteem of op het totale systeem).
a) Grootschalige veranderingf veranderingen in structuur, het beloningsysteem,
controlesysteem etc.
b) Aanpassingf bijv. een nieuw werkontwerp, verbeteren van een afdeling, veranderen van een
werkwijze
c) Fundamentele veranderingf wanneer er componenten van de omgeving van de organisate
veranderen.
d) Heroriintatef drastsch veranderen
, Organisateveranderingen kunnen externe oorzaken of interne oorzaken hebben.
- Externe oorzakenf veranderende afzetmarkt, concurrente, maatschappelijke
ontwikkelingen, wetgeving
- nterne oorzakenf efcicnter werken, veranderen van de leiderschapsstjl, interne
verschuivingen,
Afslankingf Meestal volgt er na afslanking een wederopbouwfase. Dit is nodig om de
gaten te dichten die zijn ontstaan. Een afslanking heef bijna altjd gevolgen voor het
gedrag van de overgebleven mensen. Die krijgen dan te maken met het survivors
trauma.
Planned-changef het zo adequaat mogelijk ondersteunen van mensen die betrokken zijn
bij veranderingsprocessen in organisates.
Tegenwoordig heef een change agent op zijn minst met drie zaken te makenf
1. Zijn eigen persoonlijkheidf hij moet zijn eigen angst om te veranderen voor het
grootste deel hebben overwonnen en ook de grenzen van zijn eigen invloed kennen
om situates en anderen realistsch te kunnen beoordelen en veranderen.
2. Met inzichten uit diverse wetenschappelijke disciplines (organisatekunde,
psychologie en interventekunde)
3. Met de juiste combinate van zijn kunde en persoonlijkheid.
Integrale benadering van veranderkundef Alle onderdelen van een verandertraject in
samenhang zien door inzichten omtrent efectef veranderen te benuten uit meerdere
disciplines. De samenhang laat in de breedte zien wat prioriteit heef en verkromt dat er
in een vicieuze cirkel wordt gewerkt.
Deel II Veranderkundige inzichten in ontwikkeling
Hoofdstuk 4. De integrale wetenschappeliike benadering
Periode 1950-1959
1. Diffusie- en adoptetheorieinf welke factoren hebben invloed op de verspreiding
van kennis en aanvaarding van innovates door individuen en/of organisates?
2. Planned changef het aanvaarden van veranderingen is van cruciaal belang bij
veranderprojecten. Dit kan verbeterd worden door gerichte sturing. Deze stroming
geef een verdere invulling aan het planmatge karakter van veranderprocessen.
o 1951 - Verandermodel (Lewin)
a) Fase 1. Unfreeze - Ontdooien. Doorbreken van het quasi-stonary equilibrium
(evenwicht) en organisate voorbereiden op belangrijke strategische
veranderingen die gaan plaatsvinden.
b) Fase 2. Move - Verschuiven. Strategische veranderingen worden toegepast.
Deel I. Indeling, afakening en defniiring
Hoofdstuk 1. Doel, functe en structuur van het boek
Wat is veranderkunde?
Gaat over elke verandering die je door wil voeren in je organisate en daar structureel
over na te denken hoe je dan zorgt dat die verandering een succes kan worden.
Waarom veranderkunde?
- Toenemende complexiteit
- Toenemende snelheid van veranderen. Je moet steeds sneller kunnen meebewegen
- Fundamenteler veranderen
- Verandering van wetgeving, technologie, concurrente
Integrale benadering van veranderkunde:
Veranderkunde bestaat uit wetenschappelijke inzichten van veranderkunde,
organisatekunde, (sociale) psychologie, economie en ethiek.
1. Organisatecontext
2. Verbetervoorstellen
3. Gedrag
Veranderingen moeten evidence-based zijn in plaats van intuïtef of normateff nzichten
die kunnen leiden tot succesvol veranderen moeten theoretsch goed gefundeerd zijn.
In de praktik is veranderen een mix van:
- Bewezen methoden
- Praktjkervaring
- Grondig voorbereiden
- Heel veel communiceren
- Heel veel bijsturen
- En niet bang zijn om fouten te maken
Focus op gedrag: De meeste veranderingen lopen stuk om gedragsaspecten
Veranderproces in 5 stappenf
1. Diagnose stellenf organisatecontext in kaart brengen
2. Veranderaanpakf Visie en strategie ontwerpen
3. Verandermethodef Ontwerpen en ontwikkelen van gewenste verandering (structuur
& cultuur; goed leiderschap en fairness).
4. mplementeren van verandering
5. Evalueren en contnueren
,Hoofdstuk 2. Afakening: keuze voor een integrale benadering van
veranderkunde
Mislukken betekent:
- Je doel niet behalen
- Veranderdramatek tjdens veranderingenf
- Loyaliteit daalt
- Tevredenheid zakt
- Slechter omgaan met medewerkers
Verlies vanf
- Tijd
- Geld
- Energie
Efect mislukkenf
- Frustrate
- Conflicten
- Verslechterde sfeer
Verandercapaciteit = de mogelijkheden en begrenzingen die organisates hebben om
makkelijk te kunnen veranderen. Welke kenmerken van de organisate zijn bevorderend
voor het veranderen?
Kerntaken als uitgangspunt bii veranderen: Kerntaken zijn altjd afgeleid van waarom de
organisate is opgericht. De kerntaken moeten tjdens een verandering ten alle tjde goed
uitgevoerd kunnen worden.
1. Cliintgebondentaken = in non-proftorganisates hebben dit soort taken direct te
maken met zorg, hulp of dienstverlening.
2. Professiegebonden taken = taken die te maken hebben met de ontwikkeling van de
beroepskracht in zijn beroep of functe, zoals deskundigheidsbevordering, en met de
ontwikkeling van het beroep.
3. Organisategebonden taken = taken die te maken hebben de het functoneren in de
organisate en het functoneren van de organisate waar de beroepskracht werkzaam
is.
Missie, visie, strategie
- Missief waarvoor staan we? Wat zijn onze waarden?
- Visief wat willen we bereiken? Hoe willen we de wereld beïnvloeden?
- Strategief hoe willen we dat bereiken?
Paradoxaal veranderen = Wanneer betrokkenen in vroeg stadium weten dat een
ontwerp ook echt oplossingen en verbeteringen biedt, zal er minder weerstand zijn in de
implementatefase. mplementatefase moet niet tot verwarring leiden (doordat er bijv.
, opleidingen worden geboden die geen concrete aansluitng hebben op aanpassingen in
de organisate).
Voorheen was er een tweedeling/onderscheid tussen organisatekunde &
veranderkundef
a) De expertbenadering (strategie/ontwerpmodellen bedenken)
b) De procesbenadering (training/coaching, gericht op gedrag)
Tegenwoordigf integraal karakter van veranderkunde
Bouwstenen van veranderkundef
1. Organisatecontextf Aanleiding, type organisate, veranderdynamiek en
verandercapaciteit.
2. Verbeterconceptenf Oplossingen vinden voor problemen en ontwikkelingen in de
organiastecontext. (De oude cexpertbenadering’)
3. Proces van gedragf Wat zijn de gedragsefecten van verbeterconcepten?
(Oorspronkelijke procesbenadering).
4. Sturingskantf de juiste veranderstrategie vaststellen
Hoofdstuk 3. Begrippenkader
Organisates zijn opgericht om mensen en middelen zodanig te combineren, dat er een
stuurbare, producteve combinate ontstaat, waardoor organisatedoel bereikt wordt.
4 factoren zijn hierbij cruciaalf
1. Management
2. Strategie
3. Producten/diensten
4. (Gedrag van) medewerkers
Niveaus van veranderingf
1. ndividueel niveau (micro)f attude, gedrag, levenscyclus
2. Organisateniveau (meso)f normatef, bestuurlijk,
3. Maatschappelijk niveau (macro)f uitvinding, innovate, revolute, socioculturele
evolute
ndeling typen veranderingenf
1. Gebaseerd op aard en omvang van de verandering (geleidelijk of met sprongen) en de wijze
waarop de verandering ontstaat (gepland of spontaan)
2. ndeling gebaseerd op complexiteit (meerdere veranderingen tegelijk of 1 incrementele
verandering; aanpassing) en reikwiidte van de veranderingen (scope of change: betrekking op
subsystemen zoals bijv. beloningssysteem of op het totale systeem).
a) Grootschalige veranderingf veranderingen in structuur, het beloningsysteem,
controlesysteem etc.
b) Aanpassingf bijv. een nieuw werkontwerp, verbeteren van een afdeling, veranderen van een
werkwijze
c) Fundamentele veranderingf wanneer er componenten van de omgeving van de organisate
veranderen.
d) Heroriintatef drastsch veranderen
, Organisateveranderingen kunnen externe oorzaken of interne oorzaken hebben.
- Externe oorzakenf veranderende afzetmarkt, concurrente, maatschappelijke
ontwikkelingen, wetgeving
- nterne oorzakenf efcicnter werken, veranderen van de leiderschapsstjl, interne
verschuivingen,
Afslankingf Meestal volgt er na afslanking een wederopbouwfase. Dit is nodig om de
gaten te dichten die zijn ontstaan. Een afslanking heef bijna altjd gevolgen voor het
gedrag van de overgebleven mensen. Die krijgen dan te maken met het survivors
trauma.
Planned-changef het zo adequaat mogelijk ondersteunen van mensen die betrokken zijn
bij veranderingsprocessen in organisates.
Tegenwoordig heef een change agent op zijn minst met drie zaken te makenf
1. Zijn eigen persoonlijkheidf hij moet zijn eigen angst om te veranderen voor het
grootste deel hebben overwonnen en ook de grenzen van zijn eigen invloed kennen
om situates en anderen realistsch te kunnen beoordelen en veranderen.
2. Met inzichten uit diverse wetenschappelijke disciplines (organisatekunde,
psychologie en interventekunde)
3. Met de juiste combinate van zijn kunde en persoonlijkheid.
Integrale benadering van veranderkundef Alle onderdelen van een verandertraject in
samenhang zien door inzichten omtrent efectef veranderen te benuten uit meerdere
disciplines. De samenhang laat in de breedte zien wat prioriteit heef en verkromt dat er
in een vicieuze cirkel wordt gewerkt.
Deel II Veranderkundige inzichten in ontwikkeling
Hoofdstuk 4. De integrale wetenschappeliike benadering
Periode 1950-1959
1. Diffusie- en adoptetheorieinf welke factoren hebben invloed op de verspreiding
van kennis en aanvaarding van innovates door individuen en/of organisates?
2. Planned changef het aanvaarden van veranderingen is van cruciaal belang bij
veranderprojecten. Dit kan verbeterd worden door gerichte sturing. Deze stroming
geef een verdere invulling aan het planmatge karakter van veranderprocessen.
o 1951 - Verandermodel (Lewin)
a) Fase 1. Unfreeze - Ontdooien. Doorbreken van het quasi-stonary equilibrium
(evenwicht) en organisate voorbereiden op belangrijke strategische
veranderingen die gaan plaatsvinden.
b) Fase 2. Move - Verschuiven. Strategische veranderingen worden toegepast.
