SAMENVATTING
CASEMANAGEMENT
Leerdoelen:
o Analyseren van het proces van casemanagement
o Beschrijven van het sociale netwerk van een cliënt m.b.v. een eco- & genogram a.d.h.v. een casus
o Advies geven over hoe, in een bepaalde situatie, een begeleider het beste kan communiceren met
individuen of groepsleden
o Advies geen over het proces van casemanagement & mogelijke problemen daarin a.d.h.v. een casus
o Reflecteren op uw vaardigheden als begeleider & het proces van casemanagement
Kernbegrippen:
o Casemanagement vs zorgcoördinatie
o Assessment
o Planning
o Linking
o Monitoring & evaluatie
WAAROM CASEMANAGEMENT?
Sinds begin jaren ’90 veranderingen:
o Emancipatieprocessen (mondiger worden cliënten)
o Samenwerking tussen verschillende hulpverleningsinstellingen & disciplines is noodzakelijk (moet leiden tot
de coördinatie van hulp- & dienstverlening rond 1 cliënt(systeem))
o Politieke & sociaal-culturele veranderingen (vergrijzing, wegvallen sociale verbanden & netwerken) maken
de noodzaak zichtbaar om andere vormen van hulp- & dienstverlening te ontwikkelen & te praktiseren.
Casemanagement = antwoord op het verschijnsel dat in de huidige samenleving steeds meer mensen met
complexe en/of langdurige problematiek als pionnen tussen instellingen heen & weer geschoven worden.
Organiseert hulpbronnen & psychologische ondersteuning waarmee het mogelijk wordt dat de instelling
functioneert op een manier die een positieve opbrengst heeft voor de cliënt. Niet langer ‘mijn’ cliënt ‘onze’
cliënt!
Verandering = zich anders gaan verhouden tot een bestaande werkelijkheid. Ontstaat wanneer men anders gaat
denken, waarderen, waarnemen en op andere wijze verbanden leggen. Aanleiding tot verandering crisis &
problemen. Bij het in kaart brengen van veranderingen gaat het erom die veranderingen én gevolgen daarvan
zichtbaar te maken.
In de studie ‘met het oog op morgen’ is er een drietal verschuivingen in onze samenleving beschreven,
namelijk:
1. Verschuiving van een zekerheidsmaatschappij naar een risicomaatschappij
2. Verschuiving van een verzorgingsmaatschappij naar een marktmaatschappij
3. Verschuiving van een weetmaatschappij naar een leer- en informatiemaatschappij
De kern van de verschuivingen is dat de verantwoordelijkheid om te kunnen deelnemen aan onze samenleving
in hoge mate bij de burger zelf wordt gelegd.
Aansluitings- & continuÏteitsprobemen:
Verschuivingen in de maatschappij leveren weer nieuwe probleemsituaties op voor mensen die buiten de boot
vallen (‘nieuwe marginalen’). 5 risicogroepen: zorgbehoevende ouderen, jongeren met een slechte start,
langdurig werkelozen & jonge arbeidsongeschikten, allochtonen & maatschappelijke marginalen.
,Nationale overheid erkent deze problematiek & risicogroepen & probeert op het gebied van sociaal beleid te
interveniëren. Hiervoor zijn 4 centrale motieven (Hortulanus):
1. Sociale rechtvaardigheid/tegengaan van grote achterstand
2. Zelfredzaamheid
3. Maatschappelijke participatie
4. Sociale samenhang
Probleem = overheid komt niet met sociale oplossingen maar met bestuurlijke oplossingen. Samenwerking zou
voor de hand liggen, maar nog steeds stellen instellingen/disciplines zich autonoom op waardoor er van een
integrale benadering van complexe problematiek niet/nauwelijks sprake is.
Aansluitingsproblemen op verschillende niveaus:
o micro niveau (relatie hulpverlener – hulpvrager)
o meso niveau (instelling & organisatie. Bijv. schaalvergroting en vorming van geïntegreerde organisaties, met
een brede range aan zorg, hulp & diensten. Zoals een ‘brede school’ & een Zorg Advies Team (ZAT) welke
zorgen voor multidisciplinaire probleemtaxatie & coördinatie van zorg)
o macro niveau (wetgever, beleidsmaker, financier. Overheid probeert bijv. op te treden door versnippering in
de zorg tegen te gaan)
Drie samenhangende trends voor de hulp- en dienstverlening (Van Lieshout, 1991):
1. Empowerment (toerusten)
Mensen en groepen dienen door de hulp- & dienstverlening zo goed mogelijk toegerust te worden zodat ze een
volwaardige plek in de samenleving in kunnen nemen en greep op hun leven en hun bestaansontwerp kunnen
krijgen of houden.
o Activeren i.p.v. compenseren
o Inspraak & participatie van de cliënt aan het hulpverleningsplan
o Afstappen van tekorten & defecten van de cliënt en kijken naar de mogelijkheden
o De cliënt in staat stellen om te leren, zelfstandig te worden en onafhankelijk binnen zijn eigen marges.
2. Accountability (rekenschap afleggen)
De hulp- en dienstverlening dient inzichtelijk te maken op welke manier, met welke middelen, de professionals
werken aan welk doel (verantwoorden wat je doet).
o Bij accountability gaat het niet om wat men wil bereiken, maar om het laten zien hoe men bereikt wat
men wil (niet om ideologie, maar om het effect).
o Het gaat niet alleen om rekenschap afleggen m.b.t. de vraag of de hulp effectief was, maar ook of deze
efficiënt geleverd is.
3. Feedback
Het systematisch verzamelen & rapporteren van die zaken waar men als hulpverlener/instelling tegenaan loopt
bij de uitvoering van de hulp- en dienstverlening. Op basis van deze gegevens baseren politici hun keuzen.
Feedback heeft tot gevolg dat instellingen terug dienen te rapporteren aan overheid en politici, d.m.v.:
o Protocollering
o Registratie
o Signalering
o Het aanbieden van alternatieven
Kader complexe problematiek:
Het hulpaanbod bij complexe problematiek is versnipperd & gefragmentariseerd. Het aanbod van de
instellingen staat centraal & niet de complexe vraag van de cliënt.
men moet niet uitgaan van personen, disciplines of instellingen, maar van het soort hulp dat nodig is
(functionele opbouw: zorgfuncties)
voorzieningen en hulpverleners die hetzelfde doel nastreven worden als één geheel beschouwd (een
functie)
een functiegerichte ordering geeft meer mogelijkheden tot een pasklaar antwoord (zorg op maat) en geeft
meer flexibiliteit
, Niet het aanbod, niet de methode, niet de discipline, niet de instelling staat centraal, maar de vraag van de
cliënt (vraagkant). Dit fundamenteel uitgangspunt houdt onder andere in dat zowel inhoudelijk als
organisatorisch de nadruk komt te liggen op:
o hulp op maat
o integrale hulpverlening
o organisatie van de hulp- en dienstverlening: casemanagement
o een klantgerichte manier van kijken
o de klant als marktpartij, met name wanneer sprake is van een persoonsgebonden budget
WAT IS CASEMANAGEMENT
Casemanagement is meer dan alleen het organiseren & coördineren van de benodigde hulp- & dienstverlening.
Het is een raamwerk waarbinnen vernieuwende hulp- & dienstverlening met & voor mensen met meervoudige
& continuïteitsproblematiek kan worden opgezet, uitgevoerd & getoetst.
Goudriaan zegt hierover: “het gaat daarbij niet alleen om de coördinatie & afstemming van de hulp bij
gelijktijdige hulpverlening door verschillende disciplines en/of voorzieningen, maar ook om de continuïteit van
de hulp als die in verschillende periodes plaats vindt.”
Intagliata e.a. (1986) doen de aanbeveling dat professionals:
o Meer kennis kunnen overdagen aan familieleden t.a.v. het casemanagement van hun familielid
o Dat ze meer werken aan integratie van de bijdragen van deze natuurlijke helpers binnen het formele
casemanagement-systeem
o Dat zij familieleden helpen bij hun behoeften hun bijdragen in de zorg te vergroten. Ook aan deze
mogelijkheden die mensen zelf hebben, ook al zijn deze beperkt, dient veel meer aandacht te worden
besteed.
Casemanagement is niet noodzakelijk in alle situaties van hulp- & dienstverlening, het is een arbeidsintensief
instrument & dient te worden gereserveerd voor de situaties waarin sprake is van aansluitings- &
continuïteitsproblematiek op cliëntniveau.
Wanneer spreken we van casemanagement (Van Lieshout 1991):
o Een uitgewerkte, bredere & adequate diagnostiek (assessment)
o De vaststelling van een samenhangend & volledig hulpverleningsplan (planning)
o De systematische (tussentijdse) evaluatie van hulp- & dienstverlening (monitoring)
o Teamorganisatie die het totaal van de individuele inbreng overstijgt (linking)
Centrale uitgangspunten (Willems 1991):
1. Zonder case is er geen casemanagement. Het gaat altijd om een (individuele) hulpvrager. Vraag/behoefte =
uitgangspunt. De context van kwaliteiten van de hulpvrager staan hierbij centraal wat betreft het ontstaan
van de behoefte alsook op de mogelijkheden om aan de behoefte tegemoet te komen. De hulpvrager moet
zich hierbij actief verhouden tot zijn sociale omgeving.
2. Management regelen, coördineren (o.b.v. samenwerkingsafspraken) & organiseren van de benodigde
hulp- & dienstverlening. ‘Het organiseren door onderhandelen’ (management = niet in de zin van macht).
3. Beslaat het hele traject van vraag naar aanbod. Van aanmelding (komt in aanmerking voor
casemanagement door complexe problematiek of continuïteitsproblematiek) tot afsluiting.
4. Casemanagement beperkt zich tot complexe problematiek of continuïteitsproblematiek. Dus behoeften van
hulpvragers waaraan door verschillende disciplines tegemoet gekomen moet worden & wanneer
CASEMANAGEMENT
Leerdoelen:
o Analyseren van het proces van casemanagement
o Beschrijven van het sociale netwerk van een cliënt m.b.v. een eco- & genogram a.d.h.v. een casus
o Advies geven over hoe, in een bepaalde situatie, een begeleider het beste kan communiceren met
individuen of groepsleden
o Advies geen over het proces van casemanagement & mogelijke problemen daarin a.d.h.v. een casus
o Reflecteren op uw vaardigheden als begeleider & het proces van casemanagement
Kernbegrippen:
o Casemanagement vs zorgcoördinatie
o Assessment
o Planning
o Linking
o Monitoring & evaluatie
WAAROM CASEMANAGEMENT?
Sinds begin jaren ’90 veranderingen:
o Emancipatieprocessen (mondiger worden cliënten)
o Samenwerking tussen verschillende hulpverleningsinstellingen & disciplines is noodzakelijk (moet leiden tot
de coördinatie van hulp- & dienstverlening rond 1 cliënt(systeem))
o Politieke & sociaal-culturele veranderingen (vergrijzing, wegvallen sociale verbanden & netwerken) maken
de noodzaak zichtbaar om andere vormen van hulp- & dienstverlening te ontwikkelen & te praktiseren.
Casemanagement = antwoord op het verschijnsel dat in de huidige samenleving steeds meer mensen met
complexe en/of langdurige problematiek als pionnen tussen instellingen heen & weer geschoven worden.
Organiseert hulpbronnen & psychologische ondersteuning waarmee het mogelijk wordt dat de instelling
functioneert op een manier die een positieve opbrengst heeft voor de cliënt. Niet langer ‘mijn’ cliënt ‘onze’
cliënt!
Verandering = zich anders gaan verhouden tot een bestaande werkelijkheid. Ontstaat wanneer men anders gaat
denken, waarderen, waarnemen en op andere wijze verbanden leggen. Aanleiding tot verandering crisis &
problemen. Bij het in kaart brengen van veranderingen gaat het erom die veranderingen én gevolgen daarvan
zichtbaar te maken.
In de studie ‘met het oog op morgen’ is er een drietal verschuivingen in onze samenleving beschreven,
namelijk:
1. Verschuiving van een zekerheidsmaatschappij naar een risicomaatschappij
2. Verschuiving van een verzorgingsmaatschappij naar een marktmaatschappij
3. Verschuiving van een weetmaatschappij naar een leer- en informatiemaatschappij
De kern van de verschuivingen is dat de verantwoordelijkheid om te kunnen deelnemen aan onze samenleving
in hoge mate bij de burger zelf wordt gelegd.
Aansluitings- & continuÏteitsprobemen:
Verschuivingen in de maatschappij leveren weer nieuwe probleemsituaties op voor mensen die buiten de boot
vallen (‘nieuwe marginalen’). 5 risicogroepen: zorgbehoevende ouderen, jongeren met een slechte start,
langdurig werkelozen & jonge arbeidsongeschikten, allochtonen & maatschappelijke marginalen.
,Nationale overheid erkent deze problematiek & risicogroepen & probeert op het gebied van sociaal beleid te
interveniëren. Hiervoor zijn 4 centrale motieven (Hortulanus):
1. Sociale rechtvaardigheid/tegengaan van grote achterstand
2. Zelfredzaamheid
3. Maatschappelijke participatie
4. Sociale samenhang
Probleem = overheid komt niet met sociale oplossingen maar met bestuurlijke oplossingen. Samenwerking zou
voor de hand liggen, maar nog steeds stellen instellingen/disciplines zich autonoom op waardoor er van een
integrale benadering van complexe problematiek niet/nauwelijks sprake is.
Aansluitingsproblemen op verschillende niveaus:
o micro niveau (relatie hulpverlener – hulpvrager)
o meso niveau (instelling & organisatie. Bijv. schaalvergroting en vorming van geïntegreerde organisaties, met
een brede range aan zorg, hulp & diensten. Zoals een ‘brede school’ & een Zorg Advies Team (ZAT) welke
zorgen voor multidisciplinaire probleemtaxatie & coördinatie van zorg)
o macro niveau (wetgever, beleidsmaker, financier. Overheid probeert bijv. op te treden door versnippering in
de zorg tegen te gaan)
Drie samenhangende trends voor de hulp- en dienstverlening (Van Lieshout, 1991):
1. Empowerment (toerusten)
Mensen en groepen dienen door de hulp- & dienstverlening zo goed mogelijk toegerust te worden zodat ze een
volwaardige plek in de samenleving in kunnen nemen en greep op hun leven en hun bestaansontwerp kunnen
krijgen of houden.
o Activeren i.p.v. compenseren
o Inspraak & participatie van de cliënt aan het hulpverleningsplan
o Afstappen van tekorten & defecten van de cliënt en kijken naar de mogelijkheden
o De cliënt in staat stellen om te leren, zelfstandig te worden en onafhankelijk binnen zijn eigen marges.
2. Accountability (rekenschap afleggen)
De hulp- en dienstverlening dient inzichtelijk te maken op welke manier, met welke middelen, de professionals
werken aan welk doel (verantwoorden wat je doet).
o Bij accountability gaat het niet om wat men wil bereiken, maar om het laten zien hoe men bereikt wat
men wil (niet om ideologie, maar om het effect).
o Het gaat niet alleen om rekenschap afleggen m.b.t. de vraag of de hulp effectief was, maar ook of deze
efficiënt geleverd is.
3. Feedback
Het systematisch verzamelen & rapporteren van die zaken waar men als hulpverlener/instelling tegenaan loopt
bij de uitvoering van de hulp- en dienstverlening. Op basis van deze gegevens baseren politici hun keuzen.
Feedback heeft tot gevolg dat instellingen terug dienen te rapporteren aan overheid en politici, d.m.v.:
o Protocollering
o Registratie
o Signalering
o Het aanbieden van alternatieven
Kader complexe problematiek:
Het hulpaanbod bij complexe problematiek is versnipperd & gefragmentariseerd. Het aanbod van de
instellingen staat centraal & niet de complexe vraag van de cliënt.
men moet niet uitgaan van personen, disciplines of instellingen, maar van het soort hulp dat nodig is
(functionele opbouw: zorgfuncties)
voorzieningen en hulpverleners die hetzelfde doel nastreven worden als één geheel beschouwd (een
functie)
een functiegerichte ordering geeft meer mogelijkheden tot een pasklaar antwoord (zorg op maat) en geeft
meer flexibiliteit
, Niet het aanbod, niet de methode, niet de discipline, niet de instelling staat centraal, maar de vraag van de
cliënt (vraagkant). Dit fundamenteel uitgangspunt houdt onder andere in dat zowel inhoudelijk als
organisatorisch de nadruk komt te liggen op:
o hulp op maat
o integrale hulpverlening
o organisatie van de hulp- en dienstverlening: casemanagement
o een klantgerichte manier van kijken
o de klant als marktpartij, met name wanneer sprake is van een persoonsgebonden budget
WAT IS CASEMANAGEMENT
Casemanagement is meer dan alleen het organiseren & coördineren van de benodigde hulp- & dienstverlening.
Het is een raamwerk waarbinnen vernieuwende hulp- & dienstverlening met & voor mensen met meervoudige
& continuïteitsproblematiek kan worden opgezet, uitgevoerd & getoetst.
Goudriaan zegt hierover: “het gaat daarbij niet alleen om de coördinatie & afstemming van de hulp bij
gelijktijdige hulpverlening door verschillende disciplines en/of voorzieningen, maar ook om de continuïteit van
de hulp als die in verschillende periodes plaats vindt.”
Intagliata e.a. (1986) doen de aanbeveling dat professionals:
o Meer kennis kunnen overdagen aan familieleden t.a.v. het casemanagement van hun familielid
o Dat ze meer werken aan integratie van de bijdragen van deze natuurlijke helpers binnen het formele
casemanagement-systeem
o Dat zij familieleden helpen bij hun behoeften hun bijdragen in de zorg te vergroten. Ook aan deze
mogelijkheden die mensen zelf hebben, ook al zijn deze beperkt, dient veel meer aandacht te worden
besteed.
Casemanagement is niet noodzakelijk in alle situaties van hulp- & dienstverlening, het is een arbeidsintensief
instrument & dient te worden gereserveerd voor de situaties waarin sprake is van aansluitings- &
continuïteitsproblematiek op cliëntniveau.
Wanneer spreken we van casemanagement (Van Lieshout 1991):
o Een uitgewerkte, bredere & adequate diagnostiek (assessment)
o De vaststelling van een samenhangend & volledig hulpverleningsplan (planning)
o De systematische (tussentijdse) evaluatie van hulp- & dienstverlening (monitoring)
o Teamorganisatie die het totaal van de individuele inbreng overstijgt (linking)
Centrale uitgangspunten (Willems 1991):
1. Zonder case is er geen casemanagement. Het gaat altijd om een (individuele) hulpvrager. Vraag/behoefte =
uitgangspunt. De context van kwaliteiten van de hulpvrager staan hierbij centraal wat betreft het ontstaan
van de behoefte alsook op de mogelijkheden om aan de behoefte tegemoet te komen. De hulpvrager moet
zich hierbij actief verhouden tot zijn sociale omgeving.
2. Management regelen, coördineren (o.b.v. samenwerkingsafspraken) & organiseren van de benodigde
hulp- & dienstverlening. ‘Het organiseren door onderhandelen’ (management = niet in de zin van macht).
3. Beslaat het hele traject van vraag naar aanbod. Van aanmelding (komt in aanmerking voor
casemanagement door complexe problematiek of continuïteitsproblematiek) tot afsluiting.
4. Casemanagement beperkt zich tot complexe problematiek of continuïteitsproblematiek. Dus behoeften van
hulpvragers waaraan door verschillende disciplines tegemoet gekomen moet worden & wanneer
