Samenvatting Management Control Systems
Hoofdstuk 1 Management control and management control systems
Het doel van management control systems (MCS) is het implementeren van strategieën van
organisaties en het beïnvloeden van het gedrag van mensen in een organisatie zodat zij gezamenlijk
het doel nastreven. Het efficiënt behalen van de strategische doelen is van groot belang voor de
lange termijn prestaties van een organisatie. Management control bevat manieren om de prestaties
van een organisatie op dezelfde lijn te krijgen als de strategische doelen, door middel van:
strategische planning, budgets, de toewijzing van (productie-)middelen; het meten, evalueren en
belonen van de performance; en transfer pricing. Management control is het systematische proces
waarbij het topmanagement het lagere management beïnvloedt om de strategie van de organisatie
te implementeren. De managers hebben dus een gezamenlijk doel, ze zijn goal congruent. De lagen
binnen het management wijzen op een gedecentraliseerde organisatie, dit is de belangrijkste reden
voor een bedrijf om MCS te implementeren. Omdat de lagere managers ook bevoegd zijn om
beslissingen te maken, heeft de organisatie de techniek en routine uit de MCS nodig om
overeenstemming te bereiken tussen de belanghebbenden (o.a. managers) en de doelen.
Ook de grootte van een organisatie heeft invloed op de behoefte aan MCS. Een grote organisatie
heeft meer communicatiekanalen dan een kleinere organisatie, er moet dus meer informatie
worden gecommuniceerd naar de gedecentraliseerde managers over de strategische doelen en
acties die moeten worden uitgevoerd. Bij onvoldoende MCS weten de managers niet welke
beslissingen zij moeten maken, welke resultaten zij moet behalen en hoe zij (productie-)middelen in
moeten zetten. Dit is de top-down rol van management control, andersom is het ook belangrijk dat
het topmanagement op de hoogte is van het functioneren van de lagere managers, de bottom-up
rol.
De gedecentraliseerde managers begrijpen niet automatisch wat de strategie en doelen zijn van een
organisatie bedacht door het topmanagement, zijn het hier ook niet altijd mee eens (niet
gemotiveerd) en hebben ook niet altijd de benodigde (productie-)middelen om in te zetten en deze
doelen te realiseren. Ten tweede is niet altijd duidelijk welke acties wel en niet bij het gezamenlijke
doel behoren of wanneer het resultaat van deze acties bekend is, daarna kan pas worden beoordeeld
of ze goal congruent zijn. Ten slotte is het soms moeilijk om voor managers te begrijpen wat de te
behalen doelen van hun vragen en hoe ze deze acties kunnen vertalen naar een verhoogde goal
congruence. Daarom moeten zij gestuurd worden en voorzien van informatie om beslissingen te
kunnen nemen, door middel van MCS. Andersom kan het topmanagement leren van de kennis en
vaardigheden van de lagere managers.
Management accounting is het voorbereiden, interpreteren en communiceren van informatie naar
het management om beslissingen te kunnen maken en verbeteringen te kunnen doorvoeren.
Belangrijke werkzaamheden voor een manager zijn plannen, organiseren, leiding geven, het juiste
personeel aannemen en controleren of alle werkzaamheden volgens plan gaan. Maar MCS gaat niet
over het goed presteren op één niveau in de organisatie, maar het verbindt de gehele hiërarchie
binnen een bedrijf om gezamenlijk de strategie en doelen te realiseren. Doelen in het
topmanagement zijn vaak abstract, financieel en op de lange termijn gericht terwijl doelen in het
lagere management concreet, operationeel en op de korte termijn worden geformuleerd.
Managers hebben ook persoonlijke doelen die zij nastreven, MCS moet ervoor zorgen dat deze en de
organisatiedoelen op elkaar worden afgestemd om het gezamenlijke doel na te streven. Er moet
worden afgewogen of de middelen die in MCS worden gestoken om de goal congruence te bereiken
niet van grotere waarde zijn dan de voordelen van dit gedrag. Management control is gebaseerd op
motivatie. Motivatie bestaat uit inzet/moeite, richting/leiding en bestendigheid. Managers worden
gemotiveerd door de (haalbare en goed geformuleerde) doelen die zij gevraagd worden te behalen,
de beloning (vast of variabel) die zij hiervoor krijgen of de sociale werkomgeving (cultuur). Cultuur is
moeilijk te veranderen, zorgt voor verschillen in MCS tussen bedrijven en is een management tool.
1
Management Control Systems Annamarie de Ruijter Inholland Alkmaar 2017
,Hoofdstuk 2 Designing management control systems
Een systeem is een bundel van componenten dat als één geheel opereert om een doel te behalen.
Het MCS bestaat uit alle regelingen, tools en technieken dat top-down en bottom-up control
mogelijk maakt. Control (beheersen) is er op vele levels: de individuele manager, het management
team, de unit dat op het team toeziet, alle units met alle teams en de gehele organisatie. Als een
organisatie niet in control is, bereikt zij haar doelen niet en creëert zij geen waarde voor de
belanghebbenden.
Elk controlled system heeft vijf elementen:
1. Een detector of sensor, deze meet wat er gebeurt in het proces als deze wordt beheerst.
2. Een assessor, deze meet het belang van de situatie door het te vergelijken met een
standaard.
3. Een effector (‘feedback’), deze past de situatie aan als de assessor een benodigde
verandering constateert aan de standaard van de assessor.
4. Een communicatie netwerk, een apparaat dat informatie uitwisselt tussen de detector,
assessor en effector.
5. Een voorspellend model, informatie en kennis over het effect van de verandering door de
effector.
Vergelijk het bijvoorbeeld met een thermosstaat. De thermometer (detector) meet de huidige
temperatuur, de kamertemperatuur wordt vergeleken met de gewenste temperatuur (assessor) en
door het toevoegen van heet en koud water wordt de kamertemperatuur aangepast aan de
standaard (effector). De bedrading vormt het communicatienetwerk tussen de onderdelen.
De CEO (Chief Executive Officer) bepaald de strategie waarmee de organisatie haar doelen kan
realiseren. De business unit managers formuleren bijkomende strategieën, zodat de units hun doelen
kunnen bereiken. Het MCS is het proces waarbij managers op alle hiërarchische lagen ervoor zorgen
dat mensen die zij sturen de bedoelde strategieën implementeren en uitvoeren. Het systeem bevat
dezelfde vijf elementen als in een simpel systeem zoals de thermosstaat. Er zijn echter wel
verschillen, ten eerste is de standaard niet van tevoren vastgesteld maar een resultaat van planning.
Ten tweede gaat het proces niet automatisch, sommige situaties kunnen wel mechanisch worden
ontdekt maar de manager moet voor een groot gedeelte belangrijke informatie zelf ontdekken en
vergelijken met de planning en/of gewenste situatie. Vervolgens moet de manager beslissen om
actie te nemen en welke (de black box), waarna hij moet communiceren om de verandering in gang
te zetten. Ook moet management control worden uitgevoerd door meer individuen, omdat een
organisatie bestaat uit veel verschillende delen die in het systeem samen moeten werken en komen
tot goal congruence. Ten slotte is self-control ook belangrijk, managers moeten uit zichzelf kunnen
redeneren welke acties zij moeten ondernemen om een soms niet goed geformuleerde standaard te
halen.
Het leidinggevende proces (managerial process) bestaat uit verschillende elementen. Ten eerste de
input, dit is de combinatie van mogelijkheden, eigenschappen, kennis en bedoelingen van een
manager. Deze managementstijl moet aansluiten bij de doelen van de organisatie, want elke
manager is anders. Zo doet een manager aan staffing (het ontwerpen van functies en het aannemen
van de juiste personen), development (programma’s om managers te informeren over de
organisatorische doelen) en culture building (zorgen dat managers het juiste gedrag vertonen). Dit
laatste kan met en zonder dwang, bijv. d.m.v. tone at the top waarbij topmanagers de manier
waarop zij dingen doen, beslissen en de mening die zij hebben als voorbeeld zetten voor de lagere
managers. Zo kunnen zij de lagere managers ‘dwingen’ om zich te gedragen in de lijn met de doelen
van de organisatie.
2
Management Control Systems Annamarie de Ruijter Inholland Alkmaar 2017
, Ten tweede de beslissingen, een manager maakt niet automatisch de juiste beslissing die bij de
doelen van de organisatie past. Daarom kunnen beslissingen worden beheerst, dit betekent dat de
bevoegdheid van een manager gelimiteerd wordt tot die beslissingen of gedragingen die in lijn zijn
met de doelstellingen. Dit kan worden gedaan door formele delegatie, lagere managers krijgen de
vrijheid en bevoegdheid om bepaalde acties te ondernemen en te beslissen over hun units. Of door
het kaderen van de verantwoordelijkheid, bijv. investeringen kunnen doen tot een bepaald bedrag
of een vereist rendement van 10%. Ten slotte door een gedragscode, de do’s en don’ts’ voor
managers in specifieke situaties zoals handelen in het buitenland. Een derde manier om het gedrag
van een manager te beïnvloeden is de verantwoordelijkheid voor de resultaten, dit wordt gedaan in
management by objectives en in een balanced scorecard. Het zorgt ervoor dat de manager doelen
voor zichzelf gaat zetten en wordt beloond met bonussen en een variabel salaris. Ook kunnen
meerdere van deze drie elementen worden gecombineerd.
Management controls zijn één van de tools die een manager kan gebruiken om de gewilde strategie
te implementeren en te performen, andere mogelijkheden zijn de organisatiestructuur, HRM (human
resources management) of de organisatiecultuur (‘gids’ voor beslissingen). Een MCS meet financiële
(vaak gedecentraliseerd: nettowinst, rendement EV etc.) en niet-financiële (vaak gecentraliseerd:
productkwaliteit, marktaandeel, klanttevredenheid, levertijd, werknemerstevredenheid) prestaties.
Ook kan management control de basis vormen voor het implementeren van een nieuwe strategie, dit
heet interactive control.
Strategievorming (strategy formulation) omvat het bepalen van de doelen van een organisatie en
een strategie om deze doelen te behalen. Een strategie is op de lange termijn, een groot en
belangrijk plan; en tijdloos (deze bestaat tot hij verandert wordt). De strategie wordt vaak
geformuleerd door de CEO, o.b.v. kansen en bedreigingen in de externe omgeving en markt.
Taakcontrole (task control) is het proces dat ervoor zorgt dat specifieke taken efficiënt en effectief
worden uitgevoerd. Binnen management control houdt dit in dat er moet worden gekeken of er aan
de regels wordt voldaan, door middel van menselijke waarneming of machines (computers, robots).
Management Control Strategievorming Taakcontrole
Systematisch Niet systematisch Wetenschappelijk
Voorspelbaar proces Onvoorspelbaar proces
Betrouwbare schattingen Minder betrouwbare schattingen
Veel mensen bij betrokken Weinig mensen bij betrokken Geen mensen bij betrokken
Focus op organisatie-eenheden Focus op specifieke taken
Kortom: Bij strategievorming wordt de strategie geformuleerd, bij management control wordt de
strategie geïmplementeerd d.m.v. het geven van opdrachten aan managers en het beïnvloeden tot
goal congruence; en bij task control wordt er gecontroleerd of deze opdrachten en specifieke taken
efficiënt en effectief worden uitgevoerd!
3
Management Control Systems Annamarie de Ruijter Inholland Alkmaar 2017
Hoofdstuk 1 Management control and management control systems
Het doel van management control systems (MCS) is het implementeren van strategieën van
organisaties en het beïnvloeden van het gedrag van mensen in een organisatie zodat zij gezamenlijk
het doel nastreven. Het efficiënt behalen van de strategische doelen is van groot belang voor de
lange termijn prestaties van een organisatie. Management control bevat manieren om de prestaties
van een organisatie op dezelfde lijn te krijgen als de strategische doelen, door middel van:
strategische planning, budgets, de toewijzing van (productie-)middelen; het meten, evalueren en
belonen van de performance; en transfer pricing. Management control is het systematische proces
waarbij het topmanagement het lagere management beïnvloedt om de strategie van de organisatie
te implementeren. De managers hebben dus een gezamenlijk doel, ze zijn goal congruent. De lagen
binnen het management wijzen op een gedecentraliseerde organisatie, dit is de belangrijkste reden
voor een bedrijf om MCS te implementeren. Omdat de lagere managers ook bevoegd zijn om
beslissingen te maken, heeft de organisatie de techniek en routine uit de MCS nodig om
overeenstemming te bereiken tussen de belanghebbenden (o.a. managers) en de doelen.
Ook de grootte van een organisatie heeft invloed op de behoefte aan MCS. Een grote organisatie
heeft meer communicatiekanalen dan een kleinere organisatie, er moet dus meer informatie
worden gecommuniceerd naar de gedecentraliseerde managers over de strategische doelen en
acties die moeten worden uitgevoerd. Bij onvoldoende MCS weten de managers niet welke
beslissingen zij moeten maken, welke resultaten zij moet behalen en hoe zij (productie-)middelen in
moeten zetten. Dit is de top-down rol van management control, andersom is het ook belangrijk dat
het topmanagement op de hoogte is van het functioneren van de lagere managers, de bottom-up
rol.
De gedecentraliseerde managers begrijpen niet automatisch wat de strategie en doelen zijn van een
organisatie bedacht door het topmanagement, zijn het hier ook niet altijd mee eens (niet
gemotiveerd) en hebben ook niet altijd de benodigde (productie-)middelen om in te zetten en deze
doelen te realiseren. Ten tweede is niet altijd duidelijk welke acties wel en niet bij het gezamenlijke
doel behoren of wanneer het resultaat van deze acties bekend is, daarna kan pas worden beoordeeld
of ze goal congruent zijn. Ten slotte is het soms moeilijk om voor managers te begrijpen wat de te
behalen doelen van hun vragen en hoe ze deze acties kunnen vertalen naar een verhoogde goal
congruence. Daarom moeten zij gestuurd worden en voorzien van informatie om beslissingen te
kunnen nemen, door middel van MCS. Andersom kan het topmanagement leren van de kennis en
vaardigheden van de lagere managers.
Management accounting is het voorbereiden, interpreteren en communiceren van informatie naar
het management om beslissingen te kunnen maken en verbeteringen te kunnen doorvoeren.
Belangrijke werkzaamheden voor een manager zijn plannen, organiseren, leiding geven, het juiste
personeel aannemen en controleren of alle werkzaamheden volgens plan gaan. Maar MCS gaat niet
over het goed presteren op één niveau in de organisatie, maar het verbindt de gehele hiërarchie
binnen een bedrijf om gezamenlijk de strategie en doelen te realiseren. Doelen in het
topmanagement zijn vaak abstract, financieel en op de lange termijn gericht terwijl doelen in het
lagere management concreet, operationeel en op de korte termijn worden geformuleerd.
Managers hebben ook persoonlijke doelen die zij nastreven, MCS moet ervoor zorgen dat deze en de
organisatiedoelen op elkaar worden afgestemd om het gezamenlijke doel na te streven. Er moet
worden afgewogen of de middelen die in MCS worden gestoken om de goal congruence te bereiken
niet van grotere waarde zijn dan de voordelen van dit gedrag. Management control is gebaseerd op
motivatie. Motivatie bestaat uit inzet/moeite, richting/leiding en bestendigheid. Managers worden
gemotiveerd door de (haalbare en goed geformuleerde) doelen die zij gevraagd worden te behalen,
de beloning (vast of variabel) die zij hiervoor krijgen of de sociale werkomgeving (cultuur). Cultuur is
moeilijk te veranderen, zorgt voor verschillen in MCS tussen bedrijven en is een management tool.
1
Management Control Systems Annamarie de Ruijter Inholland Alkmaar 2017
,Hoofdstuk 2 Designing management control systems
Een systeem is een bundel van componenten dat als één geheel opereert om een doel te behalen.
Het MCS bestaat uit alle regelingen, tools en technieken dat top-down en bottom-up control
mogelijk maakt. Control (beheersen) is er op vele levels: de individuele manager, het management
team, de unit dat op het team toeziet, alle units met alle teams en de gehele organisatie. Als een
organisatie niet in control is, bereikt zij haar doelen niet en creëert zij geen waarde voor de
belanghebbenden.
Elk controlled system heeft vijf elementen:
1. Een detector of sensor, deze meet wat er gebeurt in het proces als deze wordt beheerst.
2. Een assessor, deze meet het belang van de situatie door het te vergelijken met een
standaard.
3. Een effector (‘feedback’), deze past de situatie aan als de assessor een benodigde
verandering constateert aan de standaard van de assessor.
4. Een communicatie netwerk, een apparaat dat informatie uitwisselt tussen de detector,
assessor en effector.
5. Een voorspellend model, informatie en kennis over het effect van de verandering door de
effector.
Vergelijk het bijvoorbeeld met een thermosstaat. De thermometer (detector) meet de huidige
temperatuur, de kamertemperatuur wordt vergeleken met de gewenste temperatuur (assessor) en
door het toevoegen van heet en koud water wordt de kamertemperatuur aangepast aan de
standaard (effector). De bedrading vormt het communicatienetwerk tussen de onderdelen.
De CEO (Chief Executive Officer) bepaald de strategie waarmee de organisatie haar doelen kan
realiseren. De business unit managers formuleren bijkomende strategieën, zodat de units hun doelen
kunnen bereiken. Het MCS is het proces waarbij managers op alle hiërarchische lagen ervoor zorgen
dat mensen die zij sturen de bedoelde strategieën implementeren en uitvoeren. Het systeem bevat
dezelfde vijf elementen als in een simpel systeem zoals de thermosstaat. Er zijn echter wel
verschillen, ten eerste is de standaard niet van tevoren vastgesteld maar een resultaat van planning.
Ten tweede gaat het proces niet automatisch, sommige situaties kunnen wel mechanisch worden
ontdekt maar de manager moet voor een groot gedeelte belangrijke informatie zelf ontdekken en
vergelijken met de planning en/of gewenste situatie. Vervolgens moet de manager beslissen om
actie te nemen en welke (de black box), waarna hij moet communiceren om de verandering in gang
te zetten. Ook moet management control worden uitgevoerd door meer individuen, omdat een
organisatie bestaat uit veel verschillende delen die in het systeem samen moeten werken en komen
tot goal congruence. Ten slotte is self-control ook belangrijk, managers moeten uit zichzelf kunnen
redeneren welke acties zij moeten ondernemen om een soms niet goed geformuleerde standaard te
halen.
Het leidinggevende proces (managerial process) bestaat uit verschillende elementen. Ten eerste de
input, dit is de combinatie van mogelijkheden, eigenschappen, kennis en bedoelingen van een
manager. Deze managementstijl moet aansluiten bij de doelen van de organisatie, want elke
manager is anders. Zo doet een manager aan staffing (het ontwerpen van functies en het aannemen
van de juiste personen), development (programma’s om managers te informeren over de
organisatorische doelen) en culture building (zorgen dat managers het juiste gedrag vertonen). Dit
laatste kan met en zonder dwang, bijv. d.m.v. tone at the top waarbij topmanagers de manier
waarop zij dingen doen, beslissen en de mening die zij hebben als voorbeeld zetten voor de lagere
managers. Zo kunnen zij de lagere managers ‘dwingen’ om zich te gedragen in de lijn met de doelen
van de organisatie.
2
Management Control Systems Annamarie de Ruijter Inholland Alkmaar 2017
, Ten tweede de beslissingen, een manager maakt niet automatisch de juiste beslissing die bij de
doelen van de organisatie past. Daarom kunnen beslissingen worden beheerst, dit betekent dat de
bevoegdheid van een manager gelimiteerd wordt tot die beslissingen of gedragingen die in lijn zijn
met de doelstellingen. Dit kan worden gedaan door formele delegatie, lagere managers krijgen de
vrijheid en bevoegdheid om bepaalde acties te ondernemen en te beslissen over hun units. Of door
het kaderen van de verantwoordelijkheid, bijv. investeringen kunnen doen tot een bepaald bedrag
of een vereist rendement van 10%. Ten slotte door een gedragscode, de do’s en don’ts’ voor
managers in specifieke situaties zoals handelen in het buitenland. Een derde manier om het gedrag
van een manager te beïnvloeden is de verantwoordelijkheid voor de resultaten, dit wordt gedaan in
management by objectives en in een balanced scorecard. Het zorgt ervoor dat de manager doelen
voor zichzelf gaat zetten en wordt beloond met bonussen en een variabel salaris. Ook kunnen
meerdere van deze drie elementen worden gecombineerd.
Management controls zijn één van de tools die een manager kan gebruiken om de gewilde strategie
te implementeren en te performen, andere mogelijkheden zijn de organisatiestructuur, HRM (human
resources management) of de organisatiecultuur (‘gids’ voor beslissingen). Een MCS meet financiële
(vaak gedecentraliseerd: nettowinst, rendement EV etc.) en niet-financiële (vaak gecentraliseerd:
productkwaliteit, marktaandeel, klanttevredenheid, levertijd, werknemerstevredenheid) prestaties.
Ook kan management control de basis vormen voor het implementeren van een nieuwe strategie, dit
heet interactive control.
Strategievorming (strategy formulation) omvat het bepalen van de doelen van een organisatie en
een strategie om deze doelen te behalen. Een strategie is op de lange termijn, een groot en
belangrijk plan; en tijdloos (deze bestaat tot hij verandert wordt). De strategie wordt vaak
geformuleerd door de CEO, o.b.v. kansen en bedreigingen in de externe omgeving en markt.
Taakcontrole (task control) is het proces dat ervoor zorgt dat specifieke taken efficiënt en effectief
worden uitgevoerd. Binnen management control houdt dit in dat er moet worden gekeken of er aan
de regels wordt voldaan, door middel van menselijke waarneming of machines (computers, robots).
Management Control Strategievorming Taakcontrole
Systematisch Niet systematisch Wetenschappelijk
Voorspelbaar proces Onvoorspelbaar proces
Betrouwbare schattingen Minder betrouwbare schattingen
Veel mensen bij betrokken Weinig mensen bij betrokken Geen mensen bij betrokken
Focus op organisatie-eenheden Focus op specifieke taken
Kortom: Bij strategievorming wordt de strategie geformuleerd, bij management control wordt de
strategie geïmplementeerd d.m.v. het geven van opdrachten aan managers en het beïnvloeden tot
goal congruence; en bij task control wordt er gecontroleerd of deze opdrachten en specifieke taken
efficiënt en effectief worden uitgevoerd!
3
Management Control Systems Annamarie de Ruijter Inholland Alkmaar 2017
