Strategisch management
INLEIDING STRATEGISCH MANAGEMENT
Management is in de klassieke benadering van het woord een sturingsbenadering.
Managen is besturen: ervoor zorgen dat een groep mensen of organisatie een vooraf bepaald doel
bereikt. Hierbij is de doelstelling het belangrijkste, niet de weg.
We kunnen de vooraf bepaalde doelstelling behalen via een aantal stappen (Plan – Do – Check – Act):
Plan
o Welke richting willen we uit? (De juiste dingen doen)
Do
o Hoe gaan we dit concreet doen? (De juiste dingen goed doen)
Check
o Uitbouwen van de juiste competenties, structuren, …
Act
o Zijn we op de goede weg? Moet er bijgestuurd worden?
Strategisch management is de start van de ‘managementcyclus’.
Belangrijke eigenschappen van de managementcyclus:
Het begin van de cyclus is ook het einde van de cyclus
De snelheid waarmee de cyclus doorlopen wordt, bepaalt het succes
De cyclus is meetbaar via KPI (Key Performance Indicators)
Elke manager zal leren op 2 niveau’s
o Single loop learning (kijken of de processen de acties goed uitvoeren)
o Double loop learning (kijken of de vooropgestelde strategie doeltreffend is en indien
nodig aanpassen)
,In een organisatie moet alles gealigneerd zijn met de strategie:
Aldi wil goedkoop zijn:
o Langere wachtrij, goedkopere producten, minder personeel
Delhaize wil service (kortere wachtrijen):
o Kortere wachtrij, duurdere producten, meer personeel
De omgeving waarin de organisatie zich bevindt, heeft een (grote) invloed op de strategie dat de
onderneming moet toepassen.
Het is pas als de ‘omgeving’, ‘strategie’ en ‘organisatie’ gealigneerd zijn, dat dit bevorderlijk is voor de
performantie van de organisatie. Is dit niet het geval, dan heeft dit een negatief effect ten opzichte
van de klant.
Niet elke strategie is voor een bedrijf ‘goed’. Een strategie is pas goed voor je bedrijf als deze
gealigneerd is met bovenstaande aspecten.
Strategisch management is een geheel van processen gericht op het ontdekken en ontwikkelen van
mogelijkheden om op herhaalbare wijze, waarde te creëren voor de klant en die waarde te
distribueren naar de stakeholders.
Waarbij een proces beschouwd wordt als een aaneenschakeling van activiteiten in een logische
volgorde om een bepaalde doelstelling te bereiken.
CONTINUÏTEITSKRING
Het doel van strategisch management is het tot stand brengen van continuïteit. Op het laagste niveau
van ambitie streven ondernemingen naar ‘voortbestaan/overleven’. Of daarbij ook nog winst moet
worden gemaakt en hoeveel, hangt vooral af van de ambitie van het management, de kenmerken van
de organisatie en van de omgeving waarin de onderneming zich beweegt en van de fase in haar
overlevingscyclus.
De continuïteitskring is een stappenplan die elk bedrijf moet doorlopen. Het gevaar is dat van zodra
één proces niet goed wordt uitgevoerd, het gehele proces in gevaar wordt gebracht.
Continuïteit ontstaat in 5 stappen:
, 1. Klantenwaarde
2. Waardtoe-eigening
3. Waardedistributie
4. Opbouwen van competenties
5. Competentiebenutting
6. Klantenwaarde
Klantenwaarde kan wordt opgesplitst in twee aspecten:
Waarde voor de klant
o Wat heeft dit product als meerwaarde voor de klant
Waarde van de klant
o Welke waarde hecht de klant aan het product
Tijdens het doorlopen van de kring is het belangrijk om niet meer te denken in termen van ‘diensten
en producten’ maar in termen van ‘klantenwaarde’
CREATIE VAN KLANTENWAARDE
Als er wordt gesproken over het creëren van klantenwaarde dan kijken we eerst en vooral naar de
klantenbehoefte: wat heeft de klant (on)bewust nodig?
Voor elke klantenbehoefte hebben we verschillende substitutieproducten op de markt. Hierbij maken
we een onderscheid tussen substituten en concurrenten:
Substituut
o Producten/Diensten die dezelfde behoefte(n) invullen
Concurrent
o Producten/diensten die dezelfde behoefte(n) en wens(en) vervullen.
De invulling van deze behoeften kan verschillen naargelang het segment waarin we werken.
Bijvoorbeeld:
Een fiets is een substituut op de markt ‘wagens’, terwijl de verschillende automerken concurrent zijn.
Dacia is een substituut op de markt ‘Luxe wagens’, terwijl de verschillende luxemerken concurrent zijn.
KLANTWAARDE: PYRAMIDE VAN MASLOW
Producten die zich in de laatste drie rangen bevinden van de pyramide zijn zeer vatbaar voor
concurrentie. Brands vestigen zich in de top 2 lagen.
, We moeten wel opmerken dat de pyramide van Maslow niet 100% de correcte interpretatie
weergeeft.
KLANTWAARDE: SEGMENTEREN
Het vraagstuk van segmenteren is een zeer belangrijke strategische keuze. Je moet beginnen met je
segment af te bakenen om dan je product af te stemmen op dat segment. (= afbakenen van de markt).
Segmenten zijn noodzakelijk wanneer:
Behoeften/wensen een verschillende waarde propositie behoeven
Wanneer ze bereikt worden door verschillende distributiekanalen
Ze nood hebben aan verschillende klantenrelaties
Wanneer ze bereid zijn om voor verschillende elementen van aanbod te betalen
Op welke basis segmenteren we de volledige markt:
Gelijke karakteristieken
o Geografisch
o Demografisch
o Socio-economisch
o Cultureel
o Levensstijl
o …
Groepen met gelijke reacties op marketingstimuli
o Prijsgevoelig
o Brand
o Promotiejagers
o Merkentrouw
o Gebruikersstatus
o Adoptiegedrag
o …
Op basis van empirisch marktonderzoek
Er bestaat wel producten/diensten die werken op een multi-sided platform. Het is een dienst die
inspeelt op meerdere segmenten en die er onderling baat bij hebben dat bij segmenten groeien in
aantal. Het is een organisatie die waarde creëert tussen twee segmenten door direct contact te
verlenen aan elkaar
Bijvoorbeeld: eBay
eBay is een multi-sided platform dat werkt met twee segmenten: kopers en verkopers. Kopers hebben
er baat bij om (gemakkelijk) in contact te komen met veel verkopers; verkopers hebben er baat bij om
(gemakkelijk) in contact te komen met veel kopers.
Hiernaast moeten we opmerken dat verschillende segmenten in principe geen directe concurrenten
zijn.
KLANTWAARDE: WAARDE PROPOSITIE
De laatste belangrijke stap om klantwaarde te creëren, heeft te maken met een onderscheid te maken
met je concurrenten. (= waarde propositie)
INLEIDING STRATEGISCH MANAGEMENT
Management is in de klassieke benadering van het woord een sturingsbenadering.
Managen is besturen: ervoor zorgen dat een groep mensen of organisatie een vooraf bepaald doel
bereikt. Hierbij is de doelstelling het belangrijkste, niet de weg.
We kunnen de vooraf bepaalde doelstelling behalen via een aantal stappen (Plan – Do – Check – Act):
Plan
o Welke richting willen we uit? (De juiste dingen doen)
Do
o Hoe gaan we dit concreet doen? (De juiste dingen goed doen)
Check
o Uitbouwen van de juiste competenties, structuren, …
Act
o Zijn we op de goede weg? Moet er bijgestuurd worden?
Strategisch management is de start van de ‘managementcyclus’.
Belangrijke eigenschappen van de managementcyclus:
Het begin van de cyclus is ook het einde van de cyclus
De snelheid waarmee de cyclus doorlopen wordt, bepaalt het succes
De cyclus is meetbaar via KPI (Key Performance Indicators)
Elke manager zal leren op 2 niveau’s
o Single loop learning (kijken of de processen de acties goed uitvoeren)
o Double loop learning (kijken of de vooropgestelde strategie doeltreffend is en indien
nodig aanpassen)
,In een organisatie moet alles gealigneerd zijn met de strategie:
Aldi wil goedkoop zijn:
o Langere wachtrij, goedkopere producten, minder personeel
Delhaize wil service (kortere wachtrijen):
o Kortere wachtrij, duurdere producten, meer personeel
De omgeving waarin de organisatie zich bevindt, heeft een (grote) invloed op de strategie dat de
onderneming moet toepassen.
Het is pas als de ‘omgeving’, ‘strategie’ en ‘organisatie’ gealigneerd zijn, dat dit bevorderlijk is voor de
performantie van de organisatie. Is dit niet het geval, dan heeft dit een negatief effect ten opzichte
van de klant.
Niet elke strategie is voor een bedrijf ‘goed’. Een strategie is pas goed voor je bedrijf als deze
gealigneerd is met bovenstaande aspecten.
Strategisch management is een geheel van processen gericht op het ontdekken en ontwikkelen van
mogelijkheden om op herhaalbare wijze, waarde te creëren voor de klant en die waarde te
distribueren naar de stakeholders.
Waarbij een proces beschouwd wordt als een aaneenschakeling van activiteiten in een logische
volgorde om een bepaalde doelstelling te bereiken.
CONTINUÏTEITSKRING
Het doel van strategisch management is het tot stand brengen van continuïteit. Op het laagste niveau
van ambitie streven ondernemingen naar ‘voortbestaan/overleven’. Of daarbij ook nog winst moet
worden gemaakt en hoeveel, hangt vooral af van de ambitie van het management, de kenmerken van
de organisatie en van de omgeving waarin de onderneming zich beweegt en van de fase in haar
overlevingscyclus.
De continuïteitskring is een stappenplan die elk bedrijf moet doorlopen. Het gevaar is dat van zodra
één proces niet goed wordt uitgevoerd, het gehele proces in gevaar wordt gebracht.
Continuïteit ontstaat in 5 stappen:
, 1. Klantenwaarde
2. Waardtoe-eigening
3. Waardedistributie
4. Opbouwen van competenties
5. Competentiebenutting
6. Klantenwaarde
Klantenwaarde kan wordt opgesplitst in twee aspecten:
Waarde voor de klant
o Wat heeft dit product als meerwaarde voor de klant
Waarde van de klant
o Welke waarde hecht de klant aan het product
Tijdens het doorlopen van de kring is het belangrijk om niet meer te denken in termen van ‘diensten
en producten’ maar in termen van ‘klantenwaarde’
CREATIE VAN KLANTENWAARDE
Als er wordt gesproken over het creëren van klantenwaarde dan kijken we eerst en vooral naar de
klantenbehoefte: wat heeft de klant (on)bewust nodig?
Voor elke klantenbehoefte hebben we verschillende substitutieproducten op de markt. Hierbij maken
we een onderscheid tussen substituten en concurrenten:
Substituut
o Producten/Diensten die dezelfde behoefte(n) invullen
Concurrent
o Producten/diensten die dezelfde behoefte(n) en wens(en) vervullen.
De invulling van deze behoeften kan verschillen naargelang het segment waarin we werken.
Bijvoorbeeld:
Een fiets is een substituut op de markt ‘wagens’, terwijl de verschillende automerken concurrent zijn.
Dacia is een substituut op de markt ‘Luxe wagens’, terwijl de verschillende luxemerken concurrent zijn.
KLANTWAARDE: PYRAMIDE VAN MASLOW
Producten die zich in de laatste drie rangen bevinden van de pyramide zijn zeer vatbaar voor
concurrentie. Brands vestigen zich in de top 2 lagen.
, We moeten wel opmerken dat de pyramide van Maslow niet 100% de correcte interpretatie
weergeeft.
KLANTWAARDE: SEGMENTEREN
Het vraagstuk van segmenteren is een zeer belangrijke strategische keuze. Je moet beginnen met je
segment af te bakenen om dan je product af te stemmen op dat segment. (= afbakenen van de markt).
Segmenten zijn noodzakelijk wanneer:
Behoeften/wensen een verschillende waarde propositie behoeven
Wanneer ze bereikt worden door verschillende distributiekanalen
Ze nood hebben aan verschillende klantenrelaties
Wanneer ze bereid zijn om voor verschillende elementen van aanbod te betalen
Op welke basis segmenteren we de volledige markt:
Gelijke karakteristieken
o Geografisch
o Demografisch
o Socio-economisch
o Cultureel
o Levensstijl
o …
Groepen met gelijke reacties op marketingstimuli
o Prijsgevoelig
o Brand
o Promotiejagers
o Merkentrouw
o Gebruikersstatus
o Adoptiegedrag
o …
Op basis van empirisch marktonderzoek
Er bestaat wel producten/diensten die werken op een multi-sided platform. Het is een dienst die
inspeelt op meerdere segmenten en die er onderling baat bij hebben dat bij segmenten groeien in
aantal. Het is een organisatie die waarde creëert tussen twee segmenten door direct contact te
verlenen aan elkaar
Bijvoorbeeld: eBay
eBay is een multi-sided platform dat werkt met twee segmenten: kopers en verkopers. Kopers hebben
er baat bij om (gemakkelijk) in contact te komen met veel verkopers; verkopers hebben er baat bij om
(gemakkelijk) in contact te komen met veel kopers.
Hiernaast moeten we opmerken dat verschillende segmenten in principe geen directe concurrenten
zijn.
KLANTWAARDE: WAARDE PROPOSITIE
De laatste belangrijke stap om klantwaarde te creëren, heeft te maken met een onderscheid te maken
met je concurrenten. (= waarde propositie)
