Summary
Samenvatting Procesmanagement, ISBN: 9789052619606 Procesmanagement H2, 3, 4 & 9
- Course
- Institution
- Book
Samenvatting Procesmanagement, ISBN: 9606 Procesmanagement Hoofdstuk 2, 3, 4 & 9
[Show more]
Connected book
Book Title:
Author(s):
- Edition:
- ISBN:
- Edition:
Seller
Follow
evaladrak
Reviews received
Content preview
Hoofdstuk 2 Een nadere positionering van de procesbenadering2.2 Procesmanagement versus inhoud
Procesontwerp en procesmanagement staan tegenover een inhoudelijke benadering van de
besluitvorming. Veel problemen zijn ongestructureerd van karakter. Ongestructureerde problemen
definiëren wij als problemen waarvoor geen eenduidige en/of gezaghebbende oplossing voor
handen is. Hiervoor zijn drie redenen:
- Er is geen objectiveerbare informatie beschikbaar;
- Er is geen consensus over de normen die bij de probleemoplossing gehanteerd moeten
worden;
- Problemen en oplossingen zijn dynamisch.
De dynamiek houdt in dat het probleem in de loop van de tijd verandert. Een logisch gevolg is ook
dat het antwoord op de vraag of iets een oplossing is voor een probleem in de loop van tijd
verandert. Deze dynamiek kan ook van grote invloed zijn op de wijze waarop we een probleem
definiëren. De intelligente probleemoplosser zal constateren dat het probleem niet zozeer wordt
gevormd door de vraag, maar door hoe het proces van een voortdurende verbetering gaande
gehouden kan worden. Neem bijvoorbeeld de vraag wat de meest milieuvriendelijke verpakking
voor melk is, dan leidt dat tot een keuze voor één van de verpakkingen van melk. Als het
probleem is hoe het proces van een voortdurende verbetering van verpakkingen gaande
gehouden kan worden, dan zou de oplossing wel eens kunnen zijn dat alle vier de verpakkingen
bestaansrecht hebben en dat ze in onderlinge competitie de milieulast zo laag mogelijk moeten
houden. ‘Dynamiek’ betekend dan dat de aandacht verschuift van het vinden van een juiste
probleemdefinitie een oplossing naar een voortdurend proces van problemen formuleren en
oplossen. Iedere oplossing van vandaag kan morgen verouderd zijn.
Van objectief naar gezaghebbend: negotiated knowledge
Wie ondanks het ongestructureerde karakter van problemen toch kiest voor een inhoudelijke
strategie van de verandering, zal alleen maar conflicten genereren. Iedere keuze die hij maakt, is
immers discutabel. In plaats hiervan zou de initiatiefnemer moeten accepteren dat verschillende
partijen de werkelijkheid anders definiëren en hiervoor ook goede argumenten kunnen hebben.
Een oplossing zal nooit objectiveerbaar zijn, maar kan wel gezaghebbend zijn: ze wordt dan door
de betrokken partijen geaccepteerd. Hiertoe is het noodzakelijk dat deze partijen bij het proces
van probleemformulering en -oplossing worden betrokken. Probleemdefinities en -oplossingen
kunnen dan gezaghebbend zijn indien ze zijn ontstaan in een proces waarin de betrokken partijen
de eigen informatie en waarden hebben ingebracht. Ze hebben in een proces onderhandeld over
de te gebruiken data, systeem grenzen, methoden en de wijze van afweging. Het resultaat van
zo’n proces noemen we negotiated knowledge.
2.3 Procesmanagement versus command and control
Besluitvormingsprocessen spelen zich veelal in een netwerk af. Tabel 1 bevat de belangrijkste
kenmerken van netwerken, vergeleken met de kenmerken van een hiërarchie.
Interdependentie = Verschillende actoren hebben verschillende belangen en zijn van elkaar
afhankelijk. Geen enkele actor kan zelf de eigen doelen volledig realiseren.
Pluriformiteit = De actoren kennen veel onderlingen verschillen (dit bemoeilijkt de besluitvorming).
Geslotenheid = Het kan zijn dat bepaalde actoren geen interesse hebben in samenwerking.
Dynamiek = Het aantal betrokken actoren kan in de loop van de tijd veranderen (actoren treden
toe en uit).
In een netwerk heeft hiërarchische sturing weinig kans van slagen.
Een proces waarbij een bestuur geen eenzijdige besluiten neemt, maar in een proces van overleg
en onderhandeling met andere partijen tot een besluit komen wat recht doet aan wederzijdse
afhankelijkheden in een netwerk wordt ook wel ‘interest-based’ besluitvorming genoemd.
2.4 Procesmanagement versus projectmanagement
In een projectbenadering geldt de aanname dat problemen en oplossingen (binnen bepaalde
grenzen) redelijk stabiel zijn. Dit maakt het mogelijk om projectmanagement-technieken te
hanteren: een duidelijke doelstelling, een tijdspad, duidelijke randvoorwaarden en een vooraf
vastgesteld eindproduct. De besluitvorming verloopt daarmee lineair en gestructureerd. Een
dergelijke benadering werkt uiteraard alleen in een statische wereld.
,Wanneer de wereld niet statisch is, maar dynamisch is, is een projectbenadering niet mogelijk en
is een procesbenadering dus gewenst. Deze dynamiek kan zowel externe als interne oorzaken
hebben.
Externe dynamiek betekent dat een activiteit begint als een project, maar zich ontwikkeld tot een
proces omdat externe partijen, die hun eigen problemen, definities en oplossingen inbrengen, zich
bemoeien met het project.
Interne dynamiek betekent dat een activiteit begint als een project, maar zich ontwikkelt tot een
proces omdat de projecteigenaar tijdens het project zelf leert dat het probleem anders is dan hij
had gedacht.
Tabel 2 bevat de verschillen tussen de besluitvorming in een hiërarchie en die in een netwerk. In
een netwerk is geen sprake van een projectmatig en fasegewijs verloop. Veel problemen worden
door een of meer partijen geformuleerd, maar worden vervolgens nooit onderwerp van de
besluitvorming of worden nooit tot een oplossing gebracht. De verklaring is eenvoudig: de overige
partijen zien onvoldoende in de agendering van het probleem of verliezen tijdens het
besluitvormingsproces hun belangstelling voor de problematiek.
Het beeld van een regelmatig en lineair verlopend besluitvormingsproces dient daarom te worden
vervangen door een beeld van een proces dat in ronden verloopt. In een ronde komen actoren
tijdens een gevecht tot een besluit, of proberen zij dat juist te voorkomen. Een ronde loopt op enig
moment af en levert een voorlopig resultaat op, inclusief winnaars en verliezers. De besluitvorming
lijkt hiermee beëindigd, maar er kan zich zomaar een nieuwe ronde aandienen. Dit grillige verloop
van besluitvorming wordt verklaart door het gedrag van de betrokken partijen. Een aantal
gedragspatronen die in een netwerk zorgen voor de genoemde grilligheid zijn:
- Dynamiek
- Er kunnen zich nieuwe ontwikkelingen voordoen, waardoor problemen of oplossingen
kunnen worden geherdefinieerd.
- Compensatie van verliezers en koppelingen
- In nieuwe ronde kunnen de verliezers van de vorige ronde hun verlies goed proberen te
maken door genomen besluiten te frustreren. Winnaars kunnen ook in een nieuw
besluitvormingsproces proberen de verliezers te compenseren. Hierdoor ontstaat een
koppeling tussen de verschillende besluitvormingsprocessen, wat een projectmatige
benadering van het onderwerp van het nieuwe besluitvormingsproces zal bemoeilijken.
- Oplossing zoekt probleem
- Wanneer partijen hun keuze voor een oplossing hebben gemaakt, gaan zij vaak op zoek naar
bijpassende problemen. Wanneer zij kunnen aantonen dat de eigen oplossing het probleem
van de ander oplost, kan de steun van de ander immers worden verworven.
- Blokkademacht in de staart van het besluitvormingsproces
- Actoren worden pas in de staart van het besluitvormingsproces actief wanneer zij zien tot
welke oplossingen word besloten, ze hebben hier problemen mee en proberen de verdere
besluitvorming te blokkeren.
- Strategisch gedrag
- Wie eenmaal weet dat de besluitvorming in ronden verloopt kan zijn strategisch gedrag
hierop aanpassen. Actoren kunnen bijvoorbeeld besluiten om zich in ronde x terughoudend
op te stellen en een verlies te nemen, om vervolgens sterker te staan in ronde x+1.
Andersom kan ook.
2.5 Procesmanagement versus structuur
De oplossing voor pluriformiteit en fragmentatie kan gezocht worden in structuurmaatregelen. Er
moet bijvoorbeeld een centrale autoriteit komen, die de vele organisaties aanstuurt. Of
bevoegdheden moeten anders worden verdeeld. Of er zijn fusies noodzakelijk. Dergelijke
structuurmaatregelen kunnen helpen, maar hebben toch een aantal belangrijke beperkingen. Als
structuuroplossingen niet werken, is investeren in betere processen een alternatief. We
accepteren dat sprake is van fragmentatie en proberen de processen tussen verschillende
eenheden te verbeteren. Dit wordt gedaan door procesafspraken te maken, waarin onderlinge
samenwerking is geregeld. De aandacht verschuift van het ontwerpen van structuren naar het
managen van processen.
, 2.6 De belangrijkste argumenten voor procesmanagement
Reductie van inhoudelijke onzekerheid
Bij ongestructureerde problemen is het van groot belang om alle relevante informatie beschikbaar
te hebben. Vaak geldt dat de betrokken partijen andere informatie hebben en dat deze informatie
noodzakelijk is om een probleem zo adequaat mogelijk op te lossen. Wil er een confrontatie
tussen de verschillende partijen plaatsvinden, dan moeten de relevante partijen bij de
probleemoplossing betrokken worden.
Verrijking van probleemdefinities en -oplossingen
Verschillende partijen hebben vaak geheel verschillende percepties van de opvattingen over
problemen en oplossingen. De confrontatie van deze verschillen kan verrijkend werken. Het
argument van verrijking heeft niet alleen betrekking op het gezamenlijk product van een proces.
Verrijking kan ook betrekking hebben op de kennis van een individuele partij. Een partij kan
dankzij het proces zelf een rijkere visie ontwikkelen. Beide vormen van verrijking kunnen weer een
bijdrage leveren aan het verwerven van draagvlak.
Incorporatie van dynamiek
Partijen kunnen zich door nieuwe beschikbare informatie en nieuwe beschikbaar oplossingen
distantiëren van de gekozen oplossing. Het is dus de kunst om te voorkomen dat dergelijke
nieuwe inzichten en informatie buiten het proces van probleemoplossing wel en binnen dit proces
niet beschikbaar zijn. De enige manier om dit te bewerkstelligen, is dat alle relevante partijen bij
het proces van het zoeken naar oplossingen worden betrokken.
Transparantie van de besluitvorming
Een procesontwerp levert een zekere transparantie op. De betrokken partijen kunnen op ieder
moment nagaan waar zij zich ergens in het besluitvormingsproces bevinden, wat de aard van een
besluit is, enzovoort.
Depolitisering van de besluitvorming
Veranderproces roepen vaak veel weerstand op. Wanneer bij de aanvang van het veranderproces
te sterk inhoudelijk wordt gestuurd, kunnen weerstanden sterk worden gestimuleerd. Een
procesbenadering van verandering kan deze weerstand doen verminderen. Er wordt immers niet
aangegeven wat de inhoud van de verandering zal zijn, maar alleen wat het proces naar mogelijke
verandering zal zijn.
Draagvlak
Bij besluitvorming zijn veel partijen betrokken, die vaak over blokkademacht beschikken: ze
kunnen de besluitvorming soms voor lange tijd doen stagneren. Willen deze partijen steun
verlenen, dan moeten zij bij het proces van probleemformulering en -oplossing betrokken worden.
2.7 Het resultaat van een proces: consensus, commitment of tolerantie
Het resultaat van een proces is afhankelijk van de doelstellingen van het proces. Het kan allerlei
vormen aannemen: een aantal besluiten, een aantal acties, een fysiek product, een systeem, een
strategisch plan, enzovoort. Over het resultaat van het proces kan consensus bestaan: de
betrokken partijen zijn het onderling geheel eens. Het proces is eerlijk geweest en het inhoudelijke
resultaat kan op ieders instemming rekenen. Echter zijn de belangentegenstellingen vaak zo groot
dat consensus niet kan worden verwacht. Een proces kan er dan wel toe leiden dat er sprake is
van commitment aan een bepaald resultaat. Een partij die een commitment afgeeft verklaard dat
zij zich weliswaar committeert aan het resultaat, maar dat ze dit niet op inhoudelijke gronden doet.
Een partij kan een dergelijke commitment afgeven omdat ze bijvoorbeeld tijdens het proces heeft
geleerd dat ze geen alternatief heeft. De schade van niet committeren is groter dan die van wel
committeren. Een commitment houdt in dat een partij bereid is om bij te dragen aan de uitvoering
van besluiten. Als een partij geen commitment afgeeft, maar wel aangeeft het resultaat te
tolereren houdt dit in dat ze de tenuitvoerlegging van een besluit niet zal blokkeren of hinderen.
Dit wordt gedaan omdat de partij geen hommeles wil of omdat ze wellicht ergens anders al wordt
gecompenseerd. Er is dan sprake van BATNA voor deze partij, tolereren is ‘the best alternatieve to
no agreement’
The benefits of buying summaries with Stuvia:
Guaranteed quality through customer reviews
Stuvia customers have reviewed more than 700,000 summaries. This how you know that you are buying the best documents.
Quick and easy check-out
You can quickly pay through credit card or Stuvia-credit for the summaries. There is no membership needed.
Focus on what matters
Your fellow students write the study notes themselves, which is why the documents are always reliable and up-to-date. This ensures you quickly get to the core!
Frequently asked questions
What do I get when I buy this document?
You get a PDF, available immediately after your purchase. The purchased document is accessible anytime, anywhere and indefinitely through your profile.
Satisfaction guarantee: how does it work?
Our satisfaction guarantee ensures that you always find a study document that suits you well. You fill out a form, and our customer service team takes care of the rest.
Who am I buying these notes from?
Stuvia is a marketplace, so you are not buying this document from us, but from seller evaladrak. Stuvia facilitates payment to the seller.
Will I be stuck with a subscription?
No, you only buy these notes for $5.16. You're not tied to anything after your purchase.
Can Stuvia be trusted?
4.6 stars on Google & Trustpilot (+1000 reviews)
73091 documents were sold in the last 30 days
Founded in 2010, the go-to place to buy study notes for 14 years now