lOMoARcPSD|10935195
Samenvatting Strategic Human Resource Management
Strategic Human Resource Management (Radboud Universiteit Nijmegen)
, lOMoARcPSD|10935195
Hoofdstuk 1 Introduction
1.1 Introduction
In de theorie maar ook in de praktijk is te zien dat werknemers belangrijke middelen zijn in een organisatie en dat het managen
van werknemers (HRM) een potentieel middel is om doelen van de organisatie te realiseren. Een organisatorische verandering
heeft bijna altijd effect op één van de meest waardevolle activa: werknemers. Een succesvolle verandering hangt erg af van het
veranderen van het gedrag van mensen, hun houding en kennis.
HRM wordt als volgt gedefinieerd: : “HRM involves management decisions related to policies and practices that together shape
the employment relationship and are aimed at achieving individual, organizational and societal goals”.
SHRM geeft extra aandacht aan de organizational context, reflected in special attention to potential alignment of the business
strategy and HRM, the alignment of the institutional context and HRM, the linkage between business systems and HRM and the
fit between HR practices.
1.2 The new economy
Tijdens de jaren ’90 werd er een nieuw concept geïntroduceerd, namelijk de verschuiving van een producerende economie naar
een economie die is gebaseerd op service: de nieuwe economie. In de nieuwe economie is activa minder tastbaar en is het
ingebed in de reputatie, merken en kennis van de werknemers. Arbeid in de nieuwe economie is gekenmerkt door hoge
kennisintensiteit, communicatie door intranet of internetconnecties, centra aan de andere kant van de wereld en de integratie
van arbeidsdesign, technologie en het leveren van service.
1.3 Organizational change and competitive advantage
Als een organisatie een concurrentievoordeel heeft, weet zij een product op de markt aan te bieden dat zich op een positieve
manier onderscheidt van concurrenten. Het concept van concurrentievoordeel geeft aan dat het van belang is om optimaal om
te gaan met verandering. Concurrentievoordeel is belangrijk voor een organisatie om te overleven en het is deels te managen bij
Human Resource Management (HRM). Concurrentievoordeel komt tot uiting in een betere financiële functionering of een niet-
financiële functionering (zoals reputatie).
1.4 The changing role of work in modern organizations
De verandering naar een nieuwe economie heeft een grote impact op het karakter van banen in Westerse samenlevingen.
Technologie biedt kansen voor een alternatief arbeidsdesign, door bijvoorbeeld een computer hebben werknemers die thuis
werken gewoon toegang tot middelen en netwerken van de organisatie. Het thuiswerken heeft invloed op de work-life balance
en flexibele werktijden. Werk is makkelijker met privé leven te combineren. De veroudering van de populatie in veel Westerse
landen heeft effect op arbeid in moderne organisaties, er is tekort aan instroom van jonge werknemers en de loonkosten stijgen
door de oudere werknemers die een hoger salaris krijgen.
1.5 MHRM, IHRM and SHRM
HRM impliceert managementbesluiten met betrekking tot beleid en praktijken die samen gestalte geven aan de
arbeidsverhoudingen en is gericht op het bereiken van individuele, organisatorische en sociale doelstellingen. Boxall e.a.
formuleren drie belangrijke subgebieden:
1. MHRM (micro human resource management): focust op de invloed van HR-praktijken op werknemersgedrag.
2. IHRM (international human resource management): betreft HR-praktijken in verschillende landen, HRM in multinational
companies (MNC’s).
3. SHRM (strategic human resource management): focust op de ‘fit’ tussen de businessstrategie en HR-strategie.
Er zijn grote verschillen tussen landen wat betreft HRM, bijvoorbeeld als effect van de wetgeving in een bepaald land.
Stakeholders van een organisatie zijn alle groepen binnen en buiten een organisatie die invloed hebben op de strategie en
doelen. Interne stakeholders zijn werknemers, lijnmanagers, topmanagement en werknemersvertegenwoordigers. Externe
stakeholders zijn aandeelhouders, financierders, vakbonden, de overheid, en andere belangengroepen.
1.6 Three perspectives
Er kunnen drie belangrijke kenmerken worden onderscheiden van het multidimensionele strategische HR-model:
1. Een ‘multi-actor perspective’ (werknemers, managers, vakbonden, enzovoort)
2. Een ‘broad societal view’, nadruk op verschillende institutionele contexten.
3. Een ‘multi-level perspective’, dit is het perspectief van de werknemer en het strategische organisatorische perspectief.
Het multidimensionele strategische HR-model is gebaseerd op Paauwe’s kijk op HRM:
- Human resources are something more than just resources
- Human resource management is not concerned solely with financial performance
- Human resource management focuses on the exchange relationship between employee and organization
1
Samenvatting Strategic Human Resource Management
Strategic Human Resource Management (Radboud Universiteit Nijmegen)
, lOMoARcPSD|10935195
Hoofdstuk 1 Introduction
1.1 Introduction
In de theorie maar ook in de praktijk is te zien dat werknemers belangrijke middelen zijn in een organisatie en dat het managen
van werknemers (HRM) een potentieel middel is om doelen van de organisatie te realiseren. Een organisatorische verandering
heeft bijna altijd effect op één van de meest waardevolle activa: werknemers. Een succesvolle verandering hangt erg af van het
veranderen van het gedrag van mensen, hun houding en kennis.
HRM wordt als volgt gedefinieerd: : “HRM involves management decisions related to policies and practices that together shape
the employment relationship and are aimed at achieving individual, organizational and societal goals”.
SHRM geeft extra aandacht aan de organizational context, reflected in special attention to potential alignment of the business
strategy and HRM, the alignment of the institutional context and HRM, the linkage between business systems and HRM and the
fit between HR practices.
1.2 The new economy
Tijdens de jaren ’90 werd er een nieuw concept geïntroduceerd, namelijk de verschuiving van een producerende economie naar
een economie die is gebaseerd op service: de nieuwe economie. In de nieuwe economie is activa minder tastbaar en is het
ingebed in de reputatie, merken en kennis van de werknemers. Arbeid in de nieuwe economie is gekenmerkt door hoge
kennisintensiteit, communicatie door intranet of internetconnecties, centra aan de andere kant van de wereld en de integratie
van arbeidsdesign, technologie en het leveren van service.
1.3 Organizational change and competitive advantage
Als een organisatie een concurrentievoordeel heeft, weet zij een product op de markt aan te bieden dat zich op een positieve
manier onderscheidt van concurrenten. Het concept van concurrentievoordeel geeft aan dat het van belang is om optimaal om
te gaan met verandering. Concurrentievoordeel is belangrijk voor een organisatie om te overleven en het is deels te managen bij
Human Resource Management (HRM). Concurrentievoordeel komt tot uiting in een betere financiële functionering of een niet-
financiële functionering (zoals reputatie).
1.4 The changing role of work in modern organizations
De verandering naar een nieuwe economie heeft een grote impact op het karakter van banen in Westerse samenlevingen.
Technologie biedt kansen voor een alternatief arbeidsdesign, door bijvoorbeeld een computer hebben werknemers die thuis
werken gewoon toegang tot middelen en netwerken van de organisatie. Het thuiswerken heeft invloed op de work-life balance
en flexibele werktijden. Werk is makkelijker met privé leven te combineren. De veroudering van de populatie in veel Westerse
landen heeft effect op arbeid in moderne organisaties, er is tekort aan instroom van jonge werknemers en de loonkosten stijgen
door de oudere werknemers die een hoger salaris krijgen.
1.5 MHRM, IHRM and SHRM
HRM impliceert managementbesluiten met betrekking tot beleid en praktijken die samen gestalte geven aan de
arbeidsverhoudingen en is gericht op het bereiken van individuele, organisatorische en sociale doelstellingen. Boxall e.a.
formuleren drie belangrijke subgebieden:
1. MHRM (micro human resource management): focust op de invloed van HR-praktijken op werknemersgedrag.
2. IHRM (international human resource management): betreft HR-praktijken in verschillende landen, HRM in multinational
companies (MNC’s).
3. SHRM (strategic human resource management): focust op de ‘fit’ tussen de businessstrategie en HR-strategie.
Er zijn grote verschillen tussen landen wat betreft HRM, bijvoorbeeld als effect van de wetgeving in een bepaald land.
Stakeholders van een organisatie zijn alle groepen binnen en buiten een organisatie die invloed hebben op de strategie en
doelen. Interne stakeholders zijn werknemers, lijnmanagers, topmanagement en werknemersvertegenwoordigers. Externe
stakeholders zijn aandeelhouders, financierders, vakbonden, de overheid, en andere belangengroepen.
1.6 Three perspectives
Er kunnen drie belangrijke kenmerken worden onderscheiden van het multidimensionele strategische HR-model:
1. Een ‘multi-actor perspective’ (werknemers, managers, vakbonden, enzovoort)
2. Een ‘broad societal view’, nadruk op verschillende institutionele contexten.
3. Een ‘multi-level perspective’, dit is het perspectief van de werknemer en het strategische organisatorische perspectief.
Het multidimensionele strategische HR-model is gebaseerd op Paauwe’s kijk op HRM:
- Human resources are something more than just resources
- Human resource management is not concerned solely with financial performance
- Human resource management focuses on the exchange relationship between employee and organization
1
