H2 Bedrijfs- en marketingstrategie
Strategische planning→ het bepalen van de algehele bedrijfsstrategie voor overleving en groei op de
lange termijn.
Strategische planning bereidt de weg voor, voor de rest van de planningsactiviteiten. In een jaarplan
en een langetermijnplan komen de actuele activiteiten aan de orde. Bij het strategisch plan gaat het
juist om aanpassingen van het bedrijf om kansen aan te grijpen en bedreigingen het hoofd te bieden
in een continu veranderde omgeving.
Stap 1: de bedrijfsmissie definiëren
Een mission statement (missie): het overkoepelend doel van de organisatie, wat zij wil bereiken in de
bredere omgeving.
Vaak gaat aan de missie een visie vooraf, waarin wordt aangegeven hoe et management de markt of
de branche in zijn geheel ziet en in welke waarde de onderneming op de lange termijn wil voorzien.
De missie wordt dan binnen deze kaders uitgevoerd.
Een handig hulpmiddel bij het vaststellen van de missie is het Abell-diagram, waarmee het antwoord
op de vraag ‘What business are we in?’, kan worden gevisualiseerd.
Wat? → Klantbehoeften
Wie? → klantengroepen
Hoe? → afnemerstechnologieën
Een missie moet marktgericht zijn
en gedefinieerd worden in termen
van klantbehoeften. De
basisbehoeften van de markt
blijven bestaan. In missies moeten
worden genoemd:
1. Werkterrein
2. Bestaansrecht
3. Betekenis van stakeholders
4. Normen, waarden en overtuigingen
5. Intenties en ambities
De organisatie dient de missie te baseren op haar unieke competenties.
Stap 2: Bedrijfsdoelstellingen en doelen bepalen
1
,De missie moet vertaald worden in gedetailleerde doelstellingen voor elk managementniveau.
SMART formuleren (specifiek, meetbaar, actueel, realistisch en tijdgebonden).
Stap 3: De portfolio van activiteiten samenstellen
Activiteitenportfolio: de verzameling activiteiten en producten, respectievelijk diensten en merken
die samen het bedrijf vormen.
De planning van de activiteitenportfolio omvat twee stappen:
1. De bestaande activiteitenportfolio analyseren
Portfolioanalyse: evalueren van alle producten, diensten of merken van het bedrijf
Het management wil de winstgevende activiteiten ondersteunen met sterke middelen en de
zwakke onderdelen afbouwen of helemaal schrappen. De eerste stap is het identificeren van
de belangrijkste businessactiviteiten waaruit het bedrijf bestaat→ businessunits.
Een strategische businessunit (SBU) is een onderdeel van het bedrijf dat een eigen missie en
eigen doelstellingen heeft en dat onafhankelijk van andere activiteiten kan worden
gemanaged.
De volgende stap in de analyse is de aantrekkelijkheid van de SBU’s beoordelen en beslissen
welke ondersteuning verdienen. Strategische planning heeft tot doel manieren te bedenken
waarop het bedrijf zijn sterke punten kan benutten om aantrekkelijke kansen in de omgeving
aan te grijpen. Vandaar dat de meeste SBU’s meestal geanalyseerd worden op twee
belangrijke dimensies: de aantrekkelijkheid van de markt van de SBU en de mate waarin de
SBU op die markt een sterke positie heeft.
2. De benadering van de Boston Consulting Group
In de BCG-methode classificeert het bedrijf al zijn SBU’s in de groeimarkt/ aandeelmatrix. De
verticale as van het groeitempo van de markt is een maatstaf voor de aantrekkelijkheid van
de markt. De horizontale as van het relatieve marktaandeel (hoe verhoudt zich het
marktaandeel tot dat van de grootste concurrent) dient als maatstaf voor de kracht van de
positie van het bedrijf op de markt.
Aan de linkerzijde staan de businessunits die groter zijn dan hun directe concurrenten in de
markt, rechts de relatief kleine SBU’s. In deze matrix worden 4 soorten SBU’s onderscheiden:
- Stars: activiteiten of producten met een snelle groei en een groot marktaandeel. Zware
investeringen nodig om hun snelle groei te financieren.
- Cash cows: activiteiten of producten met een trage groei en een groot marktaandeel.
Minder investeringen nodig om hun marktaandeel te behouden.
- Question marks: activiteiten met een gering marktaandeel op markten met snelle groei.
Er moet veel geld in gepompt worden om hun aandeel te behouden. Het management
moet zich goed beraden welke question marks het wil ombuigen richting stars en welke
afgebouwd moeten worden. Ook wel problem child genoemd.
- Dogs: activiteiten en producten met een lage groei. Ze genereren voldoende contanten
om zichzelf te bedruipen, maar zullen verder niet veel bijdragen.
2
, Voor iedere SBU zijn vier strategieën
mogelijk. Het bedrijf kan meer in de
businessunit investeren om het marktaandeel
op te bouwen. Of het kan net genoeg
investeren op de SBU om zijn actuele niveau
te handhaven. Het kan de SBU oogsten en de
cashflow op de korte termijn innen, ongeacht
de effecten op de lange termijn. Tot slot kan
het desinvesteren door de SBU te verkopen
of geleidelijk af te bouwen en de middelen
elders te gebruiken.
Elke SBU heeft een productlevenscyclus. Veel
SBU’s beginnen bij een question mark en
worden bij succes een star. Later veranderen
ze in een cash cow wanneer de markt terugloopt. Uiteindelijk wordt de SBU opgeheven of eindigt
deze als een dog.
Stap 4: Marketingstrategieën en andere functionele strategieën plannen
Marketing moet kansen op de markt identificeren, evalueren en selecteren en strategieën bedenken
om die te benutten. Een handig middel om groeikansen op te sporen is de Ansoff-matrix. In dit model
kunnen door combinatie van nieuwe of bestaande markten met nieuwe of bestaande producten
verschillende strategische opties worden gevonden die aansluiten bij de situatie van de organisatie.
Er worden vier groeistrategieën onderscheiden: Intensieve groei
- Marktpenetratie→ meer uit dezelfde markt halen door bijvoorbeeld klanten meer te
laten afnemen, het aantal gebruiksmomenten te vergroten of marktaandeel te
veroveren.
- Productontwikkeling→ groei in een door het
bedrijf al bediende markt, dankzij voor het
bedrijf nieuwe producten
- Marktontwikkeling→ het aanboren van voor het
bedrijf nieuwe markten of het bedienen van
nieuwe segmenten met bestaande producten,
evenals internationalisatie.
- Diversificatie→ voor het bedrijf nieuwe markten
betreden met voor het bedrijf nieuwe producten
Er kan ook gestreefd worden naar integratieve groei, zoals bij fusies of overnames. Daarbij
onderscheiden we:
Achterwaartse integratie: het bedrijf verkrijgt controle over toeleveranciers
Voorwaartse integratie: het bedrijf verkrijgt controle over distributiesystemen
Horizontale integratie: het bedrijf verkrijgt controle over concurrenten
3
Strategische planning→ het bepalen van de algehele bedrijfsstrategie voor overleving en groei op de
lange termijn.
Strategische planning bereidt de weg voor, voor de rest van de planningsactiviteiten. In een jaarplan
en een langetermijnplan komen de actuele activiteiten aan de orde. Bij het strategisch plan gaat het
juist om aanpassingen van het bedrijf om kansen aan te grijpen en bedreigingen het hoofd te bieden
in een continu veranderde omgeving.
Stap 1: de bedrijfsmissie definiëren
Een mission statement (missie): het overkoepelend doel van de organisatie, wat zij wil bereiken in de
bredere omgeving.
Vaak gaat aan de missie een visie vooraf, waarin wordt aangegeven hoe et management de markt of
de branche in zijn geheel ziet en in welke waarde de onderneming op de lange termijn wil voorzien.
De missie wordt dan binnen deze kaders uitgevoerd.
Een handig hulpmiddel bij het vaststellen van de missie is het Abell-diagram, waarmee het antwoord
op de vraag ‘What business are we in?’, kan worden gevisualiseerd.
Wat? → Klantbehoeften
Wie? → klantengroepen
Hoe? → afnemerstechnologieën
Een missie moet marktgericht zijn
en gedefinieerd worden in termen
van klantbehoeften. De
basisbehoeften van de markt
blijven bestaan. In missies moeten
worden genoemd:
1. Werkterrein
2. Bestaansrecht
3. Betekenis van stakeholders
4. Normen, waarden en overtuigingen
5. Intenties en ambities
De organisatie dient de missie te baseren op haar unieke competenties.
Stap 2: Bedrijfsdoelstellingen en doelen bepalen
1
,De missie moet vertaald worden in gedetailleerde doelstellingen voor elk managementniveau.
SMART formuleren (specifiek, meetbaar, actueel, realistisch en tijdgebonden).
Stap 3: De portfolio van activiteiten samenstellen
Activiteitenportfolio: de verzameling activiteiten en producten, respectievelijk diensten en merken
die samen het bedrijf vormen.
De planning van de activiteitenportfolio omvat twee stappen:
1. De bestaande activiteitenportfolio analyseren
Portfolioanalyse: evalueren van alle producten, diensten of merken van het bedrijf
Het management wil de winstgevende activiteiten ondersteunen met sterke middelen en de
zwakke onderdelen afbouwen of helemaal schrappen. De eerste stap is het identificeren van
de belangrijkste businessactiviteiten waaruit het bedrijf bestaat→ businessunits.
Een strategische businessunit (SBU) is een onderdeel van het bedrijf dat een eigen missie en
eigen doelstellingen heeft en dat onafhankelijk van andere activiteiten kan worden
gemanaged.
De volgende stap in de analyse is de aantrekkelijkheid van de SBU’s beoordelen en beslissen
welke ondersteuning verdienen. Strategische planning heeft tot doel manieren te bedenken
waarop het bedrijf zijn sterke punten kan benutten om aantrekkelijke kansen in de omgeving
aan te grijpen. Vandaar dat de meeste SBU’s meestal geanalyseerd worden op twee
belangrijke dimensies: de aantrekkelijkheid van de markt van de SBU en de mate waarin de
SBU op die markt een sterke positie heeft.
2. De benadering van de Boston Consulting Group
In de BCG-methode classificeert het bedrijf al zijn SBU’s in de groeimarkt/ aandeelmatrix. De
verticale as van het groeitempo van de markt is een maatstaf voor de aantrekkelijkheid van
de markt. De horizontale as van het relatieve marktaandeel (hoe verhoudt zich het
marktaandeel tot dat van de grootste concurrent) dient als maatstaf voor de kracht van de
positie van het bedrijf op de markt.
Aan de linkerzijde staan de businessunits die groter zijn dan hun directe concurrenten in de
markt, rechts de relatief kleine SBU’s. In deze matrix worden 4 soorten SBU’s onderscheiden:
- Stars: activiteiten of producten met een snelle groei en een groot marktaandeel. Zware
investeringen nodig om hun snelle groei te financieren.
- Cash cows: activiteiten of producten met een trage groei en een groot marktaandeel.
Minder investeringen nodig om hun marktaandeel te behouden.
- Question marks: activiteiten met een gering marktaandeel op markten met snelle groei.
Er moet veel geld in gepompt worden om hun aandeel te behouden. Het management
moet zich goed beraden welke question marks het wil ombuigen richting stars en welke
afgebouwd moeten worden. Ook wel problem child genoemd.
- Dogs: activiteiten en producten met een lage groei. Ze genereren voldoende contanten
om zichzelf te bedruipen, maar zullen verder niet veel bijdragen.
2
, Voor iedere SBU zijn vier strategieën
mogelijk. Het bedrijf kan meer in de
businessunit investeren om het marktaandeel
op te bouwen. Of het kan net genoeg
investeren op de SBU om zijn actuele niveau
te handhaven. Het kan de SBU oogsten en de
cashflow op de korte termijn innen, ongeacht
de effecten op de lange termijn. Tot slot kan
het desinvesteren door de SBU te verkopen
of geleidelijk af te bouwen en de middelen
elders te gebruiken.
Elke SBU heeft een productlevenscyclus. Veel
SBU’s beginnen bij een question mark en
worden bij succes een star. Later veranderen
ze in een cash cow wanneer de markt terugloopt. Uiteindelijk wordt de SBU opgeheven of eindigt
deze als een dog.
Stap 4: Marketingstrategieën en andere functionele strategieën plannen
Marketing moet kansen op de markt identificeren, evalueren en selecteren en strategieën bedenken
om die te benutten. Een handig middel om groeikansen op te sporen is de Ansoff-matrix. In dit model
kunnen door combinatie van nieuwe of bestaande markten met nieuwe of bestaande producten
verschillende strategische opties worden gevonden die aansluiten bij de situatie van de organisatie.
Er worden vier groeistrategieën onderscheiden: Intensieve groei
- Marktpenetratie→ meer uit dezelfde markt halen door bijvoorbeeld klanten meer te
laten afnemen, het aantal gebruiksmomenten te vergroten of marktaandeel te
veroveren.
- Productontwikkeling→ groei in een door het
bedrijf al bediende markt, dankzij voor het
bedrijf nieuwe producten
- Marktontwikkeling→ het aanboren van voor het
bedrijf nieuwe markten of het bedienen van
nieuwe segmenten met bestaande producten,
evenals internationalisatie.
- Diversificatie→ voor het bedrijf nieuwe markten
betreden met voor het bedrijf nieuwe producten
Er kan ook gestreefd worden naar integratieve groei, zoals bij fusies of overnames. Daarbij
onderscheiden we:
Achterwaartse integratie: het bedrijf verkrijgt controle over toeleveranciers
Voorwaartse integratie: het bedrijf verkrijgt controle over distributiesystemen
Horizontale integratie: het bedrijf verkrijgt controle over concurrenten
3
