Samenvatting Business 2
HOOFDSTUK 7
7.1
Het maken van een goede planning kan de volgende voordelen hebben:
Planning coördineert de activiteiten. Men kan met behulp van een planning
veel efficiënter en effectiever op een bepaald doel afstevenen. De tijd die
het maken van een goede planning kost wordt ruim terugverdiend
Planning is een stimulans om vooruit te denken. Bij het maken van een
planning wordt een manager gedwongen om vooruit te denken en na te
denken over activiteiten die in de toekomst uitgevoerd moeten worden en
welk kapitaal, productiemiddelen en welk personeel daarvoor nodig zijn.
Daarbij streeft een manager ernaar het in de toekomst beter te doen dan
in het verleden
Planning verhoogt de participatie van de medewerkers. Dit heeft 2
voordelen. In de eerste plaats vereist de samenstelling van een plan de
medewerking en expertise van meer mensen in de organisatie. Omdat veel
verschillende expertises gebruikt worden, wordt het plan beter. Ten tweede
vergroot het het draagvlak voor de planning.
Planning vormt de basis voor effectieve controle- en
beheersingsmechanismen. Als een organisatie effectief en efficiënt wil
opereren, moet gecontroleerd worden of de gestelde doelen zijn bereikt en
wat de kosten waren voor het bereiken van die doelen. Door het resultaat
te vergelijken met het oorspronkelijke plan, kan men concluderen hoe er is
gepresteerd.
Het maken van een planning heeft de volgende nadelen:
Het kost tijd en geld, maar het wordt meestal terugverdient.
Een planning kan leiden tot verstarring. Mensen en middelen worden voor
een bepaalde tijd toegewezen aan een bepaalde activiteit en dit kan soms
lastig zijn. Enige flexibiliteit is daarom gewenst.
7.2
We kunnen planning indelen aan de hand van:
De tijdspanne
De manier waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld; top-down
of bottom-up
Er zijn 3 soorten planningen binnen de organisatie, zijnde:
Strategische (5 à10 jaar); wordt opgesteld in het hoger kader
Tactische (tussen de 1 en 5 jaar); wordt opgesteld in het middenkader
Operationele(tot 1 jaar); wordt opgesteld in het lage kader
(zie figuur 7.1 blz. 247)
Een planning kan van bovenaf de organisatie komen, maar ook van onderaf. De
eerste vorm noemen we een top-down planning en de tweede vorm een bottom-
up planning.
,Voor het functioneren van de organisatie is het goed zo vroeg mogelijk de lagere
delen van de organisatie bij de vorming van de planning in te schakelen. Op deze
wijze gebruikt men de creativiteit van de mensen op de werkvloer, die bovendien
specialistische kennis in huis hebben en voelen de lagere delen van de
organisatie zich eerder verbonden met de planning. Als we een stapje verder
komen we dan uit bij de bottom-up planning, waarbij de basis voor de planning
onderin de organisatie wordt gevormd. Lagere delen voelen zich hierdoor meer
verbonden met de plannen. Het nadeel van bottom-up is dat de basis geen
totaaloverzicht heeft over de organisatie en daardoor geen de afdelingsplannen
niet op elkaar kan afstemmen zodat synergie tussen de activiteiten zal
ontbreken. In de praktijk is er tegenwoordig vaak een combinatie van beide
vormen.
7.3
Plannen moeten om effectief te zijn en voldoende draagvlak te verkrijgen,
voldoen aan de vogende criteria:
Ze moeten specifiek en meetbaar zijn.
Ze moeten zich richten op een paar kerngebieden. Om niet ten onder te
gaan aan een woud van plannen en doelen, moet men keuzes maken en
zich concentreren op een paar aandachtsgebieden voor de te bereiken
resultaten.
De plannen moeten uitdagend maar realistisch zijn.
De plannen moeten zich richten op een specifieke periode in de tijd. Als
het plan een langere periode bestrijkt, dan moet het opgedeeld worden in
deelplannen.
Indien mogelijk zou er aan een plan een vorm van prestatiebeloning
verbonden kunnen worden.
7.4
Besluitvorming is een belangrijk onderdeel van de managementpraktijk.
Besluitvorming is het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest
uit een aantal alternatieve handelswijzen om een probleem op te lossen.
Er zijn 2 typen beslissingen; geprogrammeerde en niet-geprogrammeerde
beslissingen.
Geprogrammeerde
Beslissingen die men routinematig neemt, men is goed bekend met de materie
van het probleem.
Niet-geprogrammeerde
Deze beslissingen hebben betrekking op een unieke situatie. Het probleem heeft
zich nog nooit eerder voor gedaan, dus zijn er geen gestandaardiseerde
procedures voor.
, Er zijn verschillende condities die een besluit beïnvloeden. In een ideale situatie
heeft een manager alle benodigde informatie en staat het resultaat van de
uitkomst hiervan al bij voorbaat vast. In dit geval spreken we van zekerheid.
Behalve zekerheid zijn er nog 3 belangrijke besluitvormingscondities:
Risico
Onzekerheid
Fuzzyness
Zekerheid
Besluitvormers zijn volledig geïnformeerd over het probleem, de alternatieve
oplossingen en de respectievelijke resultaten van de alternatieven. Deze vorm
van besluiten bestaat in praktijk eigenlijk bijna niet.
Risico
De besluitvormer moet zich baseren op incomplete, maar wel berouwbare
informatie. De beslisser is niet zeker over de precieze uitkomsten van de
alternatieve keuzen die gemaakt kunnen worden. De manager in kwestie heeft
echter wel voldoende informatie over de kans dat een mogelijke uitkomst zich
voordoet. Deze methode wordt ook wel Bayesiaanse statistiek genoemd. Men kan
om de beslissing te vergemakkelijken een zogenaamde beslissingsboom
opstellen.(zie blz. 252) De keuze die iemand maakt hangt ervan af of hij een
risicozoeker of risicomijder is.
Onzekerheid
De beslisser heeft weinig tot geen informatie over de kans op de mogelijke
uitkomsten van de alternatieven. Men kent dan bijvoorbeeld niet de kans dat een
alternatief zo uitpakt als opgeschreven staat.
Fuzzyness
De beslisser kent zelfs de mogelijke uitkomsten van de alternatieven niet laat
staan de kansverdeling. Men is aangewezen op zijn ervaring en intuïtie.
(zie figuur 7.2 blz. 254 voor totaaloverzicht)
De verschillende fasen van besluitvorming kunnen we weergeven met een
stappenplan. Hierin worden 6 fasen onderscheden die in de juiste chronologische
volgorde zijn weergegeven.
De eerste stap is verificatie en identificatie van het probleem. Het is in deze fase
belangrijk onderscheid te maken tussen de probleemsymptomen en de oorzaak
van het probleem. Probleemsymptomen zijn de verschijnselen die het bestaan
van het probleem aan het licht brengen.
(Zie figuur 7.3 blz. 255)
Er is in de organisatiekunde veel onderzoek gedaan naar manieren om de
besluitvorming te modelleren. We bespreken hier 4 besluitvormingsmodellen:
HOOFDSTUK 7
7.1
Het maken van een goede planning kan de volgende voordelen hebben:
Planning coördineert de activiteiten. Men kan met behulp van een planning
veel efficiënter en effectiever op een bepaald doel afstevenen. De tijd die
het maken van een goede planning kost wordt ruim terugverdiend
Planning is een stimulans om vooruit te denken. Bij het maken van een
planning wordt een manager gedwongen om vooruit te denken en na te
denken over activiteiten die in de toekomst uitgevoerd moeten worden en
welk kapitaal, productiemiddelen en welk personeel daarvoor nodig zijn.
Daarbij streeft een manager ernaar het in de toekomst beter te doen dan
in het verleden
Planning verhoogt de participatie van de medewerkers. Dit heeft 2
voordelen. In de eerste plaats vereist de samenstelling van een plan de
medewerking en expertise van meer mensen in de organisatie. Omdat veel
verschillende expertises gebruikt worden, wordt het plan beter. Ten tweede
vergroot het het draagvlak voor de planning.
Planning vormt de basis voor effectieve controle- en
beheersingsmechanismen. Als een organisatie effectief en efficiënt wil
opereren, moet gecontroleerd worden of de gestelde doelen zijn bereikt en
wat de kosten waren voor het bereiken van die doelen. Door het resultaat
te vergelijken met het oorspronkelijke plan, kan men concluderen hoe er is
gepresteerd.
Het maken van een planning heeft de volgende nadelen:
Het kost tijd en geld, maar het wordt meestal terugverdient.
Een planning kan leiden tot verstarring. Mensen en middelen worden voor
een bepaalde tijd toegewezen aan een bepaalde activiteit en dit kan soms
lastig zijn. Enige flexibiliteit is daarom gewenst.
7.2
We kunnen planning indelen aan de hand van:
De tijdspanne
De manier waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld; top-down
of bottom-up
Er zijn 3 soorten planningen binnen de organisatie, zijnde:
Strategische (5 à10 jaar); wordt opgesteld in het hoger kader
Tactische (tussen de 1 en 5 jaar); wordt opgesteld in het middenkader
Operationele(tot 1 jaar); wordt opgesteld in het lage kader
(zie figuur 7.1 blz. 247)
Een planning kan van bovenaf de organisatie komen, maar ook van onderaf. De
eerste vorm noemen we een top-down planning en de tweede vorm een bottom-
up planning.
,Voor het functioneren van de organisatie is het goed zo vroeg mogelijk de lagere
delen van de organisatie bij de vorming van de planning in te schakelen. Op deze
wijze gebruikt men de creativiteit van de mensen op de werkvloer, die bovendien
specialistische kennis in huis hebben en voelen de lagere delen van de
organisatie zich eerder verbonden met de planning. Als we een stapje verder
komen we dan uit bij de bottom-up planning, waarbij de basis voor de planning
onderin de organisatie wordt gevormd. Lagere delen voelen zich hierdoor meer
verbonden met de plannen. Het nadeel van bottom-up is dat de basis geen
totaaloverzicht heeft over de organisatie en daardoor geen de afdelingsplannen
niet op elkaar kan afstemmen zodat synergie tussen de activiteiten zal
ontbreken. In de praktijk is er tegenwoordig vaak een combinatie van beide
vormen.
7.3
Plannen moeten om effectief te zijn en voldoende draagvlak te verkrijgen,
voldoen aan de vogende criteria:
Ze moeten specifiek en meetbaar zijn.
Ze moeten zich richten op een paar kerngebieden. Om niet ten onder te
gaan aan een woud van plannen en doelen, moet men keuzes maken en
zich concentreren op een paar aandachtsgebieden voor de te bereiken
resultaten.
De plannen moeten uitdagend maar realistisch zijn.
De plannen moeten zich richten op een specifieke periode in de tijd. Als
het plan een langere periode bestrijkt, dan moet het opgedeeld worden in
deelplannen.
Indien mogelijk zou er aan een plan een vorm van prestatiebeloning
verbonden kunnen worden.
7.4
Besluitvorming is een belangrijk onderdeel van de managementpraktijk.
Besluitvorming is het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest
uit een aantal alternatieve handelswijzen om een probleem op te lossen.
Er zijn 2 typen beslissingen; geprogrammeerde en niet-geprogrammeerde
beslissingen.
Geprogrammeerde
Beslissingen die men routinematig neemt, men is goed bekend met de materie
van het probleem.
Niet-geprogrammeerde
Deze beslissingen hebben betrekking op een unieke situatie. Het probleem heeft
zich nog nooit eerder voor gedaan, dus zijn er geen gestandaardiseerde
procedures voor.
, Er zijn verschillende condities die een besluit beïnvloeden. In een ideale situatie
heeft een manager alle benodigde informatie en staat het resultaat van de
uitkomst hiervan al bij voorbaat vast. In dit geval spreken we van zekerheid.
Behalve zekerheid zijn er nog 3 belangrijke besluitvormingscondities:
Risico
Onzekerheid
Fuzzyness
Zekerheid
Besluitvormers zijn volledig geïnformeerd over het probleem, de alternatieve
oplossingen en de respectievelijke resultaten van de alternatieven. Deze vorm
van besluiten bestaat in praktijk eigenlijk bijna niet.
Risico
De besluitvormer moet zich baseren op incomplete, maar wel berouwbare
informatie. De beslisser is niet zeker over de precieze uitkomsten van de
alternatieve keuzen die gemaakt kunnen worden. De manager in kwestie heeft
echter wel voldoende informatie over de kans dat een mogelijke uitkomst zich
voordoet. Deze methode wordt ook wel Bayesiaanse statistiek genoemd. Men kan
om de beslissing te vergemakkelijken een zogenaamde beslissingsboom
opstellen.(zie blz. 252) De keuze die iemand maakt hangt ervan af of hij een
risicozoeker of risicomijder is.
Onzekerheid
De beslisser heeft weinig tot geen informatie over de kans op de mogelijke
uitkomsten van de alternatieven. Men kent dan bijvoorbeeld niet de kans dat een
alternatief zo uitpakt als opgeschreven staat.
Fuzzyness
De beslisser kent zelfs de mogelijke uitkomsten van de alternatieven niet laat
staan de kansverdeling. Men is aangewezen op zijn ervaring en intuïtie.
(zie figuur 7.2 blz. 254 voor totaaloverzicht)
De verschillende fasen van besluitvorming kunnen we weergeven met een
stappenplan. Hierin worden 6 fasen onderscheden die in de juiste chronologische
volgorde zijn weergegeven.
De eerste stap is verificatie en identificatie van het probleem. Het is in deze fase
belangrijk onderscheid te maken tussen de probleemsymptomen en de oorzaak
van het probleem. Probleemsymptomen zijn de verschijnselen die het bestaan
van het probleem aan het licht brengen.
(Zie figuur 7.3 blz. 255)
Er is in de organisatiekunde veel onderzoek gedaan naar manieren om de
besluitvorming te modelleren. We bespreken hier 4 besluitvormingsmodellen:
