TEMA 4 DISEÑO ORGANIZATIVO
SISTEMA PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Son de carácter burocrático y centralizador. Interviene ex ante la dirección, elaborando todo tipo
de normas y reglas que, a posteriori, garantizan que la actividad de esas actividades van a estar
perfectamente coordinadas.
En relación con los sistemas de planificación y control vamos a destacar un par de ideas básicas:
- Vamos a diferenciar lo que es la planificación de acciones de lo que sería sistemas de
control del rendimiento.
Vamos a ver en que tipos de estructuras se organizan más unos u otros; y después
vamos a ver algún problema relacionado con el diseño de implantación de los sistemas
de rendimiento.
DISPOSITIVOS ENLACE
Son de carácter orgánico y descentralizador, fomentan la adaptación mutua.
1. LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL COMO PARÁMETRO DE DISEÑO DE LA
ESTRUCTURA
Cualquiera de estos dos mecanismos, se definen ex ante, e implican que posteriormente no
debería ser necesario cualquier tipo de comunicación adicional entre departamentos, pues no
surgirían conflictos entre ellos.
Cualquiera de ellos presentan las siguientes ventajas:
- Coordinación
- Proporcionan dirección, pues establecen que es lo que se tiene que hacer o que
resultados se deben alcanzar
- Pero también reportan ventajas adicionales. Como toda labor de planificación implica
anticipar el futuro, y por lo tanto, ayudan a reducir la incertidumbre en las empresas.
- Además, también minimizan derroches o deficiencias al hacer un estudios de las
diferentes alternativas que se han visto.
Dentro de los sistemas de P&C debemos diferenciar:
A) Planificación de Acciones
Consiste en la determinación, por anticipado, de las decisiones y actividades a
desarrollar por una unidad (departamento), con el fin de alcanzar unos objetivos.
Los planes son los documentos que describen cómo se alcanzarán los objetivos,
incluyendo políticas y programas concretos con los que se alcanzarán.
Se genera un sistema integrado de decisiones y acciones para un periodo de tiempo
determinado: Políticas y programas de actuación:
Impone acciones concretas cuyo cumplimiento garantiza la coordinación inter-
departamental
Las planificaciones de acciones no tiene necesariamente en cuenta la autonomía
interdepartamental. No tiene que definir planes únicos para cada departamento.
Se aplica principalmente para la coordinación de departamentos funcionales.
Difícil identificar resultados funcionales independientes
Es propia de entornos estables (pronosticables) y sencillos
, La diferencia que existe entre la planificación de acciones y la normalización de puestos
de trabajo es:
Primero, estamos definiendo qué es lo que vamos a hacer a nivel de departamento,
no de puesto de trabajo
Pero además la NPT tiene un carácter más de largo plazo, pues normalmente se
formalizan puestos de trabajo para que se realicen siempre de tal modo, en cambio
los planes son periódicos, se cambian de manera más frecuente.
(rutinario/norutinario)
B) Sistemas de Control de Rendimientos
Estamos haciendo referencia a la normalización de resultados a nivel departamental
como principal mecanismo de coordinación.
Con esto aseguramos evitar problemas de coordinación entre ellos.
Estaríamos hablando también de los llamados sistemas de dirección o administración
por objetivos.
Fijamos los niveles de rendimiento que tienen que alcanzar los responsables del
departamento.
Regulan los resultados globales de cada unidad (establecen exigencias de rendimiento)
Las principales diferencias con la planificación de acciones son las siguientes:
Regulan indirectamente las acciones organizativas
Cada unidad tiene su propio nivel de rendimiento asignado
Se aplica normalmente cuando existen pocas interdependencias entre departamentos:
Coordinación entre unidades “de mercado”:
Obtienen outputs independientes: fácil encontrar medidas de rendimiento
(objetivos) diferenciados
Son menos eficientes que las funcionales: Los SCR tratan de controlar sus costes
Es propia de entornos estables y sencillos.
Los SCR tienen dos funciones:
Informar (medir): indicar cuando se ha deteriorado el rendimiento de una unidad.
Para ello se fija el rendimiento estándar a alcanzar, con la finalidad de comparar
después ese estándar con los resultados efectivamente alcanzados.
Este rendimiento estándar se puede fijar teniendo en cuenta los rendimientos
históricos o teniendo en cuenta cual es de la competencia.
Y además se habrá de poner en marcha un sistema de evaluación del rendimiento.
Motivar: utilizar la medición del rendimiento para establecer un sistema de “pago
de incentivos” (retribución variable) : Sistema de dirección o administración por
objetivos (APO)
Para determinar un buen sistema de pagos de incentivos (surgen problemas), hay
que tener en cuenta qué elementos vamos a delimitar cuando fijamos objetivos:
o Que variable o elemento de medida utilizamos
o Escala de medida: costes, calidad, etc.
o El nivel a alcanzar
o El plazo de consecución de ese objetivo
SISTEMA PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Son de carácter burocrático y centralizador. Interviene ex ante la dirección, elaborando todo tipo
de normas y reglas que, a posteriori, garantizan que la actividad de esas actividades van a estar
perfectamente coordinadas.
En relación con los sistemas de planificación y control vamos a destacar un par de ideas básicas:
- Vamos a diferenciar lo que es la planificación de acciones de lo que sería sistemas de
control del rendimiento.
Vamos a ver en que tipos de estructuras se organizan más unos u otros; y después
vamos a ver algún problema relacionado con el diseño de implantación de los sistemas
de rendimiento.
DISPOSITIVOS ENLACE
Son de carácter orgánico y descentralizador, fomentan la adaptación mutua.
1. LA PLANIFICACIÓN Y CONTROL COMO PARÁMETRO DE DISEÑO DE LA
ESTRUCTURA
Cualquiera de estos dos mecanismos, se definen ex ante, e implican que posteriormente no
debería ser necesario cualquier tipo de comunicación adicional entre departamentos, pues no
surgirían conflictos entre ellos.
Cualquiera de ellos presentan las siguientes ventajas:
- Coordinación
- Proporcionan dirección, pues establecen que es lo que se tiene que hacer o que
resultados se deben alcanzar
- Pero también reportan ventajas adicionales. Como toda labor de planificación implica
anticipar el futuro, y por lo tanto, ayudan a reducir la incertidumbre en las empresas.
- Además, también minimizan derroches o deficiencias al hacer un estudios de las
diferentes alternativas que se han visto.
Dentro de los sistemas de P&C debemos diferenciar:
A) Planificación de Acciones
Consiste en la determinación, por anticipado, de las decisiones y actividades a
desarrollar por una unidad (departamento), con el fin de alcanzar unos objetivos.
Los planes son los documentos que describen cómo se alcanzarán los objetivos,
incluyendo políticas y programas concretos con los que se alcanzarán.
Se genera un sistema integrado de decisiones y acciones para un periodo de tiempo
determinado: Políticas y programas de actuación:
Impone acciones concretas cuyo cumplimiento garantiza la coordinación inter-
departamental
Las planificaciones de acciones no tiene necesariamente en cuenta la autonomía
interdepartamental. No tiene que definir planes únicos para cada departamento.
Se aplica principalmente para la coordinación de departamentos funcionales.
Difícil identificar resultados funcionales independientes
Es propia de entornos estables (pronosticables) y sencillos
, La diferencia que existe entre la planificación de acciones y la normalización de puestos
de trabajo es:
Primero, estamos definiendo qué es lo que vamos a hacer a nivel de departamento,
no de puesto de trabajo
Pero además la NPT tiene un carácter más de largo plazo, pues normalmente se
formalizan puestos de trabajo para que se realicen siempre de tal modo, en cambio
los planes son periódicos, se cambian de manera más frecuente.
(rutinario/norutinario)
B) Sistemas de Control de Rendimientos
Estamos haciendo referencia a la normalización de resultados a nivel departamental
como principal mecanismo de coordinación.
Con esto aseguramos evitar problemas de coordinación entre ellos.
Estaríamos hablando también de los llamados sistemas de dirección o administración
por objetivos.
Fijamos los niveles de rendimiento que tienen que alcanzar los responsables del
departamento.
Regulan los resultados globales de cada unidad (establecen exigencias de rendimiento)
Las principales diferencias con la planificación de acciones son las siguientes:
Regulan indirectamente las acciones organizativas
Cada unidad tiene su propio nivel de rendimiento asignado
Se aplica normalmente cuando existen pocas interdependencias entre departamentos:
Coordinación entre unidades “de mercado”:
Obtienen outputs independientes: fácil encontrar medidas de rendimiento
(objetivos) diferenciados
Son menos eficientes que las funcionales: Los SCR tratan de controlar sus costes
Es propia de entornos estables y sencillos.
Los SCR tienen dos funciones:
Informar (medir): indicar cuando se ha deteriorado el rendimiento de una unidad.
Para ello se fija el rendimiento estándar a alcanzar, con la finalidad de comparar
después ese estándar con los resultados efectivamente alcanzados.
Este rendimiento estándar se puede fijar teniendo en cuenta los rendimientos
históricos o teniendo en cuenta cual es de la competencia.
Y además se habrá de poner en marcha un sistema de evaluación del rendimiento.
Motivar: utilizar la medición del rendimiento para establecer un sistema de “pago
de incentivos” (retribución variable) : Sistema de dirección o administración por
objetivos (APO)
Para determinar un buen sistema de pagos de incentivos (surgen problemas), hay
que tener en cuenta qué elementos vamos a delimitar cuando fijamos objetivos:
o Que variable o elemento de medida utilizamos
o Escala de medida: costes, calidad, etc.
o El nivel a alcanzar
o El plazo de consecución de ese objetivo
