Samenvatting HR Management
0 Opzet, inhoud en evaluatie opleidingsonderdeel
0.1 Inhoudelijke focus opleidingsonderdeel
Het opleidingsonderdeel gaat in op de verschillende rollen (bv. strategisch partner, administratief
expert) en partners (bv. leidinggevenden, werknemers, leveranciers van HR-diensten) van de HR-
afdeling in organisaties, en op hoe de HR-afdeling en haar partners kunnen bijdragen aan
werknemersprestaties en –welzijn, en aan het succesvol functioneren van de organisatie. We staan
ook stil bij de competenties die nodig zijn op een HR-afdeling.
0.2 Leerdoelstellingen HR Management
De cursus beoogt de ontwikkeling van kennis, het vermogen tot kritisch reflecteren en het vermogen
om de aangeleerde kennis toe te passen in concrete situaties.
Aan het eind van dit opleidingsonderdeel is de student in staat om:
1. zowel de operationele als strategische rol die de HR-afdeling en haar partners kunnen spelen
in een bedrijf te beschrijven.
2. de impact te evalueren van bepaalde keuzes m.b.t. de rol en de organisatie van de HR-
afdeling (en haar partners) op de competenties die nodig zijn op een HR-afdeling, op de
organisatie en op het gedrag/welzijn van werknemers.
3. praktijkproblemen in verband met de operationele en strategische rol van de HR-afdeling en
haar partners op een kritische en systematische wijze te analyseren en een voorstel tot
oplossing te formuleren.
4. kritisch te reflecteren over de thema's uit de leerstof en over populaire en wetenschappelijke
artikels in het domein.
0.3 Opzet opleidingsonderdeel
Theorie
• De rollen en partners van de HR-afdeling
• Model van Ulrich
o Rol van strategisch partner
▪ Een systemische kijk op HRM
▪ Een analytische kijk op HRM
o Rol van administratief expert
▪ HR uitbesteding
▪ HR shared services
▪ HR digitalisering
o Rol van werknemerskampioen
▪ De managementrol van leidinggevenden
▪ De leiderschapsrol van leidinggevenden
o Rol van veranderingsagent
▪ De rol van de HR-afdeling bij continue en drastische veranderingen
• HR competenties en de toekomst van HR
Praktijk
• Praktijkvoorbeelden
• Gastsprekers
• Individuele opdracht
• Bedrijfsbezoek???
Model ontwikkelt in 1997 → onderscheid adhv 2 dimensies 4 cruciale rollen
• Cursusmateriaal
o Slides en teksten verspreid via Toledo
o Cursusdocumenten – Thema’s + Wist je dat
“wist je dat” artikels zijn inspiratie voor minstens 1 examenvraag
1
, • Evaluatie
o Schriftelijk gesloten boek examen
▪ Beperkt aantal artikels mag meegebracht worden naar het examen
▪ Lijst van artikels wordt ter beschikking gesteld via Toledo
o Individuele opdracht
Halfopen boek → artikels die je moet lezen, die mag je meenemen naar het examen (lijst met artikels komt nog
online)
Je mag aanduiden op de artikels + eventuele vertalingswoordjes bijgevoegd.
0.4 Evaluatie
• Eerste examenkans
o Schriftelijk examen (80%)
o Individuele opdracht (20%)
• Tweede examenkans
o Schriftelijk examen (80%)
o Individuele opdracht (20%)
▪ Contact op te nemen met de docent
▪ De studenten moeten alle evaluatieactiviteiten afleggen om een score te
kunnen krijgen op het opleidingsonderdeel. Laattijdig indienen van de
individuele opdracht staat gelijk aan 'niet afgelegd' (NA).
Individuele opdracht (indien geslaagd) → MAG OVERGEDRAGEN WORDEN NAAR 2e EXAMENKANS!!!
1 HR rollen en partners
1.1 HR Management: what’s in a name?
HR
1.1.1 cyclus
HR cyclus – operationele
– operationele HR activiteiten HR activiteiten
Missie Omgeving
Strategie
Structuur Belonen
Werving en
selectie: instroom Presteren Beoordelen Uitstroom
Opleiden/
Doorstroom
ontwikkelen
Omgeving waarin de onderneming actief is (kan verschillend zijn, bv. overheidsbedrijf vs kmo) → heeft
gevolgen op missie van de organisatie (waar organisatie voor wil gaan/staan) → om dat te realiseren moet de
onderneming een LT actieplan hebben (strategie) → en ook bijhorende structuren om actieplan te realiseren
2
, CONTINGENTIEPERSPECTIEF
Organisatieprestaties
Werknemerswelzijn
HRM
Leiderschap
Structuur
Individu
Omgeving
Cultuur
Contingentieperspectief: vertrekken vanuit omgeving en rest moet op elkaar afgestemd zijn om tot hogere
organisatieprestaties en werknemerswelzijn te komen
1.1.2 Definities
• Functionele HRM definitie
o Managementbeslissingen en –activiteiten m.b.t. de werving, selectie, inzet,
ontwikkeling en uitstroom van personeel.
• Strategische HRM definitie
o Managementbeslissingen en –activiteiten m.b.t. de werving, selectie, inzet,
ontwikkeling en uitstroom van personeel met als doel de organisatiestrategie
succesvol te implementeren.
Functionele: Alle beslissingen die management neemt en activiteiten die ze onderneemt m.b.t. instroom,
doorstroom, ... → zet functie van HRM centraal
Strategisch: link met organisatiestrategie wordt hieraan toegevoegd (tov functionele)
Wanneer al de activiteiten rond HRM ingezet worden om de organisatiestrategie succesvol te implementeren.
Gewenste uitkomsten: winst, groei, continuïteit/overleven, tevreden burger, tevreden patiënt, ...
1.1.3 Niveaus
• Strategisch niveau (lange termijn – generalistische kennis)
o Beslissingen m.b.t. de HR-strategie, in lijn met de organisatiestrategie, om
doelstellingen op organisatieniveau te verwezenlijken
• Tactisch niveau (middellange termijn – professionele kennis)
o Beslissingen m.b.t. HR-structuur, methoden/technieken, processen en procedures
om de strategische doelstellingen te verwezenlijken
• Operationeel niveau (korte termijn – professionele kennis)
o Praktische uitvoering van wat op strategisch en tactisch niveau beslist wordt
o Dagelijkse werking
Operationeel = wat HR dag in en dag uit doet (uitvoeren van processen)
Professionele kennis = HR kennis (kennis over gedrag van mensen en mensen in groep)
Tactisch = hoe gaan we ons organiseren om de operationele taken zo efficiënt mogelijk uit te voeren?
Professionele kennis = hoe kan je je het beste organiseren, welke technieken zijn het beste, ...
Strategisch = uitdenken van de HR strategie in lijn met organisatiestrategie
Generalistische kennis = brede kennis over alle elementen in een organisatie
3
, Toen en nu…
1.1.4 Toen en nu…
TRADITIONEEL PERSONEELSBEHEER MODERN/STRATEGISCH HRM
• Basisvisie • Basisvisie
• Arbeid = kostenpost • Werknemers = resources
• Beheren en controleren • Stimuleren en begeleiden
• Vakbonden • HR-klanten
• Personeelsdienst • Lijnmanagement, bijgestaan
door HR-dienst
Industriële revolutie: lopende band → gespecialiseerde taken (stukproductie) → weinig management van
personeel, omdat arbeid gezien werd als kostenpost. Het ging vooral om beheren en controleren van de
Lievens (2006)
arbeid. Er waren vakbonden om de rechten van de WN’s te verdedigen. Vakbonden waren zelfs belangrijker
dan personeelsdienst. Enige wat personeelsdienst deed was in lijn blijven met wetgeving en lonen uitbetalen.
Op een bepaald moment: nieuwe
Resource-based viewinzichten onderzoek → WN’s gaan zien als resources.
(Barney,uit2001)
1.1.4.1 Resource-based view (Barney, 2001)
Iets is een resource en dus een bron van duurzaam competitief
voordeel voor een organisatie als het …
• waardevol is voor de organisatie.
• uniek is.
Prestatieniveaus zijn
• niet imiteerbaar is. normaal verdeeld
• niet substitueerbaar is.
• Ongeschoolde $40.000 =
arbeid: 19% meer gem.
output dan gem. wn. jaarsalaris
• Geschoolde arbeid:
32% meer output
• Management- en
professionele
functies: 48% meer $32.000 verschil
output tussen hoog- en
laagvlieger
Schmidt & Hunter (1998) starten van de assumptie dat de prestatieniveaus van individuen normaal verdeeld zijn. In een
eerste oefening drukken ze de ‘waarde’ van (en variabiliteit in) prestaties uit in termen van gegenereerde output. Ze
berekenden dat de standaardafwijking van de output (in dollarwaarde uitgedrukt) tussen individuen minimum 40%
bedraagt van het gemiddelde jaarsalaris in de job. Gesteld dat voor een bepaalde functie gemiddeld $40,000 per jaar
uitbetaald wordt, dan is de standaardafwijking minstens $16,000 (40% van $40,000). Als prestaties normaal verdeeld zijn,
dan houdt dit in dat een werknemer in het 84ste percentiel per jaar $16,000 meer output genereert dan een gemiddelde
werknemer (50ste percentiel). Omgekeerd zal een werknemer in het 16de percentiel jaarlijks voor $16,000 minder output
zorgen. Het verschil tussen beide werknemers, de ‘hoog-’ en de ‘laagvlieger’, bedraagt dus $32,000 per jaar.
In een tweede oefening drukten ze de output uit als percentage van de gemiddelde output. In dit geval wordt de output
van een individu gedeeld door de output van de ‘gemiddelde’ werknemer – in het geval van een normaalverdeling is dit de
prestatie van een individu in het 50ste percentiel. De standaardafwijking verschilt hier naargelang de complexiteit van de
job. Zo blijkt dat deze voor ongeschoolde en geoefende arbeid 19% bedraagt, voor geschoolde arbeid 32% en voor
management- en professionele functies 48%. Concreet betekent dit dat in het geval van ongeschoolde en geoefende arbeid
een ‘goede presteerder’ jaarlijks gemiddeld 19% meer output aflevert dan een ‘gemiddelde’ werknemer. Voor
management- en professionele functies loopt dit op tot 48% meer output per jaar.
In beide simulaties zijn de prestatieverschillen erg groot. De twee voorbeelden tonen aan dat werknemers waardevol zijn
voor organisaties en onderstrepen het belang van het gebruik van selectietechnieken met een hoge voorspellende waarde.
De omvang van de verschillen geeft aan dat, indien men met behulp van zulke technieken het toekomstige prestatieniveau
succesvol kan voorspellen, dit zich op langere termijn moet vertalen in beduidend betere financiële bedrijfsprestaties.
4
0 Opzet, inhoud en evaluatie opleidingsonderdeel
0.1 Inhoudelijke focus opleidingsonderdeel
Het opleidingsonderdeel gaat in op de verschillende rollen (bv. strategisch partner, administratief
expert) en partners (bv. leidinggevenden, werknemers, leveranciers van HR-diensten) van de HR-
afdeling in organisaties, en op hoe de HR-afdeling en haar partners kunnen bijdragen aan
werknemersprestaties en –welzijn, en aan het succesvol functioneren van de organisatie. We staan
ook stil bij de competenties die nodig zijn op een HR-afdeling.
0.2 Leerdoelstellingen HR Management
De cursus beoogt de ontwikkeling van kennis, het vermogen tot kritisch reflecteren en het vermogen
om de aangeleerde kennis toe te passen in concrete situaties.
Aan het eind van dit opleidingsonderdeel is de student in staat om:
1. zowel de operationele als strategische rol die de HR-afdeling en haar partners kunnen spelen
in een bedrijf te beschrijven.
2. de impact te evalueren van bepaalde keuzes m.b.t. de rol en de organisatie van de HR-
afdeling (en haar partners) op de competenties die nodig zijn op een HR-afdeling, op de
organisatie en op het gedrag/welzijn van werknemers.
3. praktijkproblemen in verband met de operationele en strategische rol van de HR-afdeling en
haar partners op een kritische en systematische wijze te analyseren en een voorstel tot
oplossing te formuleren.
4. kritisch te reflecteren over de thema's uit de leerstof en over populaire en wetenschappelijke
artikels in het domein.
0.3 Opzet opleidingsonderdeel
Theorie
• De rollen en partners van de HR-afdeling
• Model van Ulrich
o Rol van strategisch partner
▪ Een systemische kijk op HRM
▪ Een analytische kijk op HRM
o Rol van administratief expert
▪ HR uitbesteding
▪ HR shared services
▪ HR digitalisering
o Rol van werknemerskampioen
▪ De managementrol van leidinggevenden
▪ De leiderschapsrol van leidinggevenden
o Rol van veranderingsagent
▪ De rol van de HR-afdeling bij continue en drastische veranderingen
• HR competenties en de toekomst van HR
Praktijk
• Praktijkvoorbeelden
• Gastsprekers
• Individuele opdracht
• Bedrijfsbezoek???
Model ontwikkelt in 1997 → onderscheid adhv 2 dimensies 4 cruciale rollen
• Cursusmateriaal
o Slides en teksten verspreid via Toledo
o Cursusdocumenten – Thema’s + Wist je dat
“wist je dat” artikels zijn inspiratie voor minstens 1 examenvraag
1
, • Evaluatie
o Schriftelijk gesloten boek examen
▪ Beperkt aantal artikels mag meegebracht worden naar het examen
▪ Lijst van artikels wordt ter beschikking gesteld via Toledo
o Individuele opdracht
Halfopen boek → artikels die je moet lezen, die mag je meenemen naar het examen (lijst met artikels komt nog
online)
Je mag aanduiden op de artikels + eventuele vertalingswoordjes bijgevoegd.
0.4 Evaluatie
• Eerste examenkans
o Schriftelijk examen (80%)
o Individuele opdracht (20%)
• Tweede examenkans
o Schriftelijk examen (80%)
o Individuele opdracht (20%)
▪ Contact op te nemen met de docent
▪ De studenten moeten alle evaluatieactiviteiten afleggen om een score te
kunnen krijgen op het opleidingsonderdeel. Laattijdig indienen van de
individuele opdracht staat gelijk aan 'niet afgelegd' (NA).
Individuele opdracht (indien geslaagd) → MAG OVERGEDRAGEN WORDEN NAAR 2e EXAMENKANS!!!
1 HR rollen en partners
1.1 HR Management: what’s in a name?
HR
1.1.1 cyclus
HR cyclus – operationele
– operationele HR activiteiten HR activiteiten
Missie Omgeving
Strategie
Structuur Belonen
Werving en
selectie: instroom Presteren Beoordelen Uitstroom
Opleiden/
Doorstroom
ontwikkelen
Omgeving waarin de onderneming actief is (kan verschillend zijn, bv. overheidsbedrijf vs kmo) → heeft
gevolgen op missie van de organisatie (waar organisatie voor wil gaan/staan) → om dat te realiseren moet de
onderneming een LT actieplan hebben (strategie) → en ook bijhorende structuren om actieplan te realiseren
2
, CONTINGENTIEPERSPECTIEF
Organisatieprestaties
Werknemerswelzijn
HRM
Leiderschap
Structuur
Individu
Omgeving
Cultuur
Contingentieperspectief: vertrekken vanuit omgeving en rest moet op elkaar afgestemd zijn om tot hogere
organisatieprestaties en werknemerswelzijn te komen
1.1.2 Definities
• Functionele HRM definitie
o Managementbeslissingen en –activiteiten m.b.t. de werving, selectie, inzet,
ontwikkeling en uitstroom van personeel.
• Strategische HRM definitie
o Managementbeslissingen en –activiteiten m.b.t. de werving, selectie, inzet,
ontwikkeling en uitstroom van personeel met als doel de organisatiestrategie
succesvol te implementeren.
Functionele: Alle beslissingen die management neemt en activiteiten die ze onderneemt m.b.t. instroom,
doorstroom, ... → zet functie van HRM centraal
Strategisch: link met organisatiestrategie wordt hieraan toegevoegd (tov functionele)
Wanneer al de activiteiten rond HRM ingezet worden om de organisatiestrategie succesvol te implementeren.
Gewenste uitkomsten: winst, groei, continuïteit/overleven, tevreden burger, tevreden patiënt, ...
1.1.3 Niveaus
• Strategisch niveau (lange termijn – generalistische kennis)
o Beslissingen m.b.t. de HR-strategie, in lijn met de organisatiestrategie, om
doelstellingen op organisatieniveau te verwezenlijken
• Tactisch niveau (middellange termijn – professionele kennis)
o Beslissingen m.b.t. HR-structuur, methoden/technieken, processen en procedures
om de strategische doelstellingen te verwezenlijken
• Operationeel niveau (korte termijn – professionele kennis)
o Praktische uitvoering van wat op strategisch en tactisch niveau beslist wordt
o Dagelijkse werking
Operationeel = wat HR dag in en dag uit doet (uitvoeren van processen)
Professionele kennis = HR kennis (kennis over gedrag van mensen en mensen in groep)
Tactisch = hoe gaan we ons organiseren om de operationele taken zo efficiënt mogelijk uit te voeren?
Professionele kennis = hoe kan je je het beste organiseren, welke technieken zijn het beste, ...
Strategisch = uitdenken van de HR strategie in lijn met organisatiestrategie
Generalistische kennis = brede kennis over alle elementen in een organisatie
3
, Toen en nu…
1.1.4 Toen en nu…
TRADITIONEEL PERSONEELSBEHEER MODERN/STRATEGISCH HRM
• Basisvisie • Basisvisie
• Arbeid = kostenpost • Werknemers = resources
• Beheren en controleren • Stimuleren en begeleiden
• Vakbonden • HR-klanten
• Personeelsdienst • Lijnmanagement, bijgestaan
door HR-dienst
Industriële revolutie: lopende band → gespecialiseerde taken (stukproductie) → weinig management van
personeel, omdat arbeid gezien werd als kostenpost. Het ging vooral om beheren en controleren van de
Lievens (2006)
arbeid. Er waren vakbonden om de rechten van de WN’s te verdedigen. Vakbonden waren zelfs belangrijker
dan personeelsdienst. Enige wat personeelsdienst deed was in lijn blijven met wetgeving en lonen uitbetalen.
Op een bepaald moment: nieuwe
Resource-based viewinzichten onderzoek → WN’s gaan zien als resources.
(Barney,uit2001)
1.1.4.1 Resource-based view (Barney, 2001)
Iets is een resource en dus een bron van duurzaam competitief
voordeel voor een organisatie als het …
• waardevol is voor de organisatie.
• uniek is.
Prestatieniveaus zijn
• niet imiteerbaar is. normaal verdeeld
• niet substitueerbaar is.
• Ongeschoolde $40.000 =
arbeid: 19% meer gem.
output dan gem. wn. jaarsalaris
• Geschoolde arbeid:
32% meer output
• Management- en
professionele
functies: 48% meer $32.000 verschil
output tussen hoog- en
laagvlieger
Schmidt & Hunter (1998) starten van de assumptie dat de prestatieniveaus van individuen normaal verdeeld zijn. In een
eerste oefening drukken ze de ‘waarde’ van (en variabiliteit in) prestaties uit in termen van gegenereerde output. Ze
berekenden dat de standaardafwijking van de output (in dollarwaarde uitgedrukt) tussen individuen minimum 40%
bedraagt van het gemiddelde jaarsalaris in de job. Gesteld dat voor een bepaalde functie gemiddeld $40,000 per jaar
uitbetaald wordt, dan is de standaardafwijking minstens $16,000 (40% van $40,000). Als prestaties normaal verdeeld zijn,
dan houdt dit in dat een werknemer in het 84ste percentiel per jaar $16,000 meer output genereert dan een gemiddelde
werknemer (50ste percentiel). Omgekeerd zal een werknemer in het 16de percentiel jaarlijks voor $16,000 minder output
zorgen. Het verschil tussen beide werknemers, de ‘hoog-’ en de ‘laagvlieger’, bedraagt dus $32,000 per jaar.
In een tweede oefening drukten ze de output uit als percentage van de gemiddelde output. In dit geval wordt de output
van een individu gedeeld door de output van de ‘gemiddelde’ werknemer – in het geval van een normaalverdeling is dit de
prestatie van een individu in het 50ste percentiel. De standaardafwijking verschilt hier naargelang de complexiteit van de
job. Zo blijkt dat deze voor ongeschoolde en geoefende arbeid 19% bedraagt, voor geschoolde arbeid 32% en voor
management- en professionele functies 48%. Concreet betekent dit dat in het geval van ongeschoolde en geoefende arbeid
een ‘goede presteerder’ jaarlijks gemiddeld 19% meer output aflevert dan een ‘gemiddelde’ werknemer. Voor
management- en professionele functies loopt dit op tot 48% meer output per jaar.
In beide simulaties zijn de prestatieverschillen erg groot. De twee voorbeelden tonen aan dat werknemers waardevol zijn
voor organisaties en onderstrepen het belang van het gebruik van selectietechnieken met een hoge voorspellende waarde.
De omvang van de verschillen geeft aan dat, indien men met behulp van zulke technieken het toekomstige prestatieniveau
succesvol kan voorspellen, dit zich op langere termijn moet vertalen in beduidend betere financiële bedrijfsprestaties.
4
