College 1. Introductiecollege
Managementcontrolesysteem: een combinatie van controlemaatregelen die door het topmanagement zijn
ontworpen en geïmplementeerd om de kans te vergroten dat managers en medewerkers op lagere niveaus zich
gedragen in overeenstemming met de missie, de doelstellingen en de strategieën van de organisatie.
- Verhogen van de kans door: verleiden, overtuigen, dwingen.
Noodzaak van een managementcontrolesysteem is het feit dat decentrale managers niet automatisch mee werken
aan hetzelfde doel (doelcongruentie). Drie redenen hiervoor zijn:
- Managers begrijpen de doelen en strategie niet die zijn opgelegd of begrijpen niet hoe zij aan de
implementatie van de strategie kunnen bijdragen.
o Top-down: leg de missie, doelen en strategieën uit in een zo’n operationele manier mogelijk.
Ondersteun coördinatie tussen bedrijfsfuncties op decentraal niveau.
o Bottom-up: geef feedback over de haalbaarheid van de doelen, wanneer de doelen onrealistisch
zijn. Faciliteer coördinatie en samenwerking met andere decentrale eenheden.
- Managers zijn het niet eens met de opgestelde doelen en strategie.
o Top-down: motiveer de decentrale managers en medewerkers om te streven voor de missie, de
doelen en strategieën van de organisatie.
o Bottom-up: faciliteer topmanagers zodat zij kunnen profiteren van de specialistische
vaardigheden en kennis van managers en medewerkers.
- De managers hebben niet de middelen om naar de doelen en strategie te handelen.
o Top-down: toewijzing van middelen, ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden van managers
en medewerkers.
o Bottom-up: zorg ervoor dat managers op lager niveau de ondersteuning en middelen krijgen die
ze nodig hebben om hun taken uit te voeren.
Top down (dwingend) = strategie ↔ Bottom up (interactief) = prestatiemeting
Input controls Throughput controls Output controls
Werknemersselectie (gedrags-)regels Budgetten
Waardeverklaringen Organisatiestructuur Prestatie-indicatoren
Integratie medewerkers (training) Transfer pricing Risicomanagement
Tone at the top
Cognitieve vermogen, vaardigheden Daadwerkelijk werk en organisatie Prestatie, resultaten
en persoonlijke waarden
Deze controls kunnen zowel dwingend (coercive) als stimulerend (enabling) zijn.
- Dwingend: in hoeverre wordt het je gewoon opgelegd om te doen?
- Stimulerend: word je in staat gesteld om je taken uit te voeren?
Shareholder view (vanuit de eigenaarspositie kijken naar de organisatie):
- Eigenaren hebben de juridische rechten om een bedrijf te sluiten.
- Hoofddoelstelling is geven van rendement op investeringen van aandeelhouders.
- Managers en management control leidt tot waarde creatie.
- Komt vooral voor in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten.
- Corporate governance: regels, structuren en processen voor de leiding en controle.
Stakeholder view (er zijn meer belanghebbenden dan alleen de aandeelhouders):
- Er zijn meer doelstellingen en belangen aangaande een bedrijf.
- Input van belangrijkste stakeholders is van belang voor bestaansrecht.
- Er moet worden gezocht naar een balans.
- Komt vooral voor in Europa en Japan.
Naast de regulier controls zijn er ook controlemaatregelen die toezien op CSR: code of conduct, sustainability
reporting, internal reporting channels, cultuur en waarden, persoonlijk voorbeeld, storytelling, training en intranet.
Er zijn drie argumenten voor het werken met CSR:
- Ethical: het is eerlijk naar de andere stakeholders naast de aandeelhouders en het is duurzamer.
- Business: het is goed voor het bedrijf om tevreden medewerkers te hebben en klanten een duurzaam
product aan te bieden.
- Fashion: iedereen doet het, dus wij kunnen niet achterblijven
, College 2. Missie, doelen en strategieën
Redenen waarom bedrijven een missie formuleren:
- Inspireren en aantrekken van (beter) personeel
- Bevorderen teamwork
- Relatie met normen en waarden van de onderneming
Een onderneming heeft meerdere soorten doelen:
- Financiële doelen: afweging tussen winst en risico. Bij ondernemingen zal het doel het behalen van winst
tegen een aanvaardbaar risico zijn. Bij non-profit organisaties zal het gaan om het kosteneffectief
handelen.
o Profit organisaties: ROI, ROE, ROA, winst.
o Non-profit organisaties: effectiviteit, kosten.
- Strategische doelen: de organisatie onderscheidend te laten zijn ten opzichte van hun concurrent. Dat kan
op verschillende gebieden: technologisch, serviceniveau, lagere prijzen, betere kwaliteit, etc.
Tekortkomingen van de cijfers in de jaarrekening:
- Boekhoudkundige winst is een onbetrouwbaar cijfer.
- Winstgroei levert niet direct extra economische waarde
(divergentie aandeelhoudersrendement en winstcijfers)
- ROI en REV als beoordeling zijn retroperspectief.
Shareholder value, voorbeelden van managementbeslissingen zijn:
- Verhoging van de verkoopprijs (operatie)
- Investering in R&D (investering)
- Meer lenen, meer vreemd vermogen ten opzichte van eigen vermogen (financiering)
De verschillende soorten strategieën:
- Corporate strategie: in welke markten, voor welke klanten.
o Where to compete in a particular industry and about being in the right mix of business
- Business strategie: lage kosten strategie of differentiatie strategie.
o How to compete in a particular industry.
Bewuste/deliberate strategieën leiden tot coercive/dwingende mechanische management control.
- The design perspective: uitzoeken wat de strategie moet zijn (SWOT) en deze analyseren en ontwerpen, de
strategie wordt aangepast aan de omgeving.
- The position perspective: uitzoeken waar een bedrijf zich positioneert (vijfkrachtenmodel), de strategie
aanpassen daar naar waar je hoort.
- twee strategieën: kostleiderschap of differentiatie.
Ontstane (emerging) strategieën ontstaan uit de manier hoe problemen worden opgelost met geduld en leidt tot
enabling/interactive organische management control.
, College 2. Missie, doelen en strategieën
Corporate strategie, drie vormen:
- Single industry firm: McDonalds, ASML
- Related diversified firm: Apple, Unilever, Friesland Campina
o Meerdere klant-/marktcombinaties, maar wel synergie (bijvoorbeeld gemeenschappelijke
grondstoffen of dezelfde kerncompetenties voor productie).
- Unrelated diversified firm: YAMAHA, TATA
Single/diversified à worden meerdere soorten markten bediend?
Related/unrelated à Is er een vorm van synergie aanwezig?
Contingentietheorie: er bestaat niet één goede manier om een organisatie of management control systeem in te
richten. De effectiviteit hangt of van situationele factoren:
- Volatility (wisselvalligheid): de mate waarin veranderingen plaatsvinden in de samenleving.
- Uncertainty (onzekerheid): de mate waarin je kunt voorspellen wat er gaat gebeuren.
- Complexity (complexiteit): het aantal factoren dat van invloed is op verandering van de omgeving.
- Ambiguity (dubbelzinnigheid): het ogenschijnlijk ontbreken van causale relaties in de omgeving.
Mechanistisch MCS (stabiele omgeving) Organisch MCS (veranderende omgeving)
Motivatie door betalen van loon Motivatie door bijdrage aan doelen
Specifieke gedefinieerde verantwoordelijkheden Samenwerken, teamwork en interactie
Hiërarchische communicatie Horizontale communicatie
Formeel, strak en toezicht Informeel, los en aanmoediging
Complexity en ambiguity Volatility en uncertainty
Interne focus Externe focus
Specifieke normen voor kosten en productiviteit Ontwikkelingsgerichte niet financiële maatstaven
Planning en budgetteren Flexibiliteit en creativiteit
Technologie en routines Mensen en cultuur
Stabiel, lage kosten, massaproductie Dynamisch, differentiatie, gepersonaliseerd
Sturen op aandeelhouderswaarde
Veel ondernemingen zijn verschoven van winstmaximalisatie naar maximalisatie van economische waarde.
- Winstbegrip houdt geen rekening met: kosten EV, risico van activiteiten en tijdswaarde van geld.
Toename van aandeelhouderswaarde:
1. Bepalen van organisatiedoelen
2. Ontwikkelen van strategie en organisatieontwerp
3. Identificeren van waardestuwers
4. Ontwikkelen van prestatiemaatstaven en targets
5. Evalueren van prestaties
Nadelen traditionele accounting maatstaven Voordelen traditionele accounting maatstaven
- Conservatieve oriëntatie, winsten boeken bij - Frequente meting mogelijk.
realisatie, verliezen direct boeken. - Relatief precies.
- Geen eenduidigheid van begrip winst. - Objectief.
- Alleen kosten vreemd vermogen. - Overeenkomen met ondernemingsdoel.
- Ondernemersrisico niet meegenomen. - Beheersing door manager wiens prestatie
- Tijdswaarde van geld genegeerd. geëvalueerd wordt.
- Immateriële vaste activa wordt - Begrijpelijk.
ondergewaardeerd. - Weinig kosten.
Typologie van Miles en Snow.
Defender (traditionele maatstaven) Prospector (waardemaatstaven)
- Stabiele markten. - Innovatie en nieuwe markten.
- Focus op efficiëntie. - Veel R&D.
- Beperkte productontwikkeling. - Meer onzekerheid
Uitkomsten van het onderzoek:
- Hogere risico's leiden vaker tot gebruik van waardemaatstaven.
- Implementatie wordt sterk beïnvloed door scholing, IT-systemen en organisatiecontext.
Managementcontrolesysteem: een combinatie van controlemaatregelen die door het topmanagement zijn
ontworpen en geïmplementeerd om de kans te vergroten dat managers en medewerkers op lagere niveaus zich
gedragen in overeenstemming met de missie, de doelstellingen en de strategieën van de organisatie.
- Verhogen van de kans door: verleiden, overtuigen, dwingen.
Noodzaak van een managementcontrolesysteem is het feit dat decentrale managers niet automatisch mee werken
aan hetzelfde doel (doelcongruentie). Drie redenen hiervoor zijn:
- Managers begrijpen de doelen en strategie niet die zijn opgelegd of begrijpen niet hoe zij aan de
implementatie van de strategie kunnen bijdragen.
o Top-down: leg de missie, doelen en strategieën uit in een zo’n operationele manier mogelijk.
Ondersteun coördinatie tussen bedrijfsfuncties op decentraal niveau.
o Bottom-up: geef feedback over de haalbaarheid van de doelen, wanneer de doelen onrealistisch
zijn. Faciliteer coördinatie en samenwerking met andere decentrale eenheden.
- Managers zijn het niet eens met de opgestelde doelen en strategie.
o Top-down: motiveer de decentrale managers en medewerkers om te streven voor de missie, de
doelen en strategieën van de organisatie.
o Bottom-up: faciliteer topmanagers zodat zij kunnen profiteren van de specialistische
vaardigheden en kennis van managers en medewerkers.
- De managers hebben niet de middelen om naar de doelen en strategie te handelen.
o Top-down: toewijzing van middelen, ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden van managers
en medewerkers.
o Bottom-up: zorg ervoor dat managers op lager niveau de ondersteuning en middelen krijgen die
ze nodig hebben om hun taken uit te voeren.
Top down (dwingend) = strategie ↔ Bottom up (interactief) = prestatiemeting
Input controls Throughput controls Output controls
Werknemersselectie (gedrags-)regels Budgetten
Waardeverklaringen Organisatiestructuur Prestatie-indicatoren
Integratie medewerkers (training) Transfer pricing Risicomanagement
Tone at the top
Cognitieve vermogen, vaardigheden Daadwerkelijk werk en organisatie Prestatie, resultaten
en persoonlijke waarden
Deze controls kunnen zowel dwingend (coercive) als stimulerend (enabling) zijn.
- Dwingend: in hoeverre wordt het je gewoon opgelegd om te doen?
- Stimulerend: word je in staat gesteld om je taken uit te voeren?
Shareholder view (vanuit de eigenaarspositie kijken naar de organisatie):
- Eigenaren hebben de juridische rechten om een bedrijf te sluiten.
- Hoofddoelstelling is geven van rendement op investeringen van aandeelhouders.
- Managers en management control leidt tot waarde creatie.
- Komt vooral voor in het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten.
- Corporate governance: regels, structuren en processen voor de leiding en controle.
Stakeholder view (er zijn meer belanghebbenden dan alleen de aandeelhouders):
- Er zijn meer doelstellingen en belangen aangaande een bedrijf.
- Input van belangrijkste stakeholders is van belang voor bestaansrecht.
- Er moet worden gezocht naar een balans.
- Komt vooral voor in Europa en Japan.
Naast de regulier controls zijn er ook controlemaatregelen die toezien op CSR: code of conduct, sustainability
reporting, internal reporting channels, cultuur en waarden, persoonlijk voorbeeld, storytelling, training en intranet.
Er zijn drie argumenten voor het werken met CSR:
- Ethical: het is eerlijk naar de andere stakeholders naast de aandeelhouders en het is duurzamer.
- Business: het is goed voor het bedrijf om tevreden medewerkers te hebben en klanten een duurzaam
product aan te bieden.
- Fashion: iedereen doet het, dus wij kunnen niet achterblijven
, College 2. Missie, doelen en strategieën
Redenen waarom bedrijven een missie formuleren:
- Inspireren en aantrekken van (beter) personeel
- Bevorderen teamwork
- Relatie met normen en waarden van de onderneming
Een onderneming heeft meerdere soorten doelen:
- Financiële doelen: afweging tussen winst en risico. Bij ondernemingen zal het doel het behalen van winst
tegen een aanvaardbaar risico zijn. Bij non-profit organisaties zal het gaan om het kosteneffectief
handelen.
o Profit organisaties: ROI, ROE, ROA, winst.
o Non-profit organisaties: effectiviteit, kosten.
- Strategische doelen: de organisatie onderscheidend te laten zijn ten opzichte van hun concurrent. Dat kan
op verschillende gebieden: technologisch, serviceniveau, lagere prijzen, betere kwaliteit, etc.
Tekortkomingen van de cijfers in de jaarrekening:
- Boekhoudkundige winst is een onbetrouwbaar cijfer.
- Winstgroei levert niet direct extra economische waarde
(divergentie aandeelhoudersrendement en winstcijfers)
- ROI en REV als beoordeling zijn retroperspectief.
Shareholder value, voorbeelden van managementbeslissingen zijn:
- Verhoging van de verkoopprijs (operatie)
- Investering in R&D (investering)
- Meer lenen, meer vreemd vermogen ten opzichte van eigen vermogen (financiering)
De verschillende soorten strategieën:
- Corporate strategie: in welke markten, voor welke klanten.
o Where to compete in a particular industry and about being in the right mix of business
- Business strategie: lage kosten strategie of differentiatie strategie.
o How to compete in a particular industry.
Bewuste/deliberate strategieën leiden tot coercive/dwingende mechanische management control.
- The design perspective: uitzoeken wat de strategie moet zijn (SWOT) en deze analyseren en ontwerpen, de
strategie wordt aangepast aan de omgeving.
- The position perspective: uitzoeken waar een bedrijf zich positioneert (vijfkrachtenmodel), de strategie
aanpassen daar naar waar je hoort.
- twee strategieën: kostleiderschap of differentiatie.
Ontstane (emerging) strategieën ontstaan uit de manier hoe problemen worden opgelost met geduld en leidt tot
enabling/interactive organische management control.
, College 2. Missie, doelen en strategieën
Corporate strategie, drie vormen:
- Single industry firm: McDonalds, ASML
- Related diversified firm: Apple, Unilever, Friesland Campina
o Meerdere klant-/marktcombinaties, maar wel synergie (bijvoorbeeld gemeenschappelijke
grondstoffen of dezelfde kerncompetenties voor productie).
- Unrelated diversified firm: YAMAHA, TATA
Single/diversified à worden meerdere soorten markten bediend?
Related/unrelated à Is er een vorm van synergie aanwezig?
Contingentietheorie: er bestaat niet één goede manier om een organisatie of management control systeem in te
richten. De effectiviteit hangt of van situationele factoren:
- Volatility (wisselvalligheid): de mate waarin veranderingen plaatsvinden in de samenleving.
- Uncertainty (onzekerheid): de mate waarin je kunt voorspellen wat er gaat gebeuren.
- Complexity (complexiteit): het aantal factoren dat van invloed is op verandering van de omgeving.
- Ambiguity (dubbelzinnigheid): het ogenschijnlijk ontbreken van causale relaties in de omgeving.
Mechanistisch MCS (stabiele omgeving) Organisch MCS (veranderende omgeving)
Motivatie door betalen van loon Motivatie door bijdrage aan doelen
Specifieke gedefinieerde verantwoordelijkheden Samenwerken, teamwork en interactie
Hiërarchische communicatie Horizontale communicatie
Formeel, strak en toezicht Informeel, los en aanmoediging
Complexity en ambiguity Volatility en uncertainty
Interne focus Externe focus
Specifieke normen voor kosten en productiviteit Ontwikkelingsgerichte niet financiële maatstaven
Planning en budgetteren Flexibiliteit en creativiteit
Technologie en routines Mensen en cultuur
Stabiel, lage kosten, massaproductie Dynamisch, differentiatie, gepersonaliseerd
Sturen op aandeelhouderswaarde
Veel ondernemingen zijn verschoven van winstmaximalisatie naar maximalisatie van economische waarde.
- Winstbegrip houdt geen rekening met: kosten EV, risico van activiteiten en tijdswaarde van geld.
Toename van aandeelhouderswaarde:
1. Bepalen van organisatiedoelen
2. Ontwikkelen van strategie en organisatieontwerp
3. Identificeren van waardestuwers
4. Ontwikkelen van prestatiemaatstaven en targets
5. Evalueren van prestaties
Nadelen traditionele accounting maatstaven Voordelen traditionele accounting maatstaven
- Conservatieve oriëntatie, winsten boeken bij - Frequente meting mogelijk.
realisatie, verliezen direct boeken. - Relatief precies.
- Geen eenduidigheid van begrip winst. - Objectief.
- Alleen kosten vreemd vermogen. - Overeenkomen met ondernemingsdoel.
- Ondernemersrisico niet meegenomen. - Beheersing door manager wiens prestatie
- Tijdswaarde van geld genegeerd. geëvalueerd wordt.
- Immateriële vaste activa wordt - Begrijpelijk.
ondergewaardeerd. - Weinig kosten.
Typologie van Miles en Snow.
Defender (traditionele maatstaven) Prospector (waardemaatstaven)
- Stabiele markten. - Innovatie en nieuwe markten.
- Focus op efficiëntie. - Veel R&D.
- Beperkte productontwikkeling. - Meer onzekerheid
Uitkomsten van het onderzoek:
- Hogere risico's leiden vaker tot gebruik van waardemaatstaven.
- Implementatie wordt sterk beïnvloed door scholing, IT-systemen en organisatiecontext.
