Samenvatting Organisatiecultuur
Het drielagenmodel van Schein & de zes dimensies van Hofstede
Dit document is een origineel geschreven samenvatting bedoeld als ondersteunend studiemateriaal bij het vak
Organisatiecultuur / Organisatiekunde (HBO/WO), gebaseerd op het werk van Edgar Schein ('Organizational Culture and
Leadership', 1980/1985) en het IRIC-onderzoek van Geert Hofstede naar organisatiepraktijken. Dit document is niet
gebaseerd op één specifieke druk. Alle modellen zijn geverifieerd tegen actuele bronnen.
Inhoud: 1. Wat is organisatiecultuur — 2. Scheins drielagenmodel: niveau 1, artefacten — 3. Niveau 2: beleden
waarden — 4. Niveau 3: basisveronderstellingen — 5. Hoe cultuur ontstaat — 6. Cultuur en leiderschap — 7.
Hofstedes zes organisatiedimensies: proces/resultaat en mens/werk — 8. Organisatiegebonden/professioneel en
open/gesloten — 9. Losse/strakke controle en normatief/pragmatisch — 10. Subculturen binnen organisaties —
11. Cultuurverandering — 12. Andere cultuurtyperingen — 13. Begrippenlijst — 14. Oefenvragen
1. Wat is organisatiecultuur?
Organisatiecultuur verwijst naar de gedeelde waarden, opvattingen, tradities en vanzelfsprekendheden die
het gedrag van medewerkers binnen een organisatie sturen. Schein definieert organisatiecultuur als de
som van gemeenschappelijke basisveronderstellingen die een groep werknemers in de loop der jaren
heeft opgedaan bij het oplossen van interne en externe problemen — veronderstellingen die, wanneer zij
effectief bleken, worden doorgegeven aan nieuwe medewerkers als de juiste manier om te denken, waar
te nemen en te voelen.
Een veelgemaakte denkfout is het te sterk simplificeren van cultuur tot 'de manier waarop wij hier nu
eenmaal te werk gaan', of tot uitsluitend de zichtbare riten en rituelen van een organisatie. Schein
waarschuwt dat dit een onvolledig beeld geeft: pas door alle drie de niveaus van zijn model te
doorgronden, ontstaat echt inzicht in de complexiteit van organisatiecultuur en de relatie tussen cultuur en
gedrag.
2. Scheins drielagenmodel: niveau 1, artefacten
Artefacten vormen het meest oppervlakkige, maar ook het gemakkelijkst waarneembare niveau van
organisatiecultuur: alles wat je ziet, hoort en voelt wanneer je door een organisatie rondloopt.
Categorie artefact Voorbeelden
Fysieke omgeving Kantoorinrichting, architectuur, logo's, bedrijfskleding
Gedrag en omgangsvormen Manier van aanspreken, formeel of informeel taalgebruik, hoe conflicten worden
opgelost
Zichtbare structuren Organogram, processen, deurbeleid (open of gesloten deuren)
Verhalen en rituelen Verhalen over de oprichting, jubilea, terugkerende bijeenkomsten
Het belangrijkste kenmerk van artefacten is dat zij weliswaar makkelijk zichtbaar zijn, maar tegelijk moeilijk
te ontcijferen: de betekenis van een artefact is ambigu. Gesloten deuren kunnen bijvoorbeeld wijzen op
een gesloten, formele cultuur, óf juist op een cultuur waarin geconcentreerd werken hoog wordt
gewaardeerd. Pas door met medewerkers in gesprek te gaan over de onderliggende waarden en
aannames, wordt duidelijk wat een artefact daadwerkelijk betekent.
3. Niveau 2: beleden waarden
Beleden waarden (espoused values) liggen een niveau dieper dan artefacten, en omvatten de strategieën,
doelstellingen en filosofieën die een organisatie expliciet uitdraagt — bijvoorbeeld via een
missieverklaring, een gedragscode, of officiële kernwaarden.
Beleden waarden zijn concreter en beter communiceerbaar dan artefacten, en bieden meer inzicht in de
bedoelde, gewenste cultuur van een organisatie. Zij kunnen ook doelbewust worden ingezet om cultuur te
beïnvloeden: een organisatie die haar kernwaarden herijkt, probeert hiermee vaak het gedrag van
medewerkers in een gewenste richting te sturen.
, Een belangrijk risico op dit niveau is een kloof tussen wat een organisatie zegt belangrijk te vinden (de
beleden waarden) en wat daadwerkelijk het gedrag stuurt (de onderliggende basisveronderstellingen op
niveau 3). Wanneer bijvoorbeeld 'innovatie' als kernwaarde wordt uitgedragen, terwijl fouten maken in de
praktijk zwaar wordt afgestraft, ontstaat een discrepantie tussen beleden waarden en werkelijk gedrag.
4. Niveau 3: basisveronderstellingen
Basisveronderstellingen (underlying assumptions) vormen het diepste, meest onzichtbare en moeilijkst te
veranderen niveau van organisatiecultuur: onbewuste, als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen,
percepties, gedachten en gevoelens.
Deze basisveronderstellingen worden zelden of nooit expliciet ter discussie gesteld — zij worden
simpelweg als een feit beschouwd. Voorbeelden zijn diepgewortelde aannames over de menselijke aard
(zijn medewerkers van nature gemotiveerd, of moeten zij extern worden aangestuurd?), over hoe
waarheid wordt vastgesteld, over de aard van tijd en ruimte, of over hoe met conflicten behoort te worden
omgegaan.
Basisveronderstellingen zijn uiteindelijk de bron van zowel de beleden waarden als de artefacten: zij
vormen de diepste laag die het gedrag van medewerkers het sterkst beïnvloedt, juist omdat zij onbewust
zijn en daarom zelden bewust worden bevraagd of aangepast. Een cultuurverandering die alleen
artefacten of beleden waarden aanpakt, zonder de onderliggende basisveronderstellingen te raken, leidt
zelden tot blijvende, fundamentele verandering.
5. Hoe cultuur ontstaat
Volgens Schein ontstaat organisatiecultuur niet van de ene op de andere dag, maar geleidelijk, via een
leerproces waarbij een groep medewerkers gezamenlijk ervaringen opdoet bij het oplossen van
problemen.
Probleemtype Voorbeeld
Externe aanpassing Hoe gaat de organisatie om met haar missie, doelen, en de externe omgeving
(klanten, concurrenten)?
Interne integratie Hoe werken medewerkers onderling samen, hoe wordt met elkaar
gecommuniceerd, hoe worden nieuwe leden opgenomen?
Wanneer een bepaalde aanpak herhaaldelijk succesvol blijkt bij het oplossen van dit soort problemen,
wordt deze aanpak vanzelfsprekend en overgedragen aan nieuwe medewerkers, eerst als beleden
waarde en, na verloop van tijd, als onbewuste basisveronderstelling.
6. Cultuur en leiderschap
Schein benadrukt de sterke, wederzijdse relatie tussen leiderschap en organisatiecultuur: oprichters en
vroege leiders spelen een disproportioneel grote rol bij het vormen van de eerste basisveronderstellingen
van een organisatie, doordat hun eigen overtuigingen en gedrag als voorbeeld dienen.
Naarmate een organisatie ouder wordt, wordt cultuur op haar beurt ook een sturende kracht voor
leiderschap: nieuwe leiders opereren binnen de grenzen van de bestaande cultuur, en een van de
belangrijkste, maar ook moeilijkste taken van leiderschap is het actief managen (en zo nodig bijsturen) van
de organisatiecultuur zelf, in plaats van er uitsluitend binnen te opereren.
7. Hofstedes zes organisatiedimensies: proces/resultaat en
mens/werk
Naast zijn bekende onderzoek naar nationale cultuurverschillen, onderzocht Geert Hofstede (via het
IRIC-instituut) ook specifiek de organisatiecultuur van bedrijven, en identificeerde hij zes onderliggende
dimensies, elk weergegeven als een spanningsveld tussen twee uitersten.
Het drielagenmodel van Schein & de zes dimensies van Hofstede
Dit document is een origineel geschreven samenvatting bedoeld als ondersteunend studiemateriaal bij het vak
Organisatiecultuur / Organisatiekunde (HBO/WO), gebaseerd op het werk van Edgar Schein ('Organizational Culture and
Leadership', 1980/1985) en het IRIC-onderzoek van Geert Hofstede naar organisatiepraktijken. Dit document is niet
gebaseerd op één specifieke druk. Alle modellen zijn geverifieerd tegen actuele bronnen.
Inhoud: 1. Wat is organisatiecultuur — 2. Scheins drielagenmodel: niveau 1, artefacten — 3. Niveau 2: beleden
waarden — 4. Niveau 3: basisveronderstellingen — 5. Hoe cultuur ontstaat — 6. Cultuur en leiderschap — 7.
Hofstedes zes organisatiedimensies: proces/resultaat en mens/werk — 8. Organisatiegebonden/professioneel en
open/gesloten — 9. Losse/strakke controle en normatief/pragmatisch — 10. Subculturen binnen organisaties —
11. Cultuurverandering — 12. Andere cultuurtyperingen — 13. Begrippenlijst — 14. Oefenvragen
1. Wat is organisatiecultuur?
Organisatiecultuur verwijst naar de gedeelde waarden, opvattingen, tradities en vanzelfsprekendheden die
het gedrag van medewerkers binnen een organisatie sturen. Schein definieert organisatiecultuur als de
som van gemeenschappelijke basisveronderstellingen die een groep werknemers in de loop der jaren
heeft opgedaan bij het oplossen van interne en externe problemen — veronderstellingen die, wanneer zij
effectief bleken, worden doorgegeven aan nieuwe medewerkers als de juiste manier om te denken, waar
te nemen en te voelen.
Een veelgemaakte denkfout is het te sterk simplificeren van cultuur tot 'de manier waarop wij hier nu
eenmaal te werk gaan', of tot uitsluitend de zichtbare riten en rituelen van een organisatie. Schein
waarschuwt dat dit een onvolledig beeld geeft: pas door alle drie de niveaus van zijn model te
doorgronden, ontstaat echt inzicht in de complexiteit van organisatiecultuur en de relatie tussen cultuur en
gedrag.
2. Scheins drielagenmodel: niveau 1, artefacten
Artefacten vormen het meest oppervlakkige, maar ook het gemakkelijkst waarneembare niveau van
organisatiecultuur: alles wat je ziet, hoort en voelt wanneer je door een organisatie rondloopt.
Categorie artefact Voorbeelden
Fysieke omgeving Kantoorinrichting, architectuur, logo's, bedrijfskleding
Gedrag en omgangsvormen Manier van aanspreken, formeel of informeel taalgebruik, hoe conflicten worden
opgelost
Zichtbare structuren Organogram, processen, deurbeleid (open of gesloten deuren)
Verhalen en rituelen Verhalen over de oprichting, jubilea, terugkerende bijeenkomsten
Het belangrijkste kenmerk van artefacten is dat zij weliswaar makkelijk zichtbaar zijn, maar tegelijk moeilijk
te ontcijferen: de betekenis van een artefact is ambigu. Gesloten deuren kunnen bijvoorbeeld wijzen op
een gesloten, formele cultuur, óf juist op een cultuur waarin geconcentreerd werken hoog wordt
gewaardeerd. Pas door met medewerkers in gesprek te gaan over de onderliggende waarden en
aannames, wordt duidelijk wat een artefact daadwerkelijk betekent.
3. Niveau 2: beleden waarden
Beleden waarden (espoused values) liggen een niveau dieper dan artefacten, en omvatten de strategieën,
doelstellingen en filosofieën die een organisatie expliciet uitdraagt — bijvoorbeeld via een
missieverklaring, een gedragscode, of officiële kernwaarden.
Beleden waarden zijn concreter en beter communiceerbaar dan artefacten, en bieden meer inzicht in de
bedoelde, gewenste cultuur van een organisatie. Zij kunnen ook doelbewust worden ingezet om cultuur te
beïnvloeden: een organisatie die haar kernwaarden herijkt, probeert hiermee vaak het gedrag van
medewerkers in een gewenste richting te sturen.
, Een belangrijk risico op dit niveau is een kloof tussen wat een organisatie zegt belangrijk te vinden (de
beleden waarden) en wat daadwerkelijk het gedrag stuurt (de onderliggende basisveronderstellingen op
niveau 3). Wanneer bijvoorbeeld 'innovatie' als kernwaarde wordt uitgedragen, terwijl fouten maken in de
praktijk zwaar wordt afgestraft, ontstaat een discrepantie tussen beleden waarden en werkelijk gedrag.
4. Niveau 3: basisveronderstellingen
Basisveronderstellingen (underlying assumptions) vormen het diepste, meest onzichtbare en moeilijkst te
veranderen niveau van organisatiecultuur: onbewuste, als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen,
percepties, gedachten en gevoelens.
Deze basisveronderstellingen worden zelden of nooit expliciet ter discussie gesteld — zij worden
simpelweg als een feit beschouwd. Voorbeelden zijn diepgewortelde aannames over de menselijke aard
(zijn medewerkers van nature gemotiveerd, of moeten zij extern worden aangestuurd?), over hoe
waarheid wordt vastgesteld, over de aard van tijd en ruimte, of over hoe met conflicten behoort te worden
omgegaan.
Basisveronderstellingen zijn uiteindelijk de bron van zowel de beleden waarden als de artefacten: zij
vormen de diepste laag die het gedrag van medewerkers het sterkst beïnvloedt, juist omdat zij onbewust
zijn en daarom zelden bewust worden bevraagd of aangepast. Een cultuurverandering die alleen
artefacten of beleden waarden aanpakt, zonder de onderliggende basisveronderstellingen te raken, leidt
zelden tot blijvende, fundamentele verandering.
5. Hoe cultuur ontstaat
Volgens Schein ontstaat organisatiecultuur niet van de ene op de andere dag, maar geleidelijk, via een
leerproces waarbij een groep medewerkers gezamenlijk ervaringen opdoet bij het oplossen van
problemen.
Probleemtype Voorbeeld
Externe aanpassing Hoe gaat de organisatie om met haar missie, doelen, en de externe omgeving
(klanten, concurrenten)?
Interne integratie Hoe werken medewerkers onderling samen, hoe wordt met elkaar
gecommuniceerd, hoe worden nieuwe leden opgenomen?
Wanneer een bepaalde aanpak herhaaldelijk succesvol blijkt bij het oplossen van dit soort problemen,
wordt deze aanpak vanzelfsprekend en overgedragen aan nieuwe medewerkers, eerst als beleden
waarde en, na verloop van tijd, als onbewuste basisveronderstelling.
6. Cultuur en leiderschap
Schein benadrukt de sterke, wederzijdse relatie tussen leiderschap en organisatiecultuur: oprichters en
vroege leiders spelen een disproportioneel grote rol bij het vormen van de eerste basisveronderstellingen
van een organisatie, doordat hun eigen overtuigingen en gedrag als voorbeeld dienen.
Naarmate een organisatie ouder wordt, wordt cultuur op haar beurt ook een sturende kracht voor
leiderschap: nieuwe leiders opereren binnen de grenzen van de bestaande cultuur, en een van de
belangrijkste, maar ook moeilijkste taken van leiderschap is het actief managen (en zo nodig bijsturen) van
de organisatiecultuur zelf, in plaats van er uitsluitend binnen te opereren.
7. Hofstedes zes organisatiedimensies: proces/resultaat en
mens/werk
Naast zijn bekende onderzoek naar nationale cultuurverschillen, onderzocht Geert Hofstede (via het
IRIC-instituut) ook specifiek de organisatiecultuur van bedrijven, en identificeerde hij zes onderliggende
dimensies, elk weergegeven als een spanningsveld tussen twee uitersten.
