Samenvatting PB2312 - Psychologie van leiderschap en
organisatie
Leerdoelen, Nadat je deze cursus hebt afgerond, ben je in staat om
te onderscheiden hoe organisaties kunnen verschillen op het vlak
van structuur en cultuur alsook de oorzaken en gevolgen hiervan in
te schatten
aan te geven hoe macht en politiek gedrag zich ontwikkelen en
tonen in organisaties, en wat de gevolgen daarvan zijn
uit te leggen hoe leiderschap in de wetenschappelijke literatuur
wordt gedefinieerd en welke verschillende theoretische
perspectieven op leiderschap gehanteerd worden
aan te geven op welke manier zowel eigenschappen van de leider
als van de situatie bijdragen aan effectief leiderschap
te bespreken hoe de relatie tussen leidinggevende en medewerker
zich ontwikkelt en gefaciliteerd kan worden
patronen van sociale interactie in groepen en teams te herkennen
en uit te leggen op welke manier hier geïntervenieerd kan worden
met het oog op het verhogen van de effectiviteit
toe te lichten op welke manier participatief, charismatisch,
transformationeel en ethisch leiderschap waardevol kunnen zijn in
hedendaagse dynamische werkcontexten
uit te leggen hoe verandering plaatsvindt in organisaties en op
welke manier leiderschap dit kan ondersteunen
bovenstaande thema’s en theorieën toe te passen op actuele
organisatiecasussen
te beschrijven hoe bovenstaande wetenschappelijke theorieën en
studies zich ontwikkelen en tot elkaar verhouden, en deze kritisch te
analyseren.
Studietaak 1.1 — Organisatiestructuur
Verhalende samenvatting van hoofdstuk 1 (Robbins & Judge) en de
Brightspace-studietaak
Leerdoelen:
Concreet ben je in staat om
de zeven kernelementen die een organisatiestructuur bepalen te
onderscheiden
veel voorkomende organisatiestructuren te herkennen, uit te leggen
hoe deze zijn opgebouwd en belangrijke voor- en nadelen van deze
structuren te benoemen
te omschrijven welke factoren op welke manier een
organisatiestructuur bepalen
toe te lichten hoe een organisatiestructuur impact heeft op het
gedrag van de medewerkers
inzichten met betrekking tot een organisatiestructuur toe te passen
op een actuele organisatiecasus.
Psychology of Leadership and Organization — Thema 1: De
organisatiecontext
Het verhaal: waarom structuur ertoe doet
PB2312 - Psychologie van leiderschap en organisatie
1
,Stel je voor dat Samsung, na een reeks schandalen en een ontploffende
telefoon, zijn machtige hoofdkantoor — de 'Control Tower' — moet
ontmantelen. Wat gebeurt er dan? Plotseling weten 59 dochterbedrijven
en 500.000 werknemers niet meer goed wie de regie voert. Dit verhaal
openent het hoofdstuk niet zomaar: het laat in één klap zien waar dit hele
thema om draait. Een organisatiestructuur bepaalt namelijk hoe taken
verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd worden — en als je daaraan
sleutelt, verandert alles: wie met wie samenwerkt, hoe snel beslissingen
worden genomen, en hoe mensen zich voelen in hun werk.
Elke organisatie, van de eenmanszaak op de hoek tot een wereldconcern,
moet dezelfde fundamentele vragen beantwoorden: hoe verdelen we het
werk, wie rapporteert aan wie, en hoeveel vrijheid krijgen mensen om zelf
beslissingen te nemen? De antwoorden op die vragen vormen samen de
structuur van de organisatie.
Deel 1 — De zeven kernelementen van organisatiestructuur
Denk aan deze zeven elementen als de bouwstenen waarmee elke
organisatie in elkaar gezet wordt. Robbins en Judge presenteren ze als
antwoorden op zeven structurele vragen (zie tekstboek pp. 5-13).
1. Werkspecialisatie — ‘Hoe ver splitsen we het werk op?’
Het voorbeeld uit het boek is smakelijk: een bakje Ben & Jerry's ijs
doorloopt tientallen gespecialiseerde rollen voordat het in jouw vriezer ligt
— van de 'mix master' tot de 'flavor vat technician'. Dat is
werkspecialisatie in actie: taken worden opgesplitst in kleine, herhaalbare
stappen.
Het voordeel: mensen worden snel heel goed in hun smalle taak, er gaat
minder tijd verloren aan wisselen tussen taken, en je kunt goedkoper en
sneller mensen trainen.
Het risico: als je te ver doorschiet, ontstaan de bekende 'human
diseconomies': verveling, vermoeidheid, stress, lagere productiviteit en
hoger verloop. Daarom kiezen sommige organisaties er juist voor om
taken weer te verbreden (job enlargement) in plaats van te versmallen.
Zie tekstboek pp. 6-7.
2. Departementalisatie — ‘Hoe groeperen we functies?’
Zodra het werk is opgesplitst, moet je het ook weer ergens onderbrengen.
Er zijn vier hoofdvormen, elk met een eigen logica:
• Functioneel — specialisten met dezelfde expertise (marketing, finance,
HR) zitten bij elkaar. Voordeel: efficiëntie en expertise-opbouw. Nadeel:
silo's en interne strijd (denk aan het grapje in het boek over de
productie-, R&D-, marketing- en accountingmanager die elk denken
dat 'niets gebeurt' zonder hun afdeling).
• Product/dienst — alles rond één product onder één manager, zoals
Procter & Gamble doet met Tide, Pampers en Gillette. Voordeel:
duidelijke verantwoordelijkheid. Nadeel: duplicatie van functies en
kosten.
• Geografisch — per regio georganiseerd, zoals Coca-Cola met vijf
wereldregio's. Handig wanneer klantbehoeften per locatie verschillen,
maar vraagt om extra aandacht voor communicatie tussen regio's.
• Proces — gestructureerd rond een werkproces of klanttype,
bijvoorbeeld een cybersecurity-bedrijf met losse afdelingen voor
beleid, netwerkbeveiliging en toegangsbeheer.
PB2312 - Psychologie van leiderschap en organisatie
2
,Microsoft is een mooi doorlopend voorbeeld: het schakelde in 2013 van
klant-departementalisatie naar functionele departementalisatie om
innovatie te stimuleren, en herstructureerde daarna nog meermaals —
een teken dat departementalisatie geen eenmalige keuze is, maar
meebeweegt met de strategie.
Zie tekstboek pp. 7-8.
3. Chain of command — ‘Wie rapporteert aan wie?’
De chain of command is de ononderbroken gezagslijn van top tot
werkvloer. Twee begrippen horen hierbij onlosmakelijk samen: autoriteit
(het formele recht om opdrachten te geven) en unity of command (het
idee dat je maar één directe leidinggevende hebt). Breek je die unity of
command, dan loop je het risico op tegenstrijdige opdrachten en
verwarring.
Interessant is dat het boek aangeeft dat dit principe steeds minder
relevant wordt: medewerkers hebben tegenwoordig net zo snel toegang
tot informatie als hun manager, en zelfsturende teams winnen terrein.
Toch blijkt uit onderzoek dat veel leidinggevenden nog steeds geloven in
een duidelijke 'lijn' tussen strategiebepalers (boven de lijn) en uitvoerders
(onder de lijn) — wat de betrokkenheid van lagere medewerkers bij de
grote strategie juist kan ondermijnen.
4. Span of control — ‘Hoeveel mensen kan één manager aansturen?’
Hoe breder de span of control (meer medewerkers per manager), hoe
minder hiërarchische lagen je nodig hebt — en dat is goedkoper. Het boek
rekent het voor: twee organisaties met evenveel medewerkers, maar met
een span van 4 versus 8, verschillen in personeelskosten op
managementniveau met tientallen miljoenen per jaar.
Smalle spans zijn duurder (meer managementlagen), vertragen de
verticale communicatie, en kunnen leiden tot te strakke supervisie
waardoor medewerkers minder autonomie ervaren.
De trend gaat richting bredere spans, mits medewerkers goed getraind
zijn en op collega's kunnen terugvallen voor vragen.
5. Centralisatie en decentralisatie — ‘Waar wordt besloten?’
Centralisatie betekent dat besluitvorming bij de top ligt; decentralisatie
verschuift die macht naar de mensen die dichter bij de actie staan. Tijdens
de COVID-19-pandemie zag je dit in actie: veel organisaties
decentraliseerden plotseling omdat lokale teams sneller en beter konden
inspelen op lokale regelgeving.
Het venijn zit in de balans: te veel decentralisatie kan tot
coördinatieproblemen en overmatig risico zoeken leiden, te veel
centralisatie vertraagt besluitvorming en negeert lokale kennis. Vooral bij
grote, internationale organisaties is het zoeken naar de juiste balans een
continu vraagstuk — en die balans verschilt logischerwijs van organisatie
tot organisatie.
Zie tekstboek p. 11.
6. Formalisatie — ‘Hoe gestandaardiseerd is het werk?’
Bij hoge formalisatie ligt vrijwel alles vast: functieomschrijvingen,
procedures, regels. Denk aan administratief werk met strikte protocollen.
PB2312 - Psychologie van leiderschap en organisatie
3
, Bij lage formalisatie — zoals bij een vertegenwoordiger die professoren
bezoekt — is er vooral een algemene leidraad en veel ruimte voor eigen
invulling.
Formalisatie is geen onverdeeld goed of kwaad: het kan teamflexibiliteit
schaden in snel veranderende, interactieve omgevingen, maar het kan
ook bijdragen aan eerlijkheid (bijvoorbeeld bij salarisbepaling) en rust
geven in tijden van crisis, omdat mensen weten waar ze aan toe zijn.
7. Boundary spanning — ‘Hoe verbinden mensen zich over grenzen heen?’
Boundary spanning ontstaat wanneer mensen relaties aangaan buiten hun
eigen team of afdeling — denk aan een HR-manager die regelmatig met IT
schakelt. Dit voorkomt dat structuren te rigide worden en versterkt
creativiteit, kennisdeling en besluitvorming.
Het kan zowel binnen als tussen organisaties plaatsvinden. Let op: het
heeft ook een schaduwzijde. Een medewerker die overstapt naar een
concurrent neemt als 'verbinder' tussen netwerken ook het risico mee dat
gevoelige informatie weglekt.
Toepassing: Unilever als casus
De Brightspace-studietaak laat je deze zeven elementen herkennen bij
Unilever. Kort samengevat: Unilever combineert hoge werkspecialisatie
(zeer specifieke HR-vacatures) met productdepartementalisatie (vijf
divisies: Beauty & Wellbeing, Personal Care, Ice Cream, Home Care,
Nutrition), aangevuld met geografische en functionele
departementalisatie. Het bedrijf bewogen recent richting een plattere,
meer agile structuur (bredere span of control, minder lagen) en zoekt
bewust een balans tussen centrale sturing en decentrale divisies.
Formalisatie wordt ingevuld via een 'high-performance culture' gericht op
snellere besluitvorming, en boundary spanning is zichtbaar in de
samenwerking met externe partners zoals leveranciers en NGO's rond
duurzaamheid.
Deel 2 — Klassieke structuren: simpel, bureaucratie, matrix
Met de zeven bouwstenen in de hand, kun je nu kijken hoe organisaties
die combineren tot herkenbare structuurvormen. Het boek begint met drie
'klassiekers'.
De simpele structuur
Denk aan een kleine winkel of een startend tech-bedrijf: weinig
departementalisatie, een brede span of control (plat), centrale macht bij
één persoon, en weinig formele regels. Snel, flexibel, goedkoop — maar
riskant: als die ene persoon uitvalt of de organisatie groeit, loopt het vast
door informatie-overload bij de top.
De bureaucratie
Het sleutelwoord hier is standaardisatie. Routinematige taken, sterke
specialisatie, veel formele regels, gecentraliseerde autoriteit, smalle span
of control en een strikte chain of command — denk aan een
belastingdienst of ziekenhuis-ICU.
Voordelen: efficiëntie bij gestandaardiseerde taken, lagere kosten doordat
minder getalenteerd (en duur) middenmanagement nodig is, omdat regels
het denkwerk al overnemen.
PB2312 - Psychologie van leiderschap en organisatie
4
organisatie
Leerdoelen, Nadat je deze cursus hebt afgerond, ben je in staat om
te onderscheiden hoe organisaties kunnen verschillen op het vlak
van structuur en cultuur alsook de oorzaken en gevolgen hiervan in
te schatten
aan te geven hoe macht en politiek gedrag zich ontwikkelen en
tonen in organisaties, en wat de gevolgen daarvan zijn
uit te leggen hoe leiderschap in de wetenschappelijke literatuur
wordt gedefinieerd en welke verschillende theoretische
perspectieven op leiderschap gehanteerd worden
aan te geven op welke manier zowel eigenschappen van de leider
als van de situatie bijdragen aan effectief leiderschap
te bespreken hoe de relatie tussen leidinggevende en medewerker
zich ontwikkelt en gefaciliteerd kan worden
patronen van sociale interactie in groepen en teams te herkennen
en uit te leggen op welke manier hier geïntervenieerd kan worden
met het oog op het verhogen van de effectiviteit
toe te lichten op welke manier participatief, charismatisch,
transformationeel en ethisch leiderschap waardevol kunnen zijn in
hedendaagse dynamische werkcontexten
uit te leggen hoe verandering plaatsvindt in organisaties en op
welke manier leiderschap dit kan ondersteunen
bovenstaande thema’s en theorieën toe te passen op actuele
organisatiecasussen
te beschrijven hoe bovenstaande wetenschappelijke theorieën en
studies zich ontwikkelen en tot elkaar verhouden, en deze kritisch te
analyseren.
Studietaak 1.1 — Organisatiestructuur
Verhalende samenvatting van hoofdstuk 1 (Robbins & Judge) en de
Brightspace-studietaak
Leerdoelen:
Concreet ben je in staat om
de zeven kernelementen die een organisatiestructuur bepalen te
onderscheiden
veel voorkomende organisatiestructuren te herkennen, uit te leggen
hoe deze zijn opgebouwd en belangrijke voor- en nadelen van deze
structuren te benoemen
te omschrijven welke factoren op welke manier een
organisatiestructuur bepalen
toe te lichten hoe een organisatiestructuur impact heeft op het
gedrag van de medewerkers
inzichten met betrekking tot een organisatiestructuur toe te passen
op een actuele organisatiecasus.
Psychology of Leadership and Organization — Thema 1: De
organisatiecontext
Het verhaal: waarom structuur ertoe doet
PB2312 - Psychologie van leiderschap en organisatie
1
,Stel je voor dat Samsung, na een reeks schandalen en een ontploffende
telefoon, zijn machtige hoofdkantoor — de 'Control Tower' — moet
ontmantelen. Wat gebeurt er dan? Plotseling weten 59 dochterbedrijven
en 500.000 werknemers niet meer goed wie de regie voert. Dit verhaal
openent het hoofdstuk niet zomaar: het laat in één klap zien waar dit hele
thema om draait. Een organisatiestructuur bepaalt namelijk hoe taken
verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd worden — en als je daaraan
sleutelt, verandert alles: wie met wie samenwerkt, hoe snel beslissingen
worden genomen, en hoe mensen zich voelen in hun werk.
Elke organisatie, van de eenmanszaak op de hoek tot een wereldconcern,
moet dezelfde fundamentele vragen beantwoorden: hoe verdelen we het
werk, wie rapporteert aan wie, en hoeveel vrijheid krijgen mensen om zelf
beslissingen te nemen? De antwoorden op die vragen vormen samen de
structuur van de organisatie.
Deel 1 — De zeven kernelementen van organisatiestructuur
Denk aan deze zeven elementen als de bouwstenen waarmee elke
organisatie in elkaar gezet wordt. Robbins en Judge presenteren ze als
antwoorden op zeven structurele vragen (zie tekstboek pp. 5-13).
1. Werkspecialisatie — ‘Hoe ver splitsen we het werk op?’
Het voorbeeld uit het boek is smakelijk: een bakje Ben & Jerry's ijs
doorloopt tientallen gespecialiseerde rollen voordat het in jouw vriezer ligt
— van de 'mix master' tot de 'flavor vat technician'. Dat is
werkspecialisatie in actie: taken worden opgesplitst in kleine, herhaalbare
stappen.
Het voordeel: mensen worden snel heel goed in hun smalle taak, er gaat
minder tijd verloren aan wisselen tussen taken, en je kunt goedkoper en
sneller mensen trainen.
Het risico: als je te ver doorschiet, ontstaan de bekende 'human
diseconomies': verveling, vermoeidheid, stress, lagere productiviteit en
hoger verloop. Daarom kiezen sommige organisaties er juist voor om
taken weer te verbreden (job enlargement) in plaats van te versmallen.
Zie tekstboek pp. 6-7.
2. Departementalisatie — ‘Hoe groeperen we functies?’
Zodra het werk is opgesplitst, moet je het ook weer ergens onderbrengen.
Er zijn vier hoofdvormen, elk met een eigen logica:
• Functioneel — specialisten met dezelfde expertise (marketing, finance,
HR) zitten bij elkaar. Voordeel: efficiëntie en expertise-opbouw. Nadeel:
silo's en interne strijd (denk aan het grapje in het boek over de
productie-, R&D-, marketing- en accountingmanager die elk denken
dat 'niets gebeurt' zonder hun afdeling).
• Product/dienst — alles rond één product onder één manager, zoals
Procter & Gamble doet met Tide, Pampers en Gillette. Voordeel:
duidelijke verantwoordelijkheid. Nadeel: duplicatie van functies en
kosten.
• Geografisch — per regio georganiseerd, zoals Coca-Cola met vijf
wereldregio's. Handig wanneer klantbehoeften per locatie verschillen,
maar vraagt om extra aandacht voor communicatie tussen regio's.
• Proces — gestructureerd rond een werkproces of klanttype,
bijvoorbeeld een cybersecurity-bedrijf met losse afdelingen voor
beleid, netwerkbeveiliging en toegangsbeheer.
PB2312 - Psychologie van leiderschap en organisatie
2
,Microsoft is een mooi doorlopend voorbeeld: het schakelde in 2013 van
klant-departementalisatie naar functionele departementalisatie om
innovatie te stimuleren, en herstructureerde daarna nog meermaals —
een teken dat departementalisatie geen eenmalige keuze is, maar
meebeweegt met de strategie.
Zie tekstboek pp. 7-8.
3. Chain of command — ‘Wie rapporteert aan wie?’
De chain of command is de ononderbroken gezagslijn van top tot
werkvloer. Twee begrippen horen hierbij onlosmakelijk samen: autoriteit
(het formele recht om opdrachten te geven) en unity of command (het
idee dat je maar één directe leidinggevende hebt). Breek je die unity of
command, dan loop je het risico op tegenstrijdige opdrachten en
verwarring.
Interessant is dat het boek aangeeft dat dit principe steeds minder
relevant wordt: medewerkers hebben tegenwoordig net zo snel toegang
tot informatie als hun manager, en zelfsturende teams winnen terrein.
Toch blijkt uit onderzoek dat veel leidinggevenden nog steeds geloven in
een duidelijke 'lijn' tussen strategiebepalers (boven de lijn) en uitvoerders
(onder de lijn) — wat de betrokkenheid van lagere medewerkers bij de
grote strategie juist kan ondermijnen.
4. Span of control — ‘Hoeveel mensen kan één manager aansturen?’
Hoe breder de span of control (meer medewerkers per manager), hoe
minder hiërarchische lagen je nodig hebt — en dat is goedkoper. Het boek
rekent het voor: twee organisaties met evenveel medewerkers, maar met
een span van 4 versus 8, verschillen in personeelskosten op
managementniveau met tientallen miljoenen per jaar.
Smalle spans zijn duurder (meer managementlagen), vertragen de
verticale communicatie, en kunnen leiden tot te strakke supervisie
waardoor medewerkers minder autonomie ervaren.
De trend gaat richting bredere spans, mits medewerkers goed getraind
zijn en op collega's kunnen terugvallen voor vragen.
5. Centralisatie en decentralisatie — ‘Waar wordt besloten?’
Centralisatie betekent dat besluitvorming bij de top ligt; decentralisatie
verschuift die macht naar de mensen die dichter bij de actie staan. Tijdens
de COVID-19-pandemie zag je dit in actie: veel organisaties
decentraliseerden plotseling omdat lokale teams sneller en beter konden
inspelen op lokale regelgeving.
Het venijn zit in de balans: te veel decentralisatie kan tot
coördinatieproblemen en overmatig risico zoeken leiden, te veel
centralisatie vertraagt besluitvorming en negeert lokale kennis. Vooral bij
grote, internationale organisaties is het zoeken naar de juiste balans een
continu vraagstuk — en die balans verschilt logischerwijs van organisatie
tot organisatie.
Zie tekstboek p. 11.
6. Formalisatie — ‘Hoe gestandaardiseerd is het werk?’
Bij hoge formalisatie ligt vrijwel alles vast: functieomschrijvingen,
procedures, regels. Denk aan administratief werk met strikte protocollen.
PB2312 - Psychologie van leiderschap en organisatie
3
, Bij lage formalisatie — zoals bij een vertegenwoordiger die professoren
bezoekt — is er vooral een algemene leidraad en veel ruimte voor eigen
invulling.
Formalisatie is geen onverdeeld goed of kwaad: het kan teamflexibiliteit
schaden in snel veranderende, interactieve omgevingen, maar het kan
ook bijdragen aan eerlijkheid (bijvoorbeeld bij salarisbepaling) en rust
geven in tijden van crisis, omdat mensen weten waar ze aan toe zijn.
7. Boundary spanning — ‘Hoe verbinden mensen zich over grenzen heen?’
Boundary spanning ontstaat wanneer mensen relaties aangaan buiten hun
eigen team of afdeling — denk aan een HR-manager die regelmatig met IT
schakelt. Dit voorkomt dat structuren te rigide worden en versterkt
creativiteit, kennisdeling en besluitvorming.
Het kan zowel binnen als tussen organisaties plaatsvinden. Let op: het
heeft ook een schaduwzijde. Een medewerker die overstapt naar een
concurrent neemt als 'verbinder' tussen netwerken ook het risico mee dat
gevoelige informatie weglekt.
Toepassing: Unilever als casus
De Brightspace-studietaak laat je deze zeven elementen herkennen bij
Unilever. Kort samengevat: Unilever combineert hoge werkspecialisatie
(zeer specifieke HR-vacatures) met productdepartementalisatie (vijf
divisies: Beauty & Wellbeing, Personal Care, Ice Cream, Home Care,
Nutrition), aangevuld met geografische en functionele
departementalisatie. Het bedrijf bewogen recent richting een plattere,
meer agile structuur (bredere span of control, minder lagen) en zoekt
bewust een balans tussen centrale sturing en decentrale divisies.
Formalisatie wordt ingevuld via een 'high-performance culture' gericht op
snellere besluitvorming, en boundary spanning is zichtbaar in de
samenwerking met externe partners zoals leveranciers en NGO's rond
duurzaamheid.
Deel 2 — Klassieke structuren: simpel, bureaucratie, matrix
Met de zeven bouwstenen in de hand, kun je nu kijken hoe organisaties
die combineren tot herkenbare structuurvormen. Het boek begint met drie
'klassiekers'.
De simpele structuur
Denk aan een kleine winkel of een startend tech-bedrijf: weinig
departementalisatie, een brede span of control (plat), centrale macht bij
één persoon, en weinig formele regels. Snel, flexibel, goedkoop — maar
riskant: als die ene persoon uitvalt of de organisatie groeit, loopt het vast
door informatie-overload bij de top.
De bureaucratie
Het sleutelwoord hier is standaardisatie. Routinematige taken, sterke
specialisatie, veel formele regels, gecentraliseerde autoriteit, smalle span
of control en een strikte chain of command — denk aan een
belastingdienst of ziekenhuis-ICU.
Voordelen: efficiëntie bij gestandaardiseerde taken, lagere kosten doordat
minder getalenteerd (en duur) middenmanagement nodig is, omdat regels
het denkwerk al overnemen.
PB2312 - Psychologie van leiderschap en organisatie
4
