Samenvatting Recognizing Public Value
1. NYPD
Vaak worden drie kenmerken van de private sector versimpeld op de publieke sector toegepast
Profit: wat is het doel? Kosten om effect te bereiken worden vaak niet meegenomen, terwijl
dat vaak juist belangrijke beperkingen geeft die meegenomen moeten worden vooraf. Profit
veronderstelt een relatie tussen inkomsten en kosten.
Costumers: wie is de klant? Downstream én upstream. Zij die ervan profiteren of zij die
betalen? Service en verplichtingen, kun je dan wel spreken van klanten? Zij betalen niet direct
en hun tevredenheid bepaalt niet de kwaliteit van het product (bv dief).
Competitors: wie is de concurrent? Criminelen niet, want zij creëren juist de markt. De
concurrenten zijn de anderen die dezelfde waarden leveren.
Waarom wordt dan toch steeds gebruik gemaakt van deze metafoor? Omdat men graag de publieke
sector wil beoordelen zoals dat kan met de private sector. In de private sector het je de bottom line:
als je kosten van opbrengsten aftrekt, is het resultaat dan positief, dan heeft het bedrijf meerwaarde.
winst. Kun je dit doortrekken naar de publieke sector?
Publieke vs. Private waarden: je weet bij private sector of een bedrijf waarde heeft, omdat
mensen er hun geld voor over hebben: klanttevredenheid bepaalt waarde. Bij publieke sector
zijn verschillende waarden, hun waarde wordt bepaald door of ze tegen zo laag mogelijke
kosten voldoen aan de verlangen van Burgers klant bepaalt waarde of collectief bepaalt
waarde.
Private financiering vs. Publieke financiering: publieke sector mobiliseert geld door te
beloven ermee sociale effecten te behalen waarvan burgers via verkiezingen hebben laten
weten dat ze daar waarde aan hechten: collectieve beslissingen ipv individuele.
Individuele vs. Collectieve arbiters of value. Collectieve keuze, in plaats van individueel. Wie is
de waardebepaler.
Vrijwillig vs. Opgelegde transacties. Publieke sector kan burgers dwingen. Er wordt vanuit
gegaan dat je vrijwilliger meewerkt, maar dwang kan worden ingezet.
Efficiëntie en effectiviteit vs. Rechtvaardigheid en eerlijkheid. Omdat publieke sector gebruik
maakt van publiek geld moet het naar effectief en efficiënt ook rechtvaardig en eerlijk
gebruikt worden
De bottom-line van de private sector werkt dus niet. Daarom moet gekeken worden naar een public
value account (rekening): waardendimensies/social outcomes om te bereiken tegenover kosten
Public value account
Financiële kosten: totaal gebruikt publiek geld Grove publieke waarde: helaas niet in geld uit te
drukken, dus gebruik maken van onderzoeken,
experts.
Hoe bepaal je waarde? Door te kijken naar missi
e en of deze is bereikt.
, Onverwachtse negatieve gevolgen: teveel aanda Onverwachtse kansen
cht hiervoor leidt af van de kern, maar er moet
wel oog voor zijn omdat het de totale ondersch
eidingscapaciteit kan vergroten. En soms kunne
n bijeffecten ineens toch hoofdzaak worden.
Klanttevredenheid: van service recipiënt en van
de obligatees (gebruikers en gedwongenen)
Sociale kosten: gebruik van autoriteit waardoor
privacy van burgers verminderd
Rechtvaardigheid en eerlijkheid: op individueel
niveau en in totaal
Hoe goed iets te meten is hangt af van hoeveel moeite er al voor is gedaan om te meten. Je kunt kijk
en naar korte of lange termijn. Publieke autoriteit heeft een belangrijke rol in de publieke sector. Daa
rbij gaat het om het bereiken van sociale effecten in plaats van het tevredenstellen van individuele b
urgers.
2. D.C. Government
Het public value account laat alleen de waardecreatie van het verleden zien, maar het is juist belangri
jk om een organisatie te positioneren om de prestaties in de toekomst te verbeteren.
Effectieve prestatiemeting in de publ8ieke sector is zeldzaam.
Want er wordt van alle kanten om gevraagd. Deze eisen vertalen zich in vier systemen
1. Auditing system: overheid wil verantwoording gefocust op geld in plaats van gefocust op
tevredenheid. Dat remt de innovatie, omdat organisaties in oude structuren moeten blijven
zitten
2. Accountability to elected officials: verantwoording naar de gekozenen is vaak diffuus en er is
een gebrek aan tijd en vaardigheden om goed overzicht te houden. Focus op waan van de
dag.
3. The pluralist demand for accountability: iedereen die iets vindt ergens van kan dat uiten en
daarmee verantwoording vragen. Media zijn daarin belangrijk. Nadruk op waan van de dag,
indicenten en proces. Selectief.
4. Complaint system and legal resources: mensen kunnen klagen. Focus op negatieve ervaring
van individuen.
Want er zijn verschillende werksoorten verantwoordelijk voor.
1. Filosofisch: benoemen en beoordelen waarden
2. Politiek: zorgen voor overeenstemming over de waarden, consensus
3. Technisch: zorgen voor een goed meetsysteem om te bepalen of ze gerealiseerd zijn
4. Management: passend management systeem bij kiezen
Dan komt de vraag wiens werk het is. Er zijn wel incentives om het te doen.
1. Managers zijn kwetsbaar voor de verantwoordingseis
2. Verantwoording is moreel en ethisch juist
3. Enige manier om de organisatie te verbeteren
, Hoe kunnen publiek managers prestatiemeting, verantwoording en prestatiemanagement gebruiken
om niet alleen prestaties te begrijpen maar om strategieën te ontwikkelen voor toekomst? Door waa
rden, bronnen van legitimiteit en operationele capaciteit te verbinden: strategic triangle. Daardoor k
an je je waarden aanpassen als de omgeving aanpast. Je kunt de waarde gebruiken om capaciteit en l
egitimiteit te behalen. De public value account helpt om deze drie dingen op een lijn te krijgen., helpt
om waarde aan te passen aan omgeving en legitimiteit en support te krijgen. Dat moet nog wel word
en aangevuld om ook strategie voor de toekomst te kunnen bepalen, met een public value scorecard.
Die heeft aandacht voor interne prestaties en de relaties met de omgeving. De vraag wordt dan: wel
ke bronnen van legitimiteit zijn er en hoe kunnen we die vergroten, hoe goed werkt alles in de organi
satie mee aan het creëren van de waarde en hoe kan dit efficiënter, wat zijn de dimensies van de pub
lieke waarde die we willen bereiken en hoe kunnen we dat vergroten (public value account). De publi
c value account moet abstract en specifiek zijn, aandacht hebben voor het dynamische van het politi
eke systeem en onderscheid maken tussen het tevredenstellen van cliënt en het behalen van sociale
effecten.
Scorecard helpt om legimiteit te verkrijgen: waarden moeten kunnen aanpassen aan de legitimiteitge
vers. Daarom moet je goed weten wat de wensen en tevredenheid is van hen.
Scorecard helpt om operationele capaciteit op orde te hebben: input uit de legitimiteit (geld en legiti
miteit) zorgt voor een goed productieproces om de gewenste waarde te creëren. Je moet daarbij ste
eds afwegen of de capaciteit nog optimaler kan functioneren om meer waarden te creëren. Daarom i
s een prestatiemeting nodig.
Managers moeten zich dus goed kunnen aanpassen aan hun omgeving en de veranderingen die optr
eden. Daarom moeten ze een concreet plan hebben om hun waarden uit te dragen, zodat ze legitimit
eit en capaciteit kunnen krijgen. Daar is een strategie voor nodig en een prestatiemetingsysteem. Da
arom is de scorecard handig:
Beschrijft de status van de omgeving
Helpt om vast te stellen waar problemen kunnen komen en daarop voor te bereiden
Houdt in de gaten of hun inspanning de condities veranderen
Als een visie op de publieke waardecreatie is verbonden met prestatiemeting die kan bepalen of de
waarde wordt gecreëerd en of het nodig is om politieke en operationele stappen te zetten, dan kan e
r waarde worden gecreëerd.
3. DOP: legitimiteit en support
Als de roep om verantwoording van teveel verschillende kanten komt in een onvoorspelbare en onge
coördineerde stroom dan kunnen managers niet meer zo goed waarden creëren. Als er weinig respec
t en vertrouwen is kan er geen overeenkomst over de waarden ontstaan.
Het probleem van de publieke sector is dat vaak het budget niet samenhangt met wat het doel is. Va
ak is ook niet duidelijk wat het doel is. Omdat er gelijkheid moet zijn in wie hoeveel budget krijgt.
De verkozenen zouden de verschillende waarden moeten prioriteren. Dat gebeurt vaak niet omdat er
verschillende verkozenen zijn die invloed hebben op een organisatie, waarbij hun waarden vaak gee
n coherent geheel vormen. Dat komt doordat uitvoerenden vaak conflict hebben over wat het doel
moet zijn, omdat de wereld niet stil staat en omdat uitvoerenden een organisatie niet kunnen besche
rmen tegen dat wat andere uitvoerenden willen. Je kunt dan als manager kiezen om aan die eis te vol
doen van degene die de meeste macht heeft of je kunt kiezen om te kijken of je de waarden kunt int
1. NYPD
Vaak worden drie kenmerken van de private sector versimpeld op de publieke sector toegepast
Profit: wat is het doel? Kosten om effect te bereiken worden vaak niet meegenomen, terwijl
dat vaak juist belangrijke beperkingen geeft die meegenomen moeten worden vooraf. Profit
veronderstelt een relatie tussen inkomsten en kosten.
Costumers: wie is de klant? Downstream én upstream. Zij die ervan profiteren of zij die
betalen? Service en verplichtingen, kun je dan wel spreken van klanten? Zij betalen niet direct
en hun tevredenheid bepaalt niet de kwaliteit van het product (bv dief).
Competitors: wie is de concurrent? Criminelen niet, want zij creëren juist de markt. De
concurrenten zijn de anderen die dezelfde waarden leveren.
Waarom wordt dan toch steeds gebruik gemaakt van deze metafoor? Omdat men graag de publieke
sector wil beoordelen zoals dat kan met de private sector. In de private sector het je de bottom line:
als je kosten van opbrengsten aftrekt, is het resultaat dan positief, dan heeft het bedrijf meerwaarde.
winst. Kun je dit doortrekken naar de publieke sector?
Publieke vs. Private waarden: je weet bij private sector of een bedrijf waarde heeft, omdat
mensen er hun geld voor over hebben: klanttevredenheid bepaalt waarde. Bij publieke sector
zijn verschillende waarden, hun waarde wordt bepaald door of ze tegen zo laag mogelijke
kosten voldoen aan de verlangen van Burgers klant bepaalt waarde of collectief bepaalt
waarde.
Private financiering vs. Publieke financiering: publieke sector mobiliseert geld door te
beloven ermee sociale effecten te behalen waarvan burgers via verkiezingen hebben laten
weten dat ze daar waarde aan hechten: collectieve beslissingen ipv individuele.
Individuele vs. Collectieve arbiters of value. Collectieve keuze, in plaats van individueel. Wie is
de waardebepaler.
Vrijwillig vs. Opgelegde transacties. Publieke sector kan burgers dwingen. Er wordt vanuit
gegaan dat je vrijwilliger meewerkt, maar dwang kan worden ingezet.
Efficiëntie en effectiviteit vs. Rechtvaardigheid en eerlijkheid. Omdat publieke sector gebruik
maakt van publiek geld moet het naar effectief en efficiënt ook rechtvaardig en eerlijk
gebruikt worden
De bottom-line van de private sector werkt dus niet. Daarom moet gekeken worden naar een public
value account (rekening): waardendimensies/social outcomes om te bereiken tegenover kosten
Public value account
Financiële kosten: totaal gebruikt publiek geld Grove publieke waarde: helaas niet in geld uit te
drukken, dus gebruik maken van onderzoeken,
experts.
Hoe bepaal je waarde? Door te kijken naar missi
e en of deze is bereikt.
, Onverwachtse negatieve gevolgen: teveel aanda Onverwachtse kansen
cht hiervoor leidt af van de kern, maar er moet
wel oog voor zijn omdat het de totale ondersch
eidingscapaciteit kan vergroten. En soms kunne
n bijeffecten ineens toch hoofdzaak worden.
Klanttevredenheid: van service recipiënt en van
de obligatees (gebruikers en gedwongenen)
Sociale kosten: gebruik van autoriteit waardoor
privacy van burgers verminderd
Rechtvaardigheid en eerlijkheid: op individueel
niveau en in totaal
Hoe goed iets te meten is hangt af van hoeveel moeite er al voor is gedaan om te meten. Je kunt kijk
en naar korte of lange termijn. Publieke autoriteit heeft een belangrijke rol in de publieke sector. Daa
rbij gaat het om het bereiken van sociale effecten in plaats van het tevredenstellen van individuele b
urgers.
2. D.C. Government
Het public value account laat alleen de waardecreatie van het verleden zien, maar het is juist belangri
jk om een organisatie te positioneren om de prestaties in de toekomst te verbeteren.
Effectieve prestatiemeting in de publ8ieke sector is zeldzaam.
Want er wordt van alle kanten om gevraagd. Deze eisen vertalen zich in vier systemen
1. Auditing system: overheid wil verantwoording gefocust op geld in plaats van gefocust op
tevredenheid. Dat remt de innovatie, omdat organisaties in oude structuren moeten blijven
zitten
2. Accountability to elected officials: verantwoording naar de gekozenen is vaak diffuus en er is
een gebrek aan tijd en vaardigheden om goed overzicht te houden. Focus op waan van de
dag.
3. The pluralist demand for accountability: iedereen die iets vindt ergens van kan dat uiten en
daarmee verantwoording vragen. Media zijn daarin belangrijk. Nadruk op waan van de dag,
indicenten en proces. Selectief.
4. Complaint system and legal resources: mensen kunnen klagen. Focus op negatieve ervaring
van individuen.
Want er zijn verschillende werksoorten verantwoordelijk voor.
1. Filosofisch: benoemen en beoordelen waarden
2. Politiek: zorgen voor overeenstemming over de waarden, consensus
3. Technisch: zorgen voor een goed meetsysteem om te bepalen of ze gerealiseerd zijn
4. Management: passend management systeem bij kiezen
Dan komt de vraag wiens werk het is. Er zijn wel incentives om het te doen.
1. Managers zijn kwetsbaar voor de verantwoordingseis
2. Verantwoording is moreel en ethisch juist
3. Enige manier om de organisatie te verbeteren
, Hoe kunnen publiek managers prestatiemeting, verantwoording en prestatiemanagement gebruiken
om niet alleen prestaties te begrijpen maar om strategieën te ontwikkelen voor toekomst? Door waa
rden, bronnen van legitimiteit en operationele capaciteit te verbinden: strategic triangle. Daardoor k
an je je waarden aanpassen als de omgeving aanpast. Je kunt de waarde gebruiken om capaciteit en l
egitimiteit te behalen. De public value account helpt om deze drie dingen op een lijn te krijgen., helpt
om waarde aan te passen aan omgeving en legitimiteit en support te krijgen. Dat moet nog wel word
en aangevuld om ook strategie voor de toekomst te kunnen bepalen, met een public value scorecard.
Die heeft aandacht voor interne prestaties en de relaties met de omgeving. De vraag wordt dan: wel
ke bronnen van legitimiteit zijn er en hoe kunnen we die vergroten, hoe goed werkt alles in de organi
satie mee aan het creëren van de waarde en hoe kan dit efficiënter, wat zijn de dimensies van de pub
lieke waarde die we willen bereiken en hoe kunnen we dat vergroten (public value account). De publi
c value account moet abstract en specifiek zijn, aandacht hebben voor het dynamische van het politi
eke systeem en onderscheid maken tussen het tevredenstellen van cliënt en het behalen van sociale
effecten.
Scorecard helpt om legimiteit te verkrijgen: waarden moeten kunnen aanpassen aan de legitimiteitge
vers. Daarom moet je goed weten wat de wensen en tevredenheid is van hen.
Scorecard helpt om operationele capaciteit op orde te hebben: input uit de legitimiteit (geld en legiti
miteit) zorgt voor een goed productieproces om de gewenste waarde te creëren. Je moet daarbij ste
eds afwegen of de capaciteit nog optimaler kan functioneren om meer waarden te creëren. Daarom i
s een prestatiemeting nodig.
Managers moeten zich dus goed kunnen aanpassen aan hun omgeving en de veranderingen die optr
eden. Daarom moeten ze een concreet plan hebben om hun waarden uit te dragen, zodat ze legitimit
eit en capaciteit kunnen krijgen. Daar is een strategie voor nodig en een prestatiemetingsysteem. Da
arom is de scorecard handig:
Beschrijft de status van de omgeving
Helpt om vast te stellen waar problemen kunnen komen en daarop voor te bereiden
Houdt in de gaten of hun inspanning de condities veranderen
Als een visie op de publieke waardecreatie is verbonden met prestatiemeting die kan bepalen of de
waarde wordt gecreëerd en of het nodig is om politieke en operationele stappen te zetten, dan kan e
r waarde worden gecreëerd.
3. DOP: legitimiteit en support
Als de roep om verantwoording van teveel verschillende kanten komt in een onvoorspelbare en onge
coördineerde stroom dan kunnen managers niet meer zo goed waarden creëren. Als er weinig respec
t en vertrouwen is kan er geen overeenkomst over de waarden ontstaan.
Het probleem van de publieke sector is dat vaak het budget niet samenhangt met wat het doel is. Va
ak is ook niet duidelijk wat het doel is. Omdat er gelijkheid moet zijn in wie hoeveel budget krijgt.
De verkozenen zouden de verschillende waarden moeten prioriteren. Dat gebeurt vaak niet omdat er
verschillende verkozenen zijn die invloed hebben op een organisatie, waarbij hun waarden vaak gee
n coherent geheel vormen. Dat komt doordat uitvoerenden vaak conflict hebben over wat het doel
moet zijn, omdat de wereld niet stil staat en omdat uitvoerenden een organisatie niet kunnen besche
rmen tegen dat wat andere uitvoerenden willen. Je kunt dan als manager kiezen om aan die eis te vol
doen van degene die de meeste macht heeft of je kunt kiezen om te kijken of je de waarden kunt int
