Hoofdstuk 8 Procesmanagement in een dienstverlenende
omgeving
Hoofdstuk 8 gaat over procesmanagement bij organisaties die geen tastbaar product maken, maar
vooral een dienst leveren. Denk aan banken, gemeenten, zorginstellingen, adviesbureaus,
uitzendorganisaties en logistieke dienstverleners. Het hoofdstuk begint vanuit de gedachte dat
procesmanagement eerst vooral sterk ontwikkeld was in productieorganisaties, omdat daar
processen vaak voorspelbaar, herhaalbaar en goed te standaardiseren zijn. Juist doordat dat in
productie zo succesvol bleek, zijn ook dienstverlenende organisaties steeds meer gaan kijken
naar het ontwerpen, invoeren en verbeteren van processen. Het doel is hetzelfde als bij productie:
beter presteren, efficiënter werken, fouten verminderen en de klant beter bedienen. Alleen is de
aard van een dienst anders en daarom moet je procesmanagement in dienstverlening ook anders
begrijpen.
1 Dienstverlening en het verschil tussen een dienst en een product
De basis van het hoofdstuk is dat je eerst moet begrijpen wat een dienst precies anders maakt dan
een product. Bij de meeste productiebedrijven staat het eindresultaat vooraf vrij duidelijk vast.
Het product is tastbaar, het proces is vaak goed te standaardiseren en de klant heeft meestal
alleen contact bij het bestellen en ontvangen. Bij dienstverlening ligt dat anders. Een dienst is
meestal niet tastbaar, strekt zich vaak uit over een langere periode en ontstaat onder
omstandigheden die steeds kunnen veranderen. Daarbij heeft de individuele medewerker veel
invloed op hoe de klant de kwaliteit ervaart. Dat maakt dienstverlening minder voorspelbaar en
dus moeilijker volledig te standaardiseren.
Het hoofdstuk onderscheidt niet-tastbare diensten en tastbare diensten. Niet-tastbare diensten zijn
bijvoorbeeld bemiddeling of advies. Tastbare diensten zijn bijvoorbeeld een taxirit of het opslaan
van goederen in een warenhuis. Dat een dienst soms tastbare elementen heeft, betekent dus niet
dat het geen dienst meer is. Een luchtvaartmaatschappij levert bijvoorbeeld een dienst, ook al
gebruikt zij vliegtuigen. Een olie-op- en overslagbedrijf levert ook een dienst, ook al werkt het
met tanks, steigers en leidingen. De kern blijft dat de klant niet zozeer een object koopt, maar een
prestatie of resultaat.
Een ander belangrijk verschil is dat een dienst meestal wordt afgenomen op het moment dat deze
wordt geproduceerd. Je zit in de taxi terwijl de taxidienst wordt geleverd. Bij een advies ligt dat
iets ingewikkelder, omdat je het advies later kunt gebruiken, maar je hebt de dienst wel al
afgenomen als het advies is gemaakt en je ervoor wilt betalen. Hierdoor vallen productie en
consumptie bij diensten vaak samen. Dat is een groot verschil met goederen, die je eerst kunt
maken, opslaan en later verkopen.
Bij dienstverlening is ook geen voorraad in de gewone zin mogelijk. Een ongebruikt consultuur,
een lege stoel in een bus of een niet-geboekte hotelkamer kun je later niet meer terughalen.
, Verder zijn diensten volgens het hoofdstuk meestal een coproductie. Dat betekent dat de klant
vaak aanwezig moet zijn en soms zelfs actief moet meewerken. De kwaliteit van de dienst hangt
dus niet alleen af van de organisatie, maar ook van de rol, houding en medewerking van de
klant.
Ook de locatie en de productiefactoren verschillen. Bij diensten moeten veel faciliteiten dicht bij
de klant staan, terwijl productie meestal dicht bij het fabricageproces is georganiseerd. Daardoor
is productie vaak kapitaalintensief en dienstverlening vaker arbeidsintensief. In een
diensteneconomie worden kennis en opleiding belangrijker, terwijl laaggeschoold werk relatief
afneemt. Verder zegt het hoofdstuk dat het gepercipieerde risico voor diensten vaak groter is dan
voor goederen. Dat komt doordat de klant vooraf moeilijker kan inschatten wat hij precies gaat
krijgen.
Een belangrijk inzicht is dat dienstverlening zelden helemaal puur immaterieel is en productie
zelden helemaal puur materieel. Er is volgens Vorstman sprake van een geleidelijk spectrum van
meer tastbaar naar meer immaterieel. In figuur 8.1 loopt dat van een fietsenfabriek via
autoleasing, busonderneming, reisbureau en ziekenhuis naar gezinszorg, school en adviesbureau.
Dat betekent dat veel bedrijven ergens tussen product en dienst in zitten. Bovendien leveren
productie- en handelsbedrijven steeds vaker complementaire diensten om extra waarde toe te
voegen. Daardoor is dienstverlening niet alleen iets van pure dienstverleners, maar een belangrijk
onderdeel van de waardeketen van vrijwel elk bedrijf.
2 Waarom procesmanagement bij diensten belangrijk is
Het hoofdstuk maakt duidelijk dat procesmanagement in dienstverlening belangrijk is omdat met
diensten vaak veel waarde kan worden toegevoegd. Juist doordat diensten minder tastbaar en
minder standaardiseerbaar zijn, kunnen organisaties zich ermee onderscheiden. Een unieke dienst
is moeilijker door concurrenten te kopiëren dan een standaardproduct. Dat maakt goede
dienstverlening commercieel interessant. Procesmanagement helpt dan om die dienstverlening
niet toevallig, maar bewust en beheerst te laten ontstaan.
Tegelijk is procesmanagement in dienstverlening moeilijker dan in productie. Opbrengsten zijn
vooraf vaak minder concreet. Medewerkers willen vaak professionele ruimte houden. En klanten
verwachten niet alleen een correct proces, maar ook maatwerk, aandacht en passende
communicatie. Te veel standaardisatie kan dan juist averechts werken. Het voorbeeld van de gids
in het hoofdstuk laat dat goed zien. Je kunt zijn werk helemaal beschrijven, maar als hij geen
ruimte meer heeft om te improviseren, verdwijnt juist een deel van de kwaliteit van de dienst.
Procesmanagement in dienstverlening moet dus structuur bieden zonder de menselijke kwaliteit
kapot te maken.
3 Management van dienstverlening en de drie K’s
Het hoofdstuk noemt drie onderwerpen die bij dienstverlenende organisaties centraal staan:
klanten, klachten en klanttevredenheid. Deze drie K’s zijn belangrijk omdat dienstverlening in
omgeving
Hoofdstuk 8 gaat over procesmanagement bij organisaties die geen tastbaar product maken, maar
vooral een dienst leveren. Denk aan banken, gemeenten, zorginstellingen, adviesbureaus,
uitzendorganisaties en logistieke dienstverleners. Het hoofdstuk begint vanuit de gedachte dat
procesmanagement eerst vooral sterk ontwikkeld was in productieorganisaties, omdat daar
processen vaak voorspelbaar, herhaalbaar en goed te standaardiseren zijn. Juist doordat dat in
productie zo succesvol bleek, zijn ook dienstverlenende organisaties steeds meer gaan kijken
naar het ontwerpen, invoeren en verbeteren van processen. Het doel is hetzelfde als bij productie:
beter presteren, efficiënter werken, fouten verminderen en de klant beter bedienen. Alleen is de
aard van een dienst anders en daarom moet je procesmanagement in dienstverlening ook anders
begrijpen.
1 Dienstverlening en het verschil tussen een dienst en een product
De basis van het hoofdstuk is dat je eerst moet begrijpen wat een dienst precies anders maakt dan
een product. Bij de meeste productiebedrijven staat het eindresultaat vooraf vrij duidelijk vast.
Het product is tastbaar, het proces is vaak goed te standaardiseren en de klant heeft meestal
alleen contact bij het bestellen en ontvangen. Bij dienstverlening ligt dat anders. Een dienst is
meestal niet tastbaar, strekt zich vaak uit over een langere periode en ontstaat onder
omstandigheden die steeds kunnen veranderen. Daarbij heeft de individuele medewerker veel
invloed op hoe de klant de kwaliteit ervaart. Dat maakt dienstverlening minder voorspelbaar en
dus moeilijker volledig te standaardiseren.
Het hoofdstuk onderscheidt niet-tastbare diensten en tastbare diensten. Niet-tastbare diensten zijn
bijvoorbeeld bemiddeling of advies. Tastbare diensten zijn bijvoorbeeld een taxirit of het opslaan
van goederen in een warenhuis. Dat een dienst soms tastbare elementen heeft, betekent dus niet
dat het geen dienst meer is. Een luchtvaartmaatschappij levert bijvoorbeeld een dienst, ook al
gebruikt zij vliegtuigen. Een olie-op- en overslagbedrijf levert ook een dienst, ook al werkt het
met tanks, steigers en leidingen. De kern blijft dat de klant niet zozeer een object koopt, maar een
prestatie of resultaat.
Een ander belangrijk verschil is dat een dienst meestal wordt afgenomen op het moment dat deze
wordt geproduceerd. Je zit in de taxi terwijl de taxidienst wordt geleverd. Bij een advies ligt dat
iets ingewikkelder, omdat je het advies later kunt gebruiken, maar je hebt de dienst wel al
afgenomen als het advies is gemaakt en je ervoor wilt betalen. Hierdoor vallen productie en
consumptie bij diensten vaak samen. Dat is een groot verschil met goederen, die je eerst kunt
maken, opslaan en later verkopen.
Bij dienstverlening is ook geen voorraad in de gewone zin mogelijk. Een ongebruikt consultuur,
een lege stoel in een bus of een niet-geboekte hotelkamer kun je later niet meer terughalen.
, Verder zijn diensten volgens het hoofdstuk meestal een coproductie. Dat betekent dat de klant
vaak aanwezig moet zijn en soms zelfs actief moet meewerken. De kwaliteit van de dienst hangt
dus niet alleen af van de organisatie, maar ook van de rol, houding en medewerking van de
klant.
Ook de locatie en de productiefactoren verschillen. Bij diensten moeten veel faciliteiten dicht bij
de klant staan, terwijl productie meestal dicht bij het fabricageproces is georganiseerd. Daardoor
is productie vaak kapitaalintensief en dienstverlening vaker arbeidsintensief. In een
diensteneconomie worden kennis en opleiding belangrijker, terwijl laaggeschoold werk relatief
afneemt. Verder zegt het hoofdstuk dat het gepercipieerde risico voor diensten vaak groter is dan
voor goederen. Dat komt doordat de klant vooraf moeilijker kan inschatten wat hij precies gaat
krijgen.
Een belangrijk inzicht is dat dienstverlening zelden helemaal puur immaterieel is en productie
zelden helemaal puur materieel. Er is volgens Vorstman sprake van een geleidelijk spectrum van
meer tastbaar naar meer immaterieel. In figuur 8.1 loopt dat van een fietsenfabriek via
autoleasing, busonderneming, reisbureau en ziekenhuis naar gezinszorg, school en adviesbureau.
Dat betekent dat veel bedrijven ergens tussen product en dienst in zitten. Bovendien leveren
productie- en handelsbedrijven steeds vaker complementaire diensten om extra waarde toe te
voegen. Daardoor is dienstverlening niet alleen iets van pure dienstverleners, maar een belangrijk
onderdeel van de waardeketen van vrijwel elk bedrijf.
2 Waarom procesmanagement bij diensten belangrijk is
Het hoofdstuk maakt duidelijk dat procesmanagement in dienstverlening belangrijk is omdat met
diensten vaak veel waarde kan worden toegevoegd. Juist doordat diensten minder tastbaar en
minder standaardiseerbaar zijn, kunnen organisaties zich ermee onderscheiden. Een unieke dienst
is moeilijker door concurrenten te kopiëren dan een standaardproduct. Dat maakt goede
dienstverlening commercieel interessant. Procesmanagement helpt dan om die dienstverlening
niet toevallig, maar bewust en beheerst te laten ontstaan.
Tegelijk is procesmanagement in dienstverlening moeilijker dan in productie. Opbrengsten zijn
vooraf vaak minder concreet. Medewerkers willen vaak professionele ruimte houden. En klanten
verwachten niet alleen een correct proces, maar ook maatwerk, aandacht en passende
communicatie. Te veel standaardisatie kan dan juist averechts werken. Het voorbeeld van de gids
in het hoofdstuk laat dat goed zien. Je kunt zijn werk helemaal beschrijven, maar als hij geen
ruimte meer heeft om te improviseren, verdwijnt juist een deel van de kwaliteit van de dienst.
Procesmanagement in dienstverlening moet dus structuur bieden zonder de menselijke kwaliteit
kapot te maken.
3 Management van dienstverlening en de drie K’s
Het hoofdstuk noemt drie onderwerpen die bij dienstverlenende organisaties centraal staan:
klanten, klachten en klanttevredenheid. Deze drie K’s zijn belangrijk omdat dienstverlening in
