Hoofdstuk 11 – Leiderschap en communicatie
11.1 Stijlen van leiderschap
Leiderschap is een complex begrip. Er is weinig overeenstemming over wat het
precies is. Tegenwoordig is de milde opvatting van leiderschap populair: dienend
leiderschap. Deze term is bedacht in 1970 door Robert Greenleaf. Een dienend leider
geeft leiding vanaf de top, maar helpt ook bescheiden en dienstbaar medewerkers op
weg naar verbetering.
Door te meten in hoeverre leiders sturen op de relatie met medewerkers
respectievelijk de resultaten van de samenwerking zijn leiderschapsstijlen als volgt in
te delen:
1. Laissez-faire (laat maar waaien, miezerig) Weinig aandacht voor de mens
en voor resultaat, zodat medewerkers weinig structuur zien in de organisatie.
2. Autoritair (lopendebandwerk) Weinig aandacht voor de mens en veel
aandacht voor resultaat, zodat medewerkers
het gevoel krijgen slechts een radartje van de
lopende band te zijn.
3. Democratisch (gezelligheidsclub) Veel
aandacht voor de mens, weinig aandacht voor
resultaat, zodat het heel aangenaam werken is
maar het gevoel van succes en richting
ontbreekt.
4. Consulterend Een beetje middenin, zodat
medewerkers merken dat mens en resultaat
aandacht krijgen, maar beide nog niet genoeg.
5. Coachend (teamleiderschap) Veel aandacht
voor de mens en voor resultaat, waarbij
medewerkers het gevoel krijgen intensieve
begeleiding te krijgen naar betere prestaties.
In 1969 introduceerden Paul Hersey en Ken Blanchard het begrip situationeel
leiderschap: het inzicht dat de ideale leiderschapsstijl afhangt van de
situatie, dus dat er niet één stijl
goed is.
11.2 Betekenis voor de communicatieprofessional: situationele
communicatie
Terry Pearce in Leading out loud (2013): Communicatie is de brouwketel van
leiderschap.
Chester Barnard in De functies van de leidinggevende (1938): De essentiële functies
van een topman zijn, ten eerste, een communicatiesysteem te verschaffen, ten
tweede om zeker te stellen dat belangrijke taken uitgevoerd kunnen worden en ten
derde om een doel voor de organisatie te formuleren. […] Vanzelfsprekend is dat alle
, betrokkenen het gemeenschappelijke doel moeten kennen, zodat communicatie
hierover noodzakelijk is.
Peter Drucker in The practice of management (1954): De functie die de manager
bovenal onderscheidt van andere functies is die van opleider. De voornaamste
bijdrage van een manager is om anderen een visie te geven en in de gelegenheid te
stellen om te presteren.
Michael Porter in Hammonds (2001): Een leider moet zeker stellen dat iedereen de
strategie begrijpt. Vroeger was strategie een soort mystieke visie die alleen mensen
aan de top konden begrijpen. Maar die benadering druist in tegen het fundamentele
doel van een strategie: iedereen informeren over de duizenden dingen die elke dag
gebeuren in een organisatie en te zorgen dat al die dingen dezelfde strategische kant
op gaan. De beste CEO’s die ik ken zijn leraren, en strategie vormt de essentie van
hun lessen. Zij gaan naar medewerkers, leveranciers en klanten en zij herhalen: “Dit
is wat we doen, dit is waar we voor staan” zodat iedereen het begrijpt.
Jack Welch in Winning (2005): Leiders zorgen ervoor dat medewerkers niet alleen de
visie van de organisatie kennen, maar dat ze zich er ook naar gedragen. Een visie van
een organisatie is waardeloos als je er niet continu over communiceert. […] Leiders
geven medewerkers richting op weg naar winstgevendheid en de inspiratie om deel
uit te maken van iets groots en belangrijkst. […] Leiders geven vertrouwen dor
oprechtheid, transparantie en erkenning.
Michael Hackman en Craig Johnson (2013): Leiderschap is menselijke, ofwel
symbolische, communicatie die de houding en gedrag van anderen beïnvloedt om
gemeenschappelijke doelen te realiseren en gemeenschappelijke behoeften te
vervullen.
Gedrag van Leiders volgens Kouzes en Posner:
De weg wijzen:
1. Kernwaarden communiceren
2. Inspireren tot een gedeelde visie
Inspireren to een gedeelde visie:
3. Een voorstelling maken van de gedeelde toekomst met opwindende en nobele
mogelijkheden
4. Anderen betrekken in de gedeelde visie met gemeenschappelijke aspiraties
Het proces verbeteren:
5. Continu zoeken naar mogelijkheden voor verbeterde samenwerking
6. Voortgang boeken en leren door ervaring door experimenten en ondernemen
Anderen in staat stellen te presteren:
7. Samenwerking bevorderen door te investeren in vertrouwen en relaties
8. Empowerment door het vergroten van zelfbewustzijn en competenties van
medewerkers
Betrokkenen motiveren:
9. Individuele prestaties waarderen
10. Het samen vieren van gemeenschappelijke waarden en prestaties
Leiderschap en communicatie zijn nodig om uitdagingen duurzaamheid, innovatie & ondernemerschap,
strategie, diversiteit & cultuur, klanten, HRM, benchmarking en resultaatmetingen in samenhang op te
pakken.
Er is veel theorie over leiderschap maar weinig overeenstemming over wat het precies is en hoe het
werkt. De relatie tussen leiderschap en communicatie is cruciaal, maar wordt in de literatuur eerder
11.1 Stijlen van leiderschap
Leiderschap is een complex begrip. Er is weinig overeenstemming over wat het
precies is. Tegenwoordig is de milde opvatting van leiderschap populair: dienend
leiderschap. Deze term is bedacht in 1970 door Robert Greenleaf. Een dienend leider
geeft leiding vanaf de top, maar helpt ook bescheiden en dienstbaar medewerkers op
weg naar verbetering.
Door te meten in hoeverre leiders sturen op de relatie met medewerkers
respectievelijk de resultaten van de samenwerking zijn leiderschapsstijlen als volgt in
te delen:
1. Laissez-faire (laat maar waaien, miezerig) Weinig aandacht voor de mens
en voor resultaat, zodat medewerkers weinig structuur zien in de organisatie.
2. Autoritair (lopendebandwerk) Weinig aandacht voor de mens en veel
aandacht voor resultaat, zodat medewerkers
het gevoel krijgen slechts een radartje van de
lopende band te zijn.
3. Democratisch (gezelligheidsclub) Veel
aandacht voor de mens, weinig aandacht voor
resultaat, zodat het heel aangenaam werken is
maar het gevoel van succes en richting
ontbreekt.
4. Consulterend Een beetje middenin, zodat
medewerkers merken dat mens en resultaat
aandacht krijgen, maar beide nog niet genoeg.
5. Coachend (teamleiderschap) Veel aandacht
voor de mens en voor resultaat, waarbij
medewerkers het gevoel krijgen intensieve
begeleiding te krijgen naar betere prestaties.
In 1969 introduceerden Paul Hersey en Ken Blanchard het begrip situationeel
leiderschap: het inzicht dat de ideale leiderschapsstijl afhangt van de
situatie, dus dat er niet één stijl
goed is.
11.2 Betekenis voor de communicatieprofessional: situationele
communicatie
Terry Pearce in Leading out loud (2013): Communicatie is de brouwketel van
leiderschap.
Chester Barnard in De functies van de leidinggevende (1938): De essentiële functies
van een topman zijn, ten eerste, een communicatiesysteem te verschaffen, ten
tweede om zeker te stellen dat belangrijke taken uitgevoerd kunnen worden en ten
derde om een doel voor de organisatie te formuleren. […] Vanzelfsprekend is dat alle
, betrokkenen het gemeenschappelijke doel moeten kennen, zodat communicatie
hierover noodzakelijk is.
Peter Drucker in The practice of management (1954): De functie die de manager
bovenal onderscheidt van andere functies is die van opleider. De voornaamste
bijdrage van een manager is om anderen een visie te geven en in de gelegenheid te
stellen om te presteren.
Michael Porter in Hammonds (2001): Een leider moet zeker stellen dat iedereen de
strategie begrijpt. Vroeger was strategie een soort mystieke visie die alleen mensen
aan de top konden begrijpen. Maar die benadering druist in tegen het fundamentele
doel van een strategie: iedereen informeren over de duizenden dingen die elke dag
gebeuren in een organisatie en te zorgen dat al die dingen dezelfde strategische kant
op gaan. De beste CEO’s die ik ken zijn leraren, en strategie vormt de essentie van
hun lessen. Zij gaan naar medewerkers, leveranciers en klanten en zij herhalen: “Dit
is wat we doen, dit is waar we voor staan” zodat iedereen het begrijpt.
Jack Welch in Winning (2005): Leiders zorgen ervoor dat medewerkers niet alleen de
visie van de organisatie kennen, maar dat ze zich er ook naar gedragen. Een visie van
een organisatie is waardeloos als je er niet continu over communiceert. […] Leiders
geven medewerkers richting op weg naar winstgevendheid en de inspiratie om deel
uit te maken van iets groots en belangrijkst. […] Leiders geven vertrouwen dor
oprechtheid, transparantie en erkenning.
Michael Hackman en Craig Johnson (2013): Leiderschap is menselijke, ofwel
symbolische, communicatie die de houding en gedrag van anderen beïnvloedt om
gemeenschappelijke doelen te realiseren en gemeenschappelijke behoeften te
vervullen.
Gedrag van Leiders volgens Kouzes en Posner:
De weg wijzen:
1. Kernwaarden communiceren
2. Inspireren tot een gedeelde visie
Inspireren to een gedeelde visie:
3. Een voorstelling maken van de gedeelde toekomst met opwindende en nobele
mogelijkheden
4. Anderen betrekken in de gedeelde visie met gemeenschappelijke aspiraties
Het proces verbeteren:
5. Continu zoeken naar mogelijkheden voor verbeterde samenwerking
6. Voortgang boeken en leren door ervaring door experimenten en ondernemen
Anderen in staat stellen te presteren:
7. Samenwerking bevorderen door te investeren in vertrouwen en relaties
8. Empowerment door het vergroten van zelfbewustzijn en competenties van
medewerkers
Betrokkenen motiveren:
9. Individuele prestaties waarderen
10. Het samen vieren van gemeenschappelijke waarden en prestaties
Leiderschap en communicatie zijn nodig om uitdagingen duurzaamheid, innovatie & ondernemerschap,
strategie, diversiteit & cultuur, klanten, HRM, benchmarking en resultaatmetingen in samenhang op te
pakken.
Er is veel theorie over leiderschap maar weinig overeenstemming over wat het precies is en hoe het
werkt. De relatie tussen leiderschap en communicatie is cruciaal, maar wordt in de literatuur eerder
