Samenvatting HRM herkansing
Hoofdstuk 1
HRM verwijst naar de verborgen bronnen van de individuele mens en de wijze waarop de manager
deze bronnen kan aanboren en managen
Operationeel management
heeft betrekking op de dagelijkse voortgang van het werk van de medewerkers. De operationeel
P&O’er gaat om praktische invullen en uitvoering van:
Werven en selecteren van personeel, (instroom)
Binden en boeien van personeel (doorstroom)
Vertrek van personeel (uitstroom)
Strategisch management
richt zich meer op de ontwikkelingen en veranderingen binnen de organisatie als geheel en de
gevolgen daarvan voor het personeelsmanagement. Veranderingen in de markt kunnen leiden tot
nieuwe doelstellingen voor de organisatie.
Aantal aspecten die direct van invloed zijn op de arbeidsmarkt en ook op het werk van de P&O:
1. Conjunctuur en arbeidsmarkt
In economische voorspoed wordt er door bedrijven veel geproduceerd. Dat betekent dat de
werkgelegenheid toeneem en werklozen nemen af arbeidsmarkt is overspannen.
Er zijn te weinig gekwalificeerde arbeidskrachten om de behoefte te voorzien.
Slechte economie overcapaciteit aan personeel, faillissementen en massaontslagen
arbeidsmarkt weer ontspannen
2. Vergrijzing en ontgroening
Vergrijzing: percentage ouderen neemt drastisch toe leeftijdsbewust personeelsbeleid
(meer ouderen aannemen)
Ontgroening: afname van aantal 20-ers remmend effect op instroom van jongeren op
arbeidsmarkt
3. Beroepsbevolking
Beroepsbevolking staat op krimpen door de vergrijzing. Door uitstroom van ouderen uit de
potentiële beroepsbevolking kan meer vraag ontstaan naar buitenlandse arbeidskrachten.
4. Opleidingsniveau
Nu zijn de beroepsbevolking meer ‘slimmer’ toegenomen. De vraag naar hoogopgeleiden is
sterker gegroeid, vooral als gevolg van de technologische ontwikkelingen
5. Gevolgen voor P&O
P&O’er moet hierdoor veel actiever zijn:
- Instroom: anticiperen op tekort aan gekwalificeerde jongeren
- Doorstroom: ingespeeld op omstandigheden waarin ouderen optimaal kunnen blijven
functioneren
- Uitstroom: luistern naar vertrekkende mensen om de knelpunten in organisatie te
ontdekken
,Geschiedenis en ontwikkelingen van personeelsmanagement
1. Kleinschaligheid (voor 1870)
- Arbeid in huis/kleine productiebedrijven.
- Werknemer grote mate van vrijheid en zelfstandigheid
- Geen sprake van personeelsmanagement
2. Industrialisatie en vroeg-kapitalisme (1870-1918)
- Door industrialisatie arbeid op grote schaal georganiseerd
- Nieuwe technologieën
- Werknemers paternalistische houding tegenover medewerkers
3. Rationalisatie en economische crisis (1918-1945)
- Eco crisis productieprocessen gerationaliseerd en eerste vakbonden ontstaan
- Taylorisme arbeid is economische en organisatorische grootheid en moest binnen
duidelijke afbakende structuren plaatsvinden
4. Economische heropleving (1945-1965)
- Na oorlog moest vele geproduceerd worden NL eco ontwikkelt zich goed
- Humanrelationsopvatting: geen wezenlijk verschil tussen leidinggevende en
ondergeschikte
- Loon, status en respect tellen mee
5. Economische expansie (1965-1975)
- NL gaan loon vergelijken met buitenlandse collega’s
- Krappe arbeidsmarkt mensen kunnen kiezen uit verschillende banen
- Revisionisme: mensen hebben behoefte aan verantwoordelijkheden en ontplooiing
6. Stagnatie en heroriëntatie (1975-1985)
- Oliecrisis en toenemende internationale concurrentie faillissementen en
reorganisaties
- Kracht vakbonden nemen af en zo ook positie van medewerker
7. Differentiatie en flexibiliteit (1985-2000)
- Arbeidscontracten worden steeds meer op maat afgesloten, aantal parttimers neemt
toe en meer vrouweng aan werken
- Rol personeelsmanagement wordt steeds belangrijker
8. Globalisatie en individualisering (2000-heden)
- Opkomst internet, snelle ontwikkelingen op technologisch gebied en buitenlandse
import en export behoefte veranderingen organisatie neemt toe
- ‘Het nieuwe werken’
Veranderingen binnen het vakgebied P&O
1. P&O naar O&P steeds meer gericht op organisatie van personeel. De scheidslijnen tussen
P&O en rest van de organisatie worden vager.
2. Van staf naar lijn niet meer iemand die het management adviezen influistert maar heeft
nu operationele en strategische taken.
3. Van homogeen naar heterogeen alles stond vast, het geld en functie. P&O moest eerst
zien of alles volgens de regels verliep. Hij moet nu kunnen inspelen op veranderingen
4. Van schriftelijk naar digitaal Instrumenten als assessment, coaching, training en
roosterplanningen zijn steeds vaker online te vinden.
,Toekomst van P&O
- Leeftijdsbewust personeelsbeleid oudere medewerkers zo lang mogelijk productief,
oftewel duurzaam inzetbaar houden. Babyboomers gaan binnenkort met pensioen.
- Shared services centrale afdeling waar deze taken worden uitgevoerd (administratieve
zaken). Dit wordt ook wel eens uitbesteed
- Decentralisering algemene regelgeving zal per bedrijf moeten worden vertaald naar eigen
regels.
- Arbeidsvoorwaarden op maat Er komt een grote variëteit, zowel als het gaat om
werktijden en vormen van dienstverband als vormen van beloning.
- Het nieuwe werken samenwerken met medewerkers, begeleiden en helpen om zelf
initiatieven te nemen. Eigen verantwoordelijkheid van medewerker staat centraal
- Nieuwe generaties stellen andere eisen aan hun werk dan hun ouders deden. P&O moet
deze wensen tegemoet zien te komen.
- Diversiteitsbeleid productiviteit en creativiteit van diverse teams zijn groter dan van
homogene teams.
HRM betreft alle activiteiten gericht op het management van arbeidsrelaties in een organisatie.
Management van arbeidsrelaties: niveaus van beslissingen en activiteiten
Functies van arbeidsrelatie
1. Ruilrelatie = relatie die en werknemer aangaat met een werkgever om arbeid voor hem/haar
te verrichten en daarvoor loon te ontvangen.
2. Gezagsrelatie = werkgever heeft het recht om aanwijzingen te geven en de werknemer wordt
geacht die op te volgen
3. Samenwerkingsrelatie = niet alleen samenwerken met werkgever, maar ook met andere
medewerkers
Type regulering:
1. Institutioneel = regulering door wetten en cao-bepalingen: zij zijn het resultaat van
democratische besluitvorming op nationaal/internationaal niveau of van overleg tussen
werkgevers(verenigingen) en werknemers(verenigingen), dat uitmondt in een CAO.
2. Operationeel = leidinggevende maken afspraken over welke taken uitgevoerd moeten
worden, beoordelen de prestatie van ondergeschikten en verbinden daar
beloningsconsequenties aan.
directe beïnvloeding van het gedrag.
3. Strategisch = de beslissingen die cruciaal zijn voor het voortbestaan en de levensvatbaarheid
van een onderneming/instelling. Gaat om beslissingen die verreikende gevolgen hebben voor
de toekomst van de onderneming/instelling verplaatsing activiteiten naar lage
lonenlanden, intro nieuwe technologie, aangaan van relaties met andere ondernemingen etc
Externe dimensie: wijze waarop gereageerd wordt op een strategisch probleem:
nieuwe concurrenten, verlies marktaandeel, veel klanten over een nieuwe dienst
Interne dimensie: wijze waarop met dat probleem door de organisatie wordt
omgegaan: welke middelen kunnen worden ingezet.
, 4. Tactisch-organisatorisch = zie interne dimensie. op welke wijze kunnen we ons ervan
verzekeren dat een managementteam voldoende is uitgerust om adequaat met strategische
uitdagingen kan omgaan?
CAO= regels waaraan alle arbeidsovereenkomsten van een bepaald groep medewerkers moeten
voldoen.
Bedrijfskundige benadering van arbeidsrelaties
gaat dus vooral om strategische en tactische vraagstukken m.b.t. vormgeving en sturing van
arbeidsrelaties of HR.
HRM = management van human resources, letterlijk productiefactoren, waarover bedrijven en
instellingen beschikken om hun bedrijfsvoering tot uitvoering te brengen.
Klassieke arbeidsrelatie = relatie tussen werkgever en werknemer, waarbij de werknemer zijn tijd,
capaciteiten en prestatievermogen ter beschikking stelt in ruil voor een beloning
(arbeidsovereenkomst)
Typen overeenkomsten:
1. Overeenkomst tot aanneming van werk
2. Overeenkomst voor verlenen van diensten
Make or buy-vraag: zorgen we dat we het zelf kunnen (make) of kopen we het in (buy)?
Transactiekostentheorie = kern van deze theorie is dat zowel het aangaan en onderhouden van een
arbeidsrelatie als het sluiten van een contract met een derde partij (dat zijn beide transacties_ kosten
me zich meebrengt en dat op grond van die kosten besloten kan worden al of niet een arbeidsrelatie
aan te gaan.
Het nut van de transactiekostentheorie: het maakt duidelijk dat:
Er binnen arbeidsrelaties verschillen zijn waar te nemen in het belang van de verschillende
soorten arbeid voor de organisatie en dat dat belang samenhangt met enerzijds kosten die
gemaakt moeten worden om de arbeid productief te laten zijn en anderzijds de mate van
eenvoud waarmee het arbeidsproces gecontroleerd kan worden
Het organiseren van arbeid via arbeidsrelaties slechts één mogelijkheid is.
De vraag of arbeid al of niet uitbesteed zal worden, is mede afhankelijk van de kenmerken
van die arbeid.
Hoofdstuk 1
HRM verwijst naar de verborgen bronnen van de individuele mens en de wijze waarop de manager
deze bronnen kan aanboren en managen
Operationeel management
heeft betrekking op de dagelijkse voortgang van het werk van de medewerkers. De operationeel
P&O’er gaat om praktische invullen en uitvoering van:
Werven en selecteren van personeel, (instroom)
Binden en boeien van personeel (doorstroom)
Vertrek van personeel (uitstroom)
Strategisch management
richt zich meer op de ontwikkelingen en veranderingen binnen de organisatie als geheel en de
gevolgen daarvan voor het personeelsmanagement. Veranderingen in de markt kunnen leiden tot
nieuwe doelstellingen voor de organisatie.
Aantal aspecten die direct van invloed zijn op de arbeidsmarkt en ook op het werk van de P&O:
1. Conjunctuur en arbeidsmarkt
In economische voorspoed wordt er door bedrijven veel geproduceerd. Dat betekent dat de
werkgelegenheid toeneem en werklozen nemen af arbeidsmarkt is overspannen.
Er zijn te weinig gekwalificeerde arbeidskrachten om de behoefte te voorzien.
Slechte economie overcapaciteit aan personeel, faillissementen en massaontslagen
arbeidsmarkt weer ontspannen
2. Vergrijzing en ontgroening
Vergrijzing: percentage ouderen neemt drastisch toe leeftijdsbewust personeelsbeleid
(meer ouderen aannemen)
Ontgroening: afname van aantal 20-ers remmend effect op instroom van jongeren op
arbeidsmarkt
3. Beroepsbevolking
Beroepsbevolking staat op krimpen door de vergrijzing. Door uitstroom van ouderen uit de
potentiële beroepsbevolking kan meer vraag ontstaan naar buitenlandse arbeidskrachten.
4. Opleidingsniveau
Nu zijn de beroepsbevolking meer ‘slimmer’ toegenomen. De vraag naar hoogopgeleiden is
sterker gegroeid, vooral als gevolg van de technologische ontwikkelingen
5. Gevolgen voor P&O
P&O’er moet hierdoor veel actiever zijn:
- Instroom: anticiperen op tekort aan gekwalificeerde jongeren
- Doorstroom: ingespeeld op omstandigheden waarin ouderen optimaal kunnen blijven
functioneren
- Uitstroom: luistern naar vertrekkende mensen om de knelpunten in organisatie te
ontdekken
,Geschiedenis en ontwikkelingen van personeelsmanagement
1. Kleinschaligheid (voor 1870)
- Arbeid in huis/kleine productiebedrijven.
- Werknemer grote mate van vrijheid en zelfstandigheid
- Geen sprake van personeelsmanagement
2. Industrialisatie en vroeg-kapitalisme (1870-1918)
- Door industrialisatie arbeid op grote schaal georganiseerd
- Nieuwe technologieën
- Werknemers paternalistische houding tegenover medewerkers
3. Rationalisatie en economische crisis (1918-1945)
- Eco crisis productieprocessen gerationaliseerd en eerste vakbonden ontstaan
- Taylorisme arbeid is economische en organisatorische grootheid en moest binnen
duidelijke afbakende structuren plaatsvinden
4. Economische heropleving (1945-1965)
- Na oorlog moest vele geproduceerd worden NL eco ontwikkelt zich goed
- Humanrelationsopvatting: geen wezenlijk verschil tussen leidinggevende en
ondergeschikte
- Loon, status en respect tellen mee
5. Economische expansie (1965-1975)
- NL gaan loon vergelijken met buitenlandse collega’s
- Krappe arbeidsmarkt mensen kunnen kiezen uit verschillende banen
- Revisionisme: mensen hebben behoefte aan verantwoordelijkheden en ontplooiing
6. Stagnatie en heroriëntatie (1975-1985)
- Oliecrisis en toenemende internationale concurrentie faillissementen en
reorganisaties
- Kracht vakbonden nemen af en zo ook positie van medewerker
7. Differentiatie en flexibiliteit (1985-2000)
- Arbeidscontracten worden steeds meer op maat afgesloten, aantal parttimers neemt
toe en meer vrouweng aan werken
- Rol personeelsmanagement wordt steeds belangrijker
8. Globalisatie en individualisering (2000-heden)
- Opkomst internet, snelle ontwikkelingen op technologisch gebied en buitenlandse
import en export behoefte veranderingen organisatie neemt toe
- ‘Het nieuwe werken’
Veranderingen binnen het vakgebied P&O
1. P&O naar O&P steeds meer gericht op organisatie van personeel. De scheidslijnen tussen
P&O en rest van de organisatie worden vager.
2. Van staf naar lijn niet meer iemand die het management adviezen influistert maar heeft
nu operationele en strategische taken.
3. Van homogeen naar heterogeen alles stond vast, het geld en functie. P&O moest eerst
zien of alles volgens de regels verliep. Hij moet nu kunnen inspelen op veranderingen
4. Van schriftelijk naar digitaal Instrumenten als assessment, coaching, training en
roosterplanningen zijn steeds vaker online te vinden.
,Toekomst van P&O
- Leeftijdsbewust personeelsbeleid oudere medewerkers zo lang mogelijk productief,
oftewel duurzaam inzetbaar houden. Babyboomers gaan binnenkort met pensioen.
- Shared services centrale afdeling waar deze taken worden uitgevoerd (administratieve
zaken). Dit wordt ook wel eens uitbesteed
- Decentralisering algemene regelgeving zal per bedrijf moeten worden vertaald naar eigen
regels.
- Arbeidsvoorwaarden op maat Er komt een grote variëteit, zowel als het gaat om
werktijden en vormen van dienstverband als vormen van beloning.
- Het nieuwe werken samenwerken met medewerkers, begeleiden en helpen om zelf
initiatieven te nemen. Eigen verantwoordelijkheid van medewerker staat centraal
- Nieuwe generaties stellen andere eisen aan hun werk dan hun ouders deden. P&O moet
deze wensen tegemoet zien te komen.
- Diversiteitsbeleid productiviteit en creativiteit van diverse teams zijn groter dan van
homogene teams.
HRM betreft alle activiteiten gericht op het management van arbeidsrelaties in een organisatie.
Management van arbeidsrelaties: niveaus van beslissingen en activiteiten
Functies van arbeidsrelatie
1. Ruilrelatie = relatie die en werknemer aangaat met een werkgever om arbeid voor hem/haar
te verrichten en daarvoor loon te ontvangen.
2. Gezagsrelatie = werkgever heeft het recht om aanwijzingen te geven en de werknemer wordt
geacht die op te volgen
3. Samenwerkingsrelatie = niet alleen samenwerken met werkgever, maar ook met andere
medewerkers
Type regulering:
1. Institutioneel = regulering door wetten en cao-bepalingen: zij zijn het resultaat van
democratische besluitvorming op nationaal/internationaal niveau of van overleg tussen
werkgevers(verenigingen) en werknemers(verenigingen), dat uitmondt in een CAO.
2. Operationeel = leidinggevende maken afspraken over welke taken uitgevoerd moeten
worden, beoordelen de prestatie van ondergeschikten en verbinden daar
beloningsconsequenties aan.
directe beïnvloeding van het gedrag.
3. Strategisch = de beslissingen die cruciaal zijn voor het voortbestaan en de levensvatbaarheid
van een onderneming/instelling. Gaat om beslissingen die verreikende gevolgen hebben voor
de toekomst van de onderneming/instelling verplaatsing activiteiten naar lage
lonenlanden, intro nieuwe technologie, aangaan van relaties met andere ondernemingen etc
Externe dimensie: wijze waarop gereageerd wordt op een strategisch probleem:
nieuwe concurrenten, verlies marktaandeel, veel klanten over een nieuwe dienst
Interne dimensie: wijze waarop met dat probleem door de organisatie wordt
omgegaan: welke middelen kunnen worden ingezet.
, 4. Tactisch-organisatorisch = zie interne dimensie. op welke wijze kunnen we ons ervan
verzekeren dat een managementteam voldoende is uitgerust om adequaat met strategische
uitdagingen kan omgaan?
CAO= regels waaraan alle arbeidsovereenkomsten van een bepaald groep medewerkers moeten
voldoen.
Bedrijfskundige benadering van arbeidsrelaties
gaat dus vooral om strategische en tactische vraagstukken m.b.t. vormgeving en sturing van
arbeidsrelaties of HR.
HRM = management van human resources, letterlijk productiefactoren, waarover bedrijven en
instellingen beschikken om hun bedrijfsvoering tot uitvoering te brengen.
Klassieke arbeidsrelatie = relatie tussen werkgever en werknemer, waarbij de werknemer zijn tijd,
capaciteiten en prestatievermogen ter beschikking stelt in ruil voor een beloning
(arbeidsovereenkomst)
Typen overeenkomsten:
1. Overeenkomst tot aanneming van werk
2. Overeenkomst voor verlenen van diensten
Make or buy-vraag: zorgen we dat we het zelf kunnen (make) of kopen we het in (buy)?
Transactiekostentheorie = kern van deze theorie is dat zowel het aangaan en onderhouden van een
arbeidsrelatie als het sluiten van een contract met een derde partij (dat zijn beide transacties_ kosten
me zich meebrengt en dat op grond van die kosten besloten kan worden al of niet een arbeidsrelatie
aan te gaan.
Het nut van de transactiekostentheorie: het maakt duidelijk dat:
Er binnen arbeidsrelaties verschillen zijn waar te nemen in het belang van de verschillende
soorten arbeid voor de organisatie en dat dat belang samenhangt met enerzijds kosten die
gemaakt moeten worden om de arbeid productief te laten zijn en anderzijds de mate van
eenvoud waarmee het arbeidsproces gecontroleerd kan worden
Het organiseren van arbeid via arbeidsrelaties slechts één mogelijkheid is.
De vraag of arbeid al of niet uitbesteed zal worden, is mede afhankelijk van de kenmerken
van die arbeid.
