GIO – Samenvatting
Week 1
Een organisatie is een groep mensen die met elkaar interacteren, ofwel gedrag vertonen, ten
behoeve van een doel.
Vier centrale vragen voor een organisatie:
- Wat is het doel van de organisatie?
- Wat zijn de interacties van de organisatie ten behoeve van het doel?
- Wat beïnvloedt de interacties? Wat zorgt er voor dat het goed verloopt?
- Wat kunnen organisaties doen, om die interacties goed te laten verlopen?
Wat is het doel van organisaties: Producten en diensten leveren wat het organisatie levensvatbaar
houdt. Organisatie kan ook een maatschappelijke bijdrage hebben.
Verschil diensten en product:
- Tastbaarheid
- Heterogeniteit (product is homogeen en dienst is heterogeen)
- Interactiviteit (product weinig interacties en dienst veel interactie)
- Houdbaarheid (product is houdbaar, dienst is niet houdbaar)
Welke interacties zijn er in organisaties?
Welk gedrag wordt uitgevoerd om de doelen te bereiken?
Soorten interacties
Organisatiegedrag
1. Primaire processen: omzetten van invoer in uitvoer. Producten of diensten ontwikkelen.
2. Operationeel regelen: het omgaan met problemen zodat het primaire proces altijd kan
doorgaan.
3. Doelen stellen: je stelt een doel in tegenstelling tot het primaire proces.
4. Zorgen voor voorwaarden: waar moet aan voldaan worden om de primaire processen om te
kunnen uitvoeren:
- Mensen (HR, kennis, vaardigheden en motivatie)
- Technologie (alle middelen – de mensen = gebouwen, apparaten ect.)
- Structuur (taakverdeling)
Wat beïnvloedt interacties?
Infrastructuur: gevolg van interacties. Maar t beïnvloed zelf ook interacties.
Cultuur: normen, waarden en verwachtingen van de organisatie.
Omgeving: invloed keuze op infrastructuur, mensen.
,Wat kan een organisatie doen om de interacties goed te laten verlopen?
De 4 basisactiviteiten moet je dan goed inrichten. Management en mensen op de werkvloer zelf
kunnen inspelen op problemen.
In het onderwijs:
- Structuur (wat is het? Hoe is het verdeeld? Hoe wordt dat gecoördineerd en wat is het effect
ervan? Wat kan een tp’er ermee doen?)
- Cultuur
- Organisatie verandering (structuur en cultuur)
Organisatiekunde
Organisaties hebben 3 dingen gemeen: ze beschikken over doelstellingen, mensen en middelen.
Je hebt ook verschillende rechtsvormen.
,Theorieën:
Eind 19e eeuw - 1935
- Scientific management door Frederick Taylor: Het ging hierbij om wetenschappelijke
analyses van de werkzaamheden (tijdmetingen en bewegingsstudies van de handelingen in
het productieproces) en verregaande taakverdeling en training van de arbeiders, waarbij
iedere handeling nauwkeurig was voorgeschreven.
- General management theory (Henri Fayol): De benodigde vaardigheden om een organisatie
als geheel te leiden: prévoir (vooruitzien = plannen), organiser (organiseren), commander
(opdracht geven), coordonner (afstemmen, coördineren) en contrôler (controleren).
Eenheid-van-bevelprincipe → iedere werknemer heeft één baas. Managementtaak kan
worden gecomprimeerd tot drie functies:
• Beleidsvorming (analyseren, doelstellingen en plannen maken)
• Structurering (een organisatiestructuur ontwerpen)
• Uitvoering (doen uitvoeren, beheersen en bijsturen)
- Rationele organisatie (Max Weber): een samenwerkingsverband waarin de functievervulling
onafhankelijk zou (moeten) zijn van de personen die de functies op een gegeven moment
vervullen. Werknemers zijn makkelijk controleerbaar en vervangbaar. Bureaucratie.
1935 – 1955
- Humanrelationsbenadering. Door de Hawthorne-experimenten begon het besef door de te
drinken dat arbeidsprestaties niet alleen tot stand komen op basis van rationele
overwegingen maar dat sociale aspecten evenzeer een belangrijke rol spelen. Er wordt meer
rekening gehouden met de intermenselijke verhoudingen. (mensen zonder organisatie)
➔ Kritiek: te eenzijdig gericht op het individu en te weinig rekening houdend met de
technische aspecten van de organisatie (Bennis en Perrow)
➔ Maar toch constatering dat de eenvoudige en monotone taken van het scientific
management nog steeds voorkwam.
- Organisaties waren gesloten systemen → organisaties hebben geen/weinig invloed op de
omgeving en de omgeving weinig op de organisatie.
- Revisionisme (=herziening) probeerde het scientific management en de human relations te
integreren. Aldus Bennis: Revisionisme is een denkrichting met als motto ‘mensen en
organisatie”.
1955- heden
- Grote maatschappelijke veranderingen (zowel binnenlandse als buitenlandse gebeurtenissen
en ontwikkelingen).
- Grote technologische vooruitgang
- Organisaties worden open systemen: systemen die invloed uitoefenen op hun omgeving en
(vaak nog sterker) door de omgeving beïnvloed worden.
- → aanzet tot aanzet tot systeemtheorie: tweede uitgangspunt: problemen moeten vanuit
verschillende invalshoeken integraal worden aangepakt, omdat daarmee synergievoordelen
worden bereikt. Wat is systeemtheorie: De samenhang tussen delen (processen) en de
beheersing daarvan in een groter verband.
- Organisatiekunde heeft als vakgebied een sterk interdisciplinair karakter.
- Vormen van betrokkenheid (werkoverleg), medezeggenschap en delegatie komen op en
zorgen dat de betrokkenheid en de invloed op lagere niveaus toenemen. Wet op de
ondernemingsraden van 1950 (WOR).
, - Situationeel leiderschap (contingentiebenadering): er is niet een beste manier van
leidinggeven en structureren. Wat het beste is, wordt bepaald door de situatie waarin de
organisatie zich bevindt.
- Er is een kennisrevolutie aangezien de productiviteitsrevolutie zo goed als voltooid is.
- Henry Mintzberg: basisconfiguraties: ideaaltypen van de manier van leidinggeven en
structureren. Uitgangspunt: de gedachte dat de beste manier van leidinggeven en
structureren niet bestaat. Of een bepaalde structuur geschikt is hangt af van de situatie
waarin de organisatie zich bevindt → contingentietheorie (situationele factoren).
- Vijfkrachtenmodel (Michael Porter): een nuttig hulpmiddel bij het analyseren van de markt
en de concurrentie. Onderscheid tussen directe concurrenten en de potentiële toetreders,
de aanbieders van substituut artikelen, de handel (detaillisten en grossiers) en de
leveranciers, tegen de achtergrond van toetredings- en uittredingsbelemmeringen.
➔ Toetredingsbarrières kunnen concurrenten tegenhouden op een markt actief te worden.
Uittredingsbarrières kunnen het moeilijk maken om een markt die bewerkt wordt te
verlaten.
- Michael Hammer: traditionele manier van structurering en verdeling van werkzaamheden zal
verdwijnen. Meer zelfsturende teams. Leidinggevenden zullen een meer coachrol gaan
vervullen en in de ondernemingen zal meer procesgericht gewerkt gaan worden.
Organisaties werden efficiënter waardoor ze meer konden verkopen zonder duur te worden →
organisaties werden kwaliteitsbewust waardoor de producten niet alleen efficiënt werden maar
ook kwalitatief.
Een flexibele organisatie die kan inspelen op snel veranderende en toenemende eisen van de
consument vereist grote investeringen. Het feit dat we ons nu in een fase bevinden waarin aandacht
voor innovatie erg groot is, betekent dat de aandacht voor efficiency ook groot moet zijn.
Week 1
Een organisatie is een groep mensen die met elkaar interacteren, ofwel gedrag vertonen, ten
behoeve van een doel.
Vier centrale vragen voor een organisatie:
- Wat is het doel van de organisatie?
- Wat zijn de interacties van de organisatie ten behoeve van het doel?
- Wat beïnvloedt de interacties? Wat zorgt er voor dat het goed verloopt?
- Wat kunnen organisaties doen, om die interacties goed te laten verlopen?
Wat is het doel van organisaties: Producten en diensten leveren wat het organisatie levensvatbaar
houdt. Organisatie kan ook een maatschappelijke bijdrage hebben.
Verschil diensten en product:
- Tastbaarheid
- Heterogeniteit (product is homogeen en dienst is heterogeen)
- Interactiviteit (product weinig interacties en dienst veel interactie)
- Houdbaarheid (product is houdbaar, dienst is niet houdbaar)
Welke interacties zijn er in organisaties?
Welk gedrag wordt uitgevoerd om de doelen te bereiken?
Soorten interacties
Organisatiegedrag
1. Primaire processen: omzetten van invoer in uitvoer. Producten of diensten ontwikkelen.
2. Operationeel regelen: het omgaan met problemen zodat het primaire proces altijd kan
doorgaan.
3. Doelen stellen: je stelt een doel in tegenstelling tot het primaire proces.
4. Zorgen voor voorwaarden: waar moet aan voldaan worden om de primaire processen om te
kunnen uitvoeren:
- Mensen (HR, kennis, vaardigheden en motivatie)
- Technologie (alle middelen – de mensen = gebouwen, apparaten ect.)
- Structuur (taakverdeling)
Wat beïnvloedt interacties?
Infrastructuur: gevolg van interacties. Maar t beïnvloed zelf ook interacties.
Cultuur: normen, waarden en verwachtingen van de organisatie.
Omgeving: invloed keuze op infrastructuur, mensen.
,Wat kan een organisatie doen om de interacties goed te laten verlopen?
De 4 basisactiviteiten moet je dan goed inrichten. Management en mensen op de werkvloer zelf
kunnen inspelen op problemen.
In het onderwijs:
- Structuur (wat is het? Hoe is het verdeeld? Hoe wordt dat gecoördineerd en wat is het effect
ervan? Wat kan een tp’er ermee doen?)
- Cultuur
- Organisatie verandering (structuur en cultuur)
Organisatiekunde
Organisaties hebben 3 dingen gemeen: ze beschikken over doelstellingen, mensen en middelen.
Je hebt ook verschillende rechtsvormen.
,Theorieën:
Eind 19e eeuw - 1935
- Scientific management door Frederick Taylor: Het ging hierbij om wetenschappelijke
analyses van de werkzaamheden (tijdmetingen en bewegingsstudies van de handelingen in
het productieproces) en verregaande taakverdeling en training van de arbeiders, waarbij
iedere handeling nauwkeurig was voorgeschreven.
- General management theory (Henri Fayol): De benodigde vaardigheden om een organisatie
als geheel te leiden: prévoir (vooruitzien = plannen), organiser (organiseren), commander
(opdracht geven), coordonner (afstemmen, coördineren) en contrôler (controleren).
Eenheid-van-bevelprincipe → iedere werknemer heeft één baas. Managementtaak kan
worden gecomprimeerd tot drie functies:
• Beleidsvorming (analyseren, doelstellingen en plannen maken)
• Structurering (een organisatiestructuur ontwerpen)
• Uitvoering (doen uitvoeren, beheersen en bijsturen)
- Rationele organisatie (Max Weber): een samenwerkingsverband waarin de functievervulling
onafhankelijk zou (moeten) zijn van de personen die de functies op een gegeven moment
vervullen. Werknemers zijn makkelijk controleerbaar en vervangbaar. Bureaucratie.
1935 – 1955
- Humanrelationsbenadering. Door de Hawthorne-experimenten begon het besef door de te
drinken dat arbeidsprestaties niet alleen tot stand komen op basis van rationele
overwegingen maar dat sociale aspecten evenzeer een belangrijke rol spelen. Er wordt meer
rekening gehouden met de intermenselijke verhoudingen. (mensen zonder organisatie)
➔ Kritiek: te eenzijdig gericht op het individu en te weinig rekening houdend met de
technische aspecten van de organisatie (Bennis en Perrow)
➔ Maar toch constatering dat de eenvoudige en monotone taken van het scientific
management nog steeds voorkwam.
- Organisaties waren gesloten systemen → organisaties hebben geen/weinig invloed op de
omgeving en de omgeving weinig op de organisatie.
- Revisionisme (=herziening) probeerde het scientific management en de human relations te
integreren. Aldus Bennis: Revisionisme is een denkrichting met als motto ‘mensen en
organisatie”.
1955- heden
- Grote maatschappelijke veranderingen (zowel binnenlandse als buitenlandse gebeurtenissen
en ontwikkelingen).
- Grote technologische vooruitgang
- Organisaties worden open systemen: systemen die invloed uitoefenen op hun omgeving en
(vaak nog sterker) door de omgeving beïnvloed worden.
- → aanzet tot aanzet tot systeemtheorie: tweede uitgangspunt: problemen moeten vanuit
verschillende invalshoeken integraal worden aangepakt, omdat daarmee synergievoordelen
worden bereikt. Wat is systeemtheorie: De samenhang tussen delen (processen) en de
beheersing daarvan in een groter verband.
- Organisatiekunde heeft als vakgebied een sterk interdisciplinair karakter.
- Vormen van betrokkenheid (werkoverleg), medezeggenschap en delegatie komen op en
zorgen dat de betrokkenheid en de invloed op lagere niveaus toenemen. Wet op de
ondernemingsraden van 1950 (WOR).
, - Situationeel leiderschap (contingentiebenadering): er is niet een beste manier van
leidinggeven en structureren. Wat het beste is, wordt bepaald door de situatie waarin de
organisatie zich bevindt.
- Er is een kennisrevolutie aangezien de productiviteitsrevolutie zo goed als voltooid is.
- Henry Mintzberg: basisconfiguraties: ideaaltypen van de manier van leidinggeven en
structureren. Uitgangspunt: de gedachte dat de beste manier van leidinggeven en
structureren niet bestaat. Of een bepaalde structuur geschikt is hangt af van de situatie
waarin de organisatie zich bevindt → contingentietheorie (situationele factoren).
- Vijfkrachtenmodel (Michael Porter): een nuttig hulpmiddel bij het analyseren van de markt
en de concurrentie. Onderscheid tussen directe concurrenten en de potentiële toetreders,
de aanbieders van substituut artikelen, de handel (detaillisten en grossiers) en de
leveranciers, tegen de achtergrond van toetredings- en uittredingsbelemmeringen.
➔ Toetredingsbarrières kunnen concurrenten tegenhouden op een markt actief te worden.
Uittredingsbarrières kunnen het moeilijk maken om een markt die bewerkt wordt te
verlaten.
- Michael Hammer: traditionele manier van structurering en verdeling van werkzaamheden zal
verdwijnen. Meer zelfsturende teams. Leidinggevenden zullen een meer coachrol gaan
vervullen en in de ondernemingen zal meer procesgericht gewerkt gaan worden.
Organisaties werden efficiënter waardoor ze meer konden verkopen zonder duur te worden →
organisaties werden kwaliteitsbewust waardoor de producten niet alleen efficiënt werden maar
ook kwalitatief.
Een flexibele organisatie die kan inspelen op snel veranderende en toenemende eisen van de
consument vereist grote investeringen. Het feit dat we ons nu in een fase bevinden waarin aandacht
voor innovatie erg groot is, betekent dat de aandacht voor efficiency ook groot moet zijn.
