“Integrale opdracht fase 3”
Naam student:
Studentnummer:
Datum: 02-01-2020
Naam opleider: NCOI
Opleiding HBO Bachelor Management specialisatie
Verandermanagement
Module: Integrale opdracht fase 3
Docent:
1
,Voorwoord
Persoonlijk verwijderd
Omdat mijn ambities op het leidinggevende vlak liggen heb ik er medio 2017 voor gekozen mij aan te
melden voor de opleiding HBO Management, specialisatie Verandermanagement. Bedrijf X is in
beweging en verandert snel. De hele wereld om ons heen verandert steeds sneller en digitaliseert in
een hoog tempo. Dat vraagt een andere manier van coachen, van sturen en van denken. Daarin wil ik
mij verder ontwikkelen. Zodoende verwacht ik van deze opleiding dat deze goed aansluit op mijn
ambities en mijn carrièreperspectieven ondersteunen.
Door het afronden van de opleiding wil ik mijn mogelijkheden om werkzaam te blijven in een
managementfunctie vergroten.
Deze opdracht is geschreven omdat ik in de eindfase van de opleiding ben beland; namelijk fase 3.
Het doel van de opdracht is om aan de hand van een analyse de mogelijke oplossingsalternatieven in
kaart te brengen en criteria te formuleren voor het beslisproces. Op basis daarvan is een keuze voor
het meest kansrijke oplossingsalternatief gemaakt. Deze opdracht is een voortvloeisel van fase 2.
Persoonlijk verwijderd
Docent jou wil ik hartelijk danken. Je geeft op een fijne manier les en helpt de student bij het
opleveren van het rapport.
Ik ben van mening dat ik de geleerde stof erg goed kan gaan toepassen in de praktijk. Ik wens u veel
leesplezier.
Let op:
Deze opdracht borduurt voor op fase 2. Deze is ook te vinden op Stuvia.
Dit rapport is beoordeeld met een 7!’ Inhoudelijk zit er erg veel informatie in het stuk.’
2
, Samenvatting
Dit rapport beschrijft het onderzoek naar de oorzaken voor de terugloop in het klantenbestand van
Regio Noord Oost en de aanbevelingen die uit de conclusies getrokken kunnen of moeten worden. In
een voorgaand rapport, fase 2, is de terugloop in kaart gebracht en is er een verband aangetoond
tussen de afname van het bestand en het engagement van de betrokken medewerkers.
In dit rapport wordt allereest een samenvatting gegeven van het voorgaande rapport. De essentie van
dat eerdere rapport is hierboven beschreven. Het management van BEDRIJFSONDERDEEL heeft
opdracht gegeven om te specificeren welke invloed het engagement heeft op het primaire doel
(afname krimp klantenbestand) van de organisatie. Het team dat in scope is betreft de intern
accountmanagers van BEDRIJFSONDERDEEL Regio Noord Oost. Daar is de afgelopen jaren een
laag engagement gemeten, namelijk: 21% in 2017, 19% in 2018 en 9% in 2019. Recent is het
engagement over 2020 gerapporteerd en dit laat een stijging zien. Het is uitgekomen op 31%. Het
lage engagement en de afname van klanttevredenheid en het behoud van relaties vertoont een
evenredigheid. De gewenste situatie is dat het engagement de komende jaren, Bedrijf X breed,
toeneemt tot 75% in 2021. Het is niet realistisch te verwachten dat het team in scope, dit realiseert.
Daarom is hiervoor is een PDCA opgesteld om stapsgewijs, in 3 jaar, de doelstelling van 75% te
realiseren. In de gewenste situatie is het team betrokken en toont engagement. Daarnaast zijn
systemen niet langer een bottleneck voor een goed functioneren van het team, in de oude situatie
frustreren slecht functionerende systemen. De investeringen die hiervoor gedaan moeten worden
zullen uitgevoerd worden. Daarnaast zal de cultuur van een markt cultuur naar een familiaire cultuur
moeten ombuigen om meer ‘wij-gevoel’ te creëren. Daarbij beseft het management het belang van
duidelijke communicatie. Uit de diagnose, die in fase 2 is uitgevoerd, is het bovenstaande gebleken.
Daarbij is gebruik gemaakt van diverse modellen, zoals de PDCA, Visgraatdiagram, OCAI, CCS.
Daaruit zijn rationele doelen opgemaakt. Namelijk: tijdschrijven om inzicht te krijgen in de ballast van
de vele systemen, het mee laten denken door medewerkers, teamsessies organiseren, ontwikkelings-
gesprekken voeren en de openheid cultiveren om feedback te ontvangen en te geven. Het zoeken
naar en vinden van balans in deze verschillende doelen moet leiden tot een groter engagement en
een betere performance.
Het vraagstuk dat op basis van het voorgaande daarom centraal staat is: ‘Op welke wijze kan
BEDRIJFSONDERDEEL Regio Noord Oost het engagement van het personeel verhogen
waardoor klanten een betere dienstverlening ervaren en hun loyaliteit toeneemt’. Vervolgens
zijn er oplossingsalternatieven (OA’s) beschreven. Om de huidige situatie te veranderen zijn de
volgende drie OA’s geformuleerd: OA 1: In kaart brengen van de diversiteit in systemen en het
opnieuw inrichten van het “landschap”. OA 2: Ontwikkeling van medewerkers door middel van
opleidingstrajecten. OA 3: Verplichte coaching van leidinggevenden. Er is een keuze gemaakt om OA
1& OA 2 uit te werken. De argumenten voor de keuzes ’zijn: OA 1 draagt direct bij aan verbetering
van de dienstverlening terwijl tevens de worsteling, die de medewerkers hebben met de diverse
systemen afneemt. Op de lange termijn (het strategisch niveau) kan dit zorgen voor een structureel
betere klanttevredenheid en stabiliteit in het klantenbestand. OA 2 kan de tevredenheid en het
zelfvertrouwen onder medewerkers laten toenemen waardoor het engagement zal toenemen. OA 3 is
niet gekozen omdat deze overlap heeft met OA 2 en daardoor minder impact heeft. Voor beide OA’s
is een doelstelling en perspectief op managementniveau beschreven. Deze twee OA’s zijn vervolgens
in een multicriteria-analyse (MCA) gewogen en geanalyseerd om te bepalen welke OA het meeste
impact heeft om tot het gewenste resultaat te komen. Uit de MCA is gebleken dat OA 1: systemen
(CRM-systeem) de grootste impact heeft. Deze heeft het grootste effect op de organisatie. Ook is er
een best practise beschreven.
Tot slot zijn de belangrijke aspecten voor de implementatie gegeven en toegelicht. Dit als advies aan
de opdrachtgever. Het advies is om de voorgaande samenvatting te volgen namelijk OA 1. Hierbij zijn
diverse aspecten uitgewerkt. Gekozen is voor een projectmatige aansturing. Hierbij is ingegaan op de
taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectleden. En de tijd en kosten die het
project met zich meebrengen (+/- € 280.000,-). Dit is in kaart gebracht middels een GANNT-diagram,
maar ook de RCAI kan daartoe gebruikt worden. Beide modellen overlappen daarbij ook de overige
uitgewerkte aandachtspunten. Het belang van communicatie en draagvlak om het project te laten
slagen is uitgewerkt. Evenals de kansen, die het nieuwe systeem en de opschoning van de huidige
systemen de organisatie en het team dat in scope is kunnen bieden. Ook aan de risico’s die kunnen
ontstaan, zoals ziekte, tijdslijnen die niet gehaald worden etc., is goede aandacht besteed. En
tenslotte is aandacht besteed aan de uitvoering van het project, waarbij goed leiderschap essentieel
is.
3
Naam student:
Studentnummer:
Datum: 02-01-2020
Naam opleider: NCOI
Opleiding HBO Bachelor Management specialisatie
Verandermanagement
Module: Integrale opdracht fase 3
Docent:
1
,Voorwoord
Persoonlijk verwijderd
Omdat mijn ambities op het leidinggevende vlak liggen heb ik er medio 2017 voor gekozen mij aan te
melden voor de opleiding HBO Management, specialisatie Verandermanagement. Bedrijf X is in
beweging en verandert snel. De hele wereld om ons heen verandert steeds sneller en digitaliseert in
een hoog tempo. Dat vraagt een andere manier van coachen, van sturen en van denken. Daarin wil ik
mij verder ontwikkelen. Zodoende verwacht ik van deze opleiding dat deze goed aansluit op mijn
ambities en mijn carrièreperspectieven ondersteunen.
Door het afronden van de opleiding wil ik mijn mogelijkheden om werkzaam te blijven in een
managementfunctie vergroten.
Deze opdracht is geschreven omdat ik in de eindfase van de opleiding ben beland; namelijk fase 3.
Het doel van de opdracht is om aan de hand van een analyse de mogelijke oplossingsalternatieven in
kaart te brengen en criteria te formuleren voor het beslisproces. Op basis daarvan is een keuze voor
het meest kansrijke oplossingsalternatief gemaakt. Deze opdracht is een voortvloeisel van fase 2.
Persoonlijk verwijderd
Docent jou wil ik hartelijk danken. Je geeft op een fijne manier les en helpt de student bij het
opleveren van het rapport.
Ik ben van mening dat ik de geleerde stof erg goed kan gaan toepassen in de praktijk. Ik wens u veel
leesplezier.
Let op:
Deze opdracht borduurt voor op fase 2. Deze is ook te vinden op Stuvia.
Dit rapport is beoordeeld met een 7!’ Inhoudelijk zit er erg veel informatie in het stuk.’
2
, Samenvatting
Dit rapport beschrijft het onderzoek naar de oorzaken voor de terugloop in het klantenbestand van
Regio Noord Oost en de aanbevelingen die uit de conclusies getrokken kunnen of moeten worden. In
een voorgaand rapport, fase 2, is de terugloop in kaart gebracht en is er een verband aangetoond
tussen de afname van het bestand en het engagement van de betrokken medewerkers.
In dit rapport wordt allereest een samenvatting gegeven van het voorgaande rapport. De essentie van
dat eerdere rapport is hierboven beschreven. Het management van BEDRIJFSONDERDEEL heeft
opdracht gegeven om te specificeren welke invloed het engagement heeft op het primaire doel
(afname krimp klantenbestand) van de organisatie. Het team dat in scope is betreft de intern
accountmanagers van BEDRIJFSONDERDEEL Regio Noord Oost. Daar is de afgelopen jaren een
laag engagement gemeten, namelijk: 21% in 2017, 19% in 2018 en 9% in 2019. Recent is het
engagement over 2020 gerapporteerd en dit laat een stijging zien. Het is uitgekomen op 31%. Het
lage engagement en de afname van klanttevredenheid en het behoud van relaties vertoont een
evenredigheid. De gewenste situatie is dat het engagement de komende jaren, Bedrijf X breed,
toeneemt tot 75% in 2021. Het is niet realistisch te verwachten dat het team in scope, dit realiseert.
Daarom is hiervoor is een PDCA opgesteld om stapsgewijs, in 3 jaar, de doelstelling van 75% te
realiseren. In de gewenste situatie is het team betrokken en toont engagement. Daarnaast zijn
systemen niet langer een bottleneck voor een goed functioneren van het team, in de oude situatie
frustreren slecht functionerende systemen. De investeringen die hiervoor gedaan moeten worden
zullen uitgevoerd worden. Daarnaast zal de cultuur van een markt cultuur naar een familiaire cultuur
moeten ombuigen om meer ‘wij-gevoel’ te creëren. Daarbij beseft het management het belang van
duidelijke communicatie. Uit de diagnose, die in fase 2 is uitgevoerd, is het bovenstaande gebleken.
Daarbij is gebruik gemaakt van diverse modellen, zoals de PDCA, Visgraatdiagram, OCAI, CCS.
Daaruit zijn rationele doelen opgemaakt. Namelijk: tijdschrijven om inzicht te krijgen in de ballast van
de vele systemen, het mee laten denken door medewerkers, teamsessies organiseren, ontwikkelings-
gesprekken voeren en de openheid cultiveren om feedback te ontvangen en te geven. Het zoeken
naar en vinden van balans in deze verschillende doelen moet leiden tot een groter engagement en
een betere performance.
Het vraagstuk dat op basis van het voorgaande daarom centraal staat is: ‘Op welke wijze kan
BEDRIJFSONDERDEEL Regio Noord Oost het engagement van het personeel verhogen
waardoor klanten een betere dienstverlening ervaren en hun loyaliteit toeneemt’. Vervolgens
zijn er oplossingsalternatieven (OA’s) beschreven. Om de huidige situatie te veranderen zijn de
volgende drie OA’s geformuleerd: OA 1: In kaart brengen van de diversiteit in systemen en het
opnieuw inrichten van het “landschap”. OA 2: Ontwikkeling van medewerkers door middel van
opleidingstrajecten. OA 3: Verplichte coaching van leidinggevenden. Er is een keuze gemaakt om OA
1& OA 2 uit te werken. De argumenten voor de keuzes ’zijn: OA 1 draagt direct bij aan verbetering
van de dienstverlening terwijl tevens de worsteling, die de medewerkers hebben met de diverse
systemen afneemt. Op de lange termijn (het strategisch niveau) kan dit zorgen voor een structureel
betere klanttevredenheid en stabiliteit in het klantenbestand. OA 2 kan de tevredenheid en het
zelfvertrouwen onder medewerkers laten toenemen waardoor het engagement zal toenemen. OA 3 is
niet gekozen omdat deze overlap heeft met OA 2 en daardoor minder impact heeft. Voor beide OA’s
is een doelstelling en perspectief op managementniveau beschreven. Deze twee OA’s zijn vervolgens
in een multicriteria-analyse (MCA) gewogen en geanalyseerd om te bepalen welke OA het meeste
impact heeft om tot het gewenste resultaat te komen. Uit de MCA is gebleken dat OA 1: systemen
(CRM-systeem) de grootste impact heeft. Deze heeft het grootste effect op de organisatie. Ook is er
een best practise beschreven.
Tot slot zijn de belangrijke aspecten voor de implementatie gegeven en toegelicht. Dit als advies aan
de opdrachtgever. Het advies is om de voorgaande samenvatting te volgen namelijk OA 1. Hierbij zijn
diverse aspecten uitgewerkt. Gekozen is voor een projectmatige aansturing. Hierbij is ingegaan op de
taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectleden. En de tijd en kosten die het
project met zich meebrengen (+/- € 280.000,-). Dit is in kaart gebracht middels een GANNT-diagram,
maar ook de RCAI kan daartoe gebruikt worden. Beide modellen overlappen daarbij ook de overige
uitgewerkte aandachtspunten. Het belang van communicatie en draagvlak om het project te laten
slagen is uitgewerkt. Evenals de kansen, die het nieuwe systeem en de opschoning van de huidige
systemen de organisatie en het team dat in scope is kunnen bieden. Ook aan de risico’s die kunnen
ontstaan, zoals ziekte, tijdslijnen die niet gehaald worden etc., is goede aandacht besteed. En
tenslotte is aandacht besteed aan de uitvoering van het project, waarbij goed leiderschap essentieel
is.
3
