, Voorwoord
Mijn naam is x en ben 21 jaar oud. Inmiddels ben ik tien jaar werkzaam bij X en heb ik daar
een natuurlijke doorgroei meegemaakt. Ik ben begonnen als secretaresse en bekleed nu de
functie van x bij de HR-afdeling.
Zoals aangegeven heb ik een adviserende rol voor het management van HR, maar ben ik
daarnaast ook betrokken bij begeleiden van projecten en het optimaliseren van de
processen.
In januari 2023 ben ik begonnen met de opleiding HBO Bachelor Bedrijfskunde bij het NCOI.
Ik ben groot voorstander van het ontwikkelen en werken in combinatie met elkaar om zo
mijn eigen horizon te verbreden.
Naast mijn werk, ben ik getrouwd en hebben mijn partner en ik drie kinderen. We hebben
een dochter van zeven jaar en een jongen en meisje (tweeling) van vier jaar. Het is een
regelmatig een uitdaging om een goede balans te vinden tussen werk, studie en privé, juist
daarom ben ik dankbaar dat ik dan ook de ruimte krijg vanuit mijn gezin evenals vanuit mijn
werk om dit te doen.
Dit adviesrapport heb ik geschreven voor het bestuur van X. Door de ontwikkelingen die X
doormaakt, maar ook met de ontwikkelingen in de branche is het voor de organisatie van
belang om te zorgen dat de financiële gegevens op orde is en dat X investeert in de
toekomst van het bedrijf, maar ook in de toekomst van de medewerkers.
Ik spreek mijn dank vooral uit richting mijn gezin en mijn stagebegeleider. Zij hebben mij
het vertrouwen gegeven dat ik ondanks alles in staat ben om dit te verwezenlijken.
,Samenvatting
De aanleiding voor de veranderaanpak is het verouderde sollicitatieproces binnen de X-
organisatie en het besluit van de Raad van Bestuur om de aangevraagde budgetten voor niet-
noodzakelijke ondersteunende processen te honoreren. Dit heeft ertoe geleidt dat het proces
geoptimaliseerd moet worden met de middelen die ter beschikking zijn.
Het huidige sollicitatieproces van X ziet toe op vele handmatige handelingen, wat het
recruitmentteam veel kostbare tijd kost. Het huidige team is daardoor explosief gegroeid in de
afgelopen jaren, omdat het team het werk niet voor elkaar kreeg.
Het vernieuwde sollicitatieproces moet toezien op een proces waarin het recruitmentteam
werkt met één systeem, die gekoppeld is aan meerdere systemen. Op deze manier worden
vele handmatige werkzaamheden in het proces vervangen door geautomatiseerde
handelingen. Door de geautomatiseerde stappen reduceert het handmatige werk met ruim
60%. Daarnaast levert het optimaliseren ook een personele kostenbesparing op. In de loop
van 18 maanden, kan het recruitmentteam afgeslankt worden met 4 FTE.
Om de veranderaanpak in kaart te brengen, is er een analyse gemaakt via het INK-model en is
op de gewenste situatie een combinatie tussen het INK-model en het PDCA-cyclus gemaakt.
Door gebruik te maken van de OCAI-cultuurscan is er onderzoek gedaan naar de cultuur
binnen de X-organisatie. Het resultaat van de cultuurscan laat zien dat er bij X een
familiecultuur heerst, waar saamhorigheid, het goed met elkaar kunnen omgaan hoog in het
vaandel staan. Echter kijkend naar het toekomstbeeld van de medewerkers, komt naar
voren dat de adhocratiecultuur omhoog moet. Wanneer X dat kan realiseren, wordt het een
organisatie die gericht is op innovatie én durft men risico’s te nemen.
Het onderzoeken van de verandercapaciteit en de veranderbereidheid is met behulp van de
Change Capacity Scan en het veranderbereidheidsmodel van Metzelaar en Cozijnsen
uitgevoerd. Bij de verandercapaciteit zijn de sterke punten vertrouwen en kernwaarden
organisatie. Het vertrouwen in elkaar, samenwerken en de kernwaarden van X komen ook
via de OCAI-cultuurscan terug. De uitkomsten van de veranderbereidheidsmodel laten zien
dat de veranderbereidheid bij de stakeholders sterk is. Er dient wel aandacht te zijn voor de
aspecten Gevolgen en ervaringen.
Bij de veranderstrategie is het Driefasenmodel van Lewin toegepast. Het veranderdoel voor de
veranderaanpak kan daarmee behaald worden. Het model bestaat uit drie activiteiten
(losmaken, veranderen, stabiliseren) en geeft daarmee duidelijk inzicht in hoe stakeholders de
verschillende fasen doorlopen als het gaat om een veranderingsproces. Het acht stappenplan
van Kotter wordt toegepast bij het opstellen van de veranderaanpak. Waar een coalitie wordt
gevormd door een groep enthousiaste medewerkers die gedurende het proces worden
betrokken. Verder zal tijdens het gehele proces meer dan voldoende aandacht worden
geschonken aan communicatie richting de stakeholders en de overige medewerkers in de
organisatie. In de laatste stap van het stappenplan wordt de borging centraal gezet, namelijk
het delen van succes met de stakeholders, periodiek inzicht verschaffen in het dashboard over
de voortgang.
, Inhoudsopgave
Voorwoord 2
Samenvatting 3
Inhoudsopgave 4
1. Inleiding 5
1.1. X Nederland 5
1.2. Strategie, visie en missie 5
1.3. Aanleiding verandervraagstuk 5
1.4. Leeswijzer 5
2. Organisatiediagnose 5
2.1. Huidige situatie 5
2.2. Organisatiediagnose 5
2.3. Gewenste situatie 6
3. Verandercontext 6
3.1. Stakeholders 6
3.2. Veranderhistorie 7
3.3. Verandercapaciteit 7
3.4. Veranderdiepte en intensiteit 8
3.5. Verandercultuur 8
3.5.1. De Caluwé kleurentest 8
3.6. Veranderbereidheid 9
4. Veranderdoel en veranderstrategie 9
4.1. Veranderdoel 9
4.2. Veranderstrategieën 9
4.3. De weg naar de gewenste verandering 10
4.3.1. interventietechnieken 10
4.3.2. Leiderschapsstijlen 11
4.3.3. Communicatie 11
4.4. Veranderaanpak 11
5. Literatuurlijst 12
Mijn naam is x en ben 21 jaar oud. Inmiddels ben ik tien jaar werkzaam bij X en heb ik daar
een natuurlijke doorgroei meegemaakt. Ik ben begonnen als secretaresse en bekleed nu de
functie van x bij de HR-afdeling.
Zoals aangegeven heb ik een adviserende rol voor het management van HR, maar ben ik
daarnaast ook betrokken bij begeleiden van projecten en het optimaliseren van de
processen.
In januari 2023 ben ik begonnen met de opleiding HBO Bachelor Bedrijfskunde bij het NCOI.
Ik ben groot voorstander van het ontwikkelen en werken in combinatie met elkaar om zo
mijn eigen horizon te verbreden.
Naast mijn werk, ben ik getrouwd en hebben mijn partner en ik drie kinderen. We hebben
een dochter van zeven jaar en een jongen en meisje (tweeling) van vier jaar. Het is een
regelmatig een uitdaging om een goede balans te vinden tussen werk, studie en privé, juist
daarom ben ik dankbaar dat ik dan ook de ruimte krijg vanuit mijn gezin evenals vanuit mijn
werk om dit te doen.
Dit adviesrapport heb ik geschreven voor het bestuur van X. Door de ontwikkelingen die X
doormaakt, maar ook met de ontwikkelingen in de branche is het voor de organisatie van
belang om te zorgen dat de financiële gegevens op orde is en dat X investeert in de
toekomst van het bedrijf, maar ook in de toekomst van de medewerkers.
Ik spreek mijn dank vooral uit richting mijn gezin en mijn stagebegeleider. Zij hebben mij
het vertrouwen gegeven dat ik ondanks alles in staat ben om dit te verwezenlijken.
,Samenvatting
De aanleiding voor de veranderaanpak is het verouderde sollicitatieproces binnen de X-
organisatie en het besluit van de Raad van Bestuur om de aangevraagde budgetten voor niet-
noodzakelijke ondersteunende processen te honoreren. Dit heeft ertoe geleidt dat het proces
geoptimaliseerd moet worden met de middelen die ter beschikking zijn.
Het huidige sollicitatieproces van X ziet toe op vele handmatige handelingen, wat het
recruitmentteam veel kostbare tijd kost. Het huidige team is daardoor explosief gegroeid in de
afgelopen jaren, omdat het team het werk niet voor elkaar kreeg.
Het vernieuwde sollicitatieproces moet toezien op een proces waarin het recruitmentteam
werkt met één systeem, die gekoppeld is aan meerdere systemen. Op deze manier worden
vele handmatige werkzaamheden in het proces vervangen door geautomatiseerde
handelingen. Door de geautomatiseerde stappen reduceert het handmatige werk met ruim
60%. Daarnaast levert het optimaliseren ook een personele kostenbesparing op. In de loop
van 18 maanden, kan het recruitmentteam afgeslankt worden met 4 FTE.
Om de veranderaanpak in kaart te brengen, is er een analyse gemaakt via het INK-model en is
op de gewenste situatie een combinatie tussen het INK-model en het PDCA-cyclus gemaakt.
Door gebruik te maken van de OCAI-cultuurscan is er onderzoek gedaan naar de cultuur
binnen de X-organisatie. Het resultaat van de cultuurscan laat zien dat er bij X een
familiecultuur heerst, waar saamhorigheid, het goed met elkaar kunnen omgaan hoog in het
vaandel staan. Echter kijkend naar het toekomstbeeld van de medewerkers, komt naar
voren dat de adhocratiecultuur omhoog moet. Wanneer X dat kan realiseren, wordt het een
organisatie die gericht is op innovatie én durft men risico’s te nemen.
Het onderzoeken van de verandercapaciteit en de veranderbereidheid is met behulp van de
Change Capacity Scan en het veranderbereidheidsmodel van Metzelaar en Cozijnsen
uitgevoerd. Bij de verandercapaciteit zijn de sterke punten vertrouwen en kernwaarden
organisatie. Het vertrouwen in elkaar, samenwerken en de kernwaarden van X komen ook
via de OCAI-cultuurscan terug. De uitkomsten van de veranderbereidheidsmodel laten zien
dat de veranderbereidheid bij de stakeholders sterk is. Er dient wel aandacht te zijn voor de
aspecten Gevolgen en ervaringen.
Bij de veranderstrategie is het Driefasenmodel van Lewin toegepast. Het veranderdoel voor de
veranderaanpak kan daarmee behaald worden. Het model bestaat uit drie activiteiten
(losmaken, veranderen, stabiliseren) en geeft daarmee duidelijk inzicht in hoe stakeholders de
verschillende fasen doorlopen als het gaat om een veranderingsproces. Het acht stappenplan
van Kotter wordt toegepast bij het opstellen van de veranderaanpak. Waar een coalitie wordt
gevormd door een groep enthousiaste medewerkers die gedurende het proces worden
betrokken. Verder zal tijdens het gehele proces meer dan voldoende aandacht worden
geschonken aan communicatie richting de stakeholders en de overige medewerkers in de
organisatie. In de laatste stap van het stappenplan wordt de borging centraal gezet, namelijk
het delen van succes met de stakeholders, periodiek inzicht verschaffen in het dashboard over
de voortgang.
, Inhoudsopgave
Voorwoord 2
Samenvatting 3
Inhoudsopgave 4
1. Inleiding 5
1.1. X Nederland 5
1.2. Strategie, visie en missie 5
1.3. Aanleiding verandervraagstuk 5
1.4. Leeswijzer 5
2. Organisatiediagnose 5
2.1. Huidige situatie 5
2.2. Organisatiediagnose 5
2.3. Gewenste situatie 6
3. Verandercontext 6
3.1. Stakeholders 6
3.2. Veranderhistorie 7
3.3. Verandercapaciteit 7
3.4. Veranderdiepte en intensiteit 8
3.5. Verandercultuur 8
3.5.1. De Caluwé kleurentest 8
3.6. Veranderbereidheid 9
4. Veranderdoel en veranderstrategie 9
4.1. Veranderdoel 9
4.2. Veranderstrategieën 9
4.3. De weg naar de gewenste verandering 10
4.3.1. interventietechnieken 10
4.3.2. Leiderschapsstijlen 11
4.3.3. Communicatie 11
4.4. Veranderaanpak 11
5. Literatuurlijst 12
