Samenvatting
Marktanalyse: Marketing
HOOFDSTUK 1
Operationele of tactische planning: Vaak heeft een planning in een onderneming betrekking op
de korte termijn; de planningshorizon is beperkt. Het gaat meestal om een planningshorizon van
één jaar.
Bijvoorbeeld: het marketingplan, het productieplan en het inkoopplan.
Planningshorizon: De periode waarin een planning plaats zal vinden.
Het verschil tussen strategische planning en operationele/tactische planning:
De omvang, planningshorizon, tijd en frequentie.
Strategische planning: Zorgt voor een beter overzicht, een betere coördinatie en controle van de
verschillende activiteiten binnen een bedrijf en daardoor kan de markt beter worden bewerkt.
Binnen een organisatie zijn 4 planningsniveaus te onderscheiden:
1. Ondernemingsniveau
2. SBU-niveau
3. Marketingniveau
4. Instrumentenniveau
Strategische businessunit (SBU): Is binnen een organisatie een zelfstandige organisatie-
eenheid.
Bijvoorbeeld: Van Unilever zijn Lipton en Ola twee SBU’s.
Ondernemingsdoelstellingen: Meestal RTV of ROI Continuïteit.
RTV: Aandeelhouder en de vreemdvermogenverschaffers willen er winst aan verdienen.
ROI: Return on investment (REV).
SBU-doelstellingen: De SBU-doelstellingen worden geformuleerd in termen van:
Omzet
Winst of rendement
Andere van de ondernemingsdoelstelling afgeleide doelstellingen.
Marketingdoelstellingen: De marketingdoelstellingen (of productdoelstellingen) worden
vastgesteld in als:
Marktaandeel
Omzet, afzet
Winst, brutowinst
Cumulatieve penetratie
Distributieproces
Marketingmixdoelstellingen (of instrumentendoelstellingen):
Product Kwaliteit, klachtenaantallen en –afhandelingstijd, assortiment en
productinnovatie.
Prijs Prijsperceptie (-beleving) en prijsniveau.
Plaats (distributie) Verkrijgbaarheid, numerieke distributie, gewogen marktbereik en
afzet-/omzet aandeel.
Promotie (communicatie) Attitude, merkbekendheid, imago, reputatie en
positionering.
Personeel Effectiviteit, bereikbaarheid, bezoekfrequentie.
GAP-analyse: Het verschil tussen de doelstelling en de realiteit.
Value proposition (wens): De consument heeft behoefte aan een product.
Kerncompetentie (onderscheidend vermogen): Het voordeel wat je hebt ten opzichte van de
concurrent.
Bijvoorbeeld: Duurzaam, niet makkelijk na te maken, etc.
Kritische Succesfactoren (KSF): De eisen die door de markt worden gestel aan een
onderneming om op succesvolle wijze in een markt te kunnen opereren.
,Model van Abell: In het model van Abell zijn de dimensies
als volgt:
1. Probleemoplossende functie/behoefte.
2. Marktsegmenten/Afnemers
3. Technologie.
Het model van Abell is kwalitatief,
want het bevat geen cijfers.
Business definition: De gehele markt waarin
een onderneming opereert.
Business scope: Het deel van de gehele markt
waarop een onderneming daadwerkelijk opereert.
Groeimatrix van Ansoff: Als binnen de business
scope onvoldoende groeimogelijkheden aanwezig zijn, dan ligt uitbreiding van de business scope
voor de hand. Volgens Ansoff zijn de volgende groeistrategieën mogelijk:
Marktonwikkeling: Nieuwe afnemers.
Productontwikkeling: Nieuwe producten.
Marktpenetratie: Bestaande markt, bestaand product.
Diversificatie: Nieuw product, nieuwe markt.
Bestaande markt Nieuwe markt
Bestaand product Marktpenetratie Marktontwikkeling
Nieuw product Productontwikkeling Diversificatie
Concurrentiestrategieën van Porter: Het vijfkrachtenmodel, de value chain en de typologie.
Generieke concurrentiestrategieën: Een strategie waarmee je je duurzaam kunt onderscheiden
van concurrenten en waarmee je waarde kunt opbouwen. Een waarde die uit te drukken is in
geld/winst.
Kosten Differentiatie
Groot deel van de markt, Overall kostenleiderschap Differentiatiestrategie
behalve niches
Niches Focus kostenleiderschap Focus
differentiatiestrategie
Overall kostenleiderschap: Een ongedifferentieerd product, een product die zich niet kan
onderscheiden van de concurrentie, goedkoper dan de concurrentie produceren.
Differentiatie: Een zich positief onderscheidend product op de markt brengen, waardoor
de afnemer meer wil betalen dan voor de product van de concurrentie.
Focus: Één product, één strategie.
Focus kostenleiderschap:
Focus differentiatie:
Stuck in the middle: Wanner de organisatie van ‘alles’ wat doet en geen duidelijke
strategie kiest.
Klantwaardenstrategieën van Treacy en Wiersema: 4
1 Customer Intimacy: De ‘beste’ dienstverlening. Intieme en langdurige relatie.
2 Operational excellence: Het ‘voordeligste’ product.
3 Product leadership: Het ‘beste’ product.
Kerncompetentie
Een kerncompetitie is het collectief leerproces in de organisatie, speciaal met betrekking tot het
coördineren van diverse productievaardigheden en het integreren van diverse technologieën.
Een kerncompetentie heeft 3 kenmerken:
, 1 Zij geeft een duidelijke meerwaarde aan de product benefits.
2 Zij is moeilijk imiteerbaar door concurrenten.
3 Zij geeft toegang tot een groot aantal nieuwe toepassingsgebieden.
Als er aan de eisen van punt 1 en 2 is voldaan, leidt dit tot duurzame concurrentievoordelen
(sustainable competetive advantage=SCA).
Kritische succesfactoren (interne analyse)
Kritische succesfactoren (ksf’s) zijn de eisen die door de markt worden gesteld aan een
onderneming om op succesvolle wijze in een markt te kunnen opereren. Er zijn 2 groepen KSF’s:
1 Hygiënische kritische succesfactoren: Dit zijn minimumeisen die door of in de markt
worden bepaald en dus in de analyse van de externe omgeving worden geregistreerd.
Bijvoorbeeld kwaliteit, registraties, faciliteiten, bezitten van certificaten.
2 Visionaire kritische succesfactoren: Deze zijn voor de continuïteit van de organisatie
niet van direct doorslaggevend belang, maar wel voor het succes ervan. Het betreft
succesfactoren die medewerkers en klanten mobiliseren, motiveren, ervoor gaan en
teamvorming bevorderen.
Blue- en red-oceanstrategieën van Kim en Mauborgne:
Blue ocean is dat ondernemingen zich niet moeten richten op hun huidige markt en hun huidige
concurrenten,want dat is een red ocean, een oceaan die rood is door het bloed van elkaar
verscheurde haaien (concurrenten) . Men moet dus op geheel nieuwe markten treden waarop geen
concurrentie bestaat, omdat men met volstrekt unieke producten komt, waarmee de behoeften
anders en beter worden ingevuld.
Marktanalyse: Marketing
HOOFDSTUK 1
Operationele of tactische planning: Vaak heeft een planning in een onderneming betrekking op
de korte termijn; de planningshorizon is beperkt. Het gaat meestal om een planningshorizon van
één jaar.
Bijvoorbeeld: het marketingplan, het productieplan en het inkoopplan.
Planningshorizon: De periode waarin een planning plaats zal vinden.
Het verschil tussen strategische planning en operationele/tactische planning:
De omvang, planningshorizon, tijd en frequentie.
Strategische planning: Zorgt voor een beter overzicht, een betere coördinatie en controle van de
verschillende activiteiten binnen een bedrijf en daardoor kan de markt beter worden bewerkt.
Binnen een organisatie zijn 4 planningsniveaus te onderscheiden:
1. Ondernemingsniveau
2. SBU-niveau
3. Marketingniveau
4. Instrumentenniveau
Strategische businessunit (SBU): Is binnen een organisatie een zelfstandige organisatie-
eenheid.
Bijvoorbeeld: Van Unilever zijn Lipton en Ola twee SBU’s.
Ondernemingsdoelstellingen: Meestal RTV of ROI Continuïteit.
RTV: Aandeelhouder en de vreemdvermogenverschaffers willen er winst aan verdienen.
ROI: Return on investment (REV).
SBU-doelstellingen: De SBU-doelstellingen worden geformuleerd in termen van:
Omzet
Winst of rendement
Andere van de ondernemingsdoelstelling afgeleide doelstellingen.
Marketingdoelstellingen: De marketingdoelstellingen (of productdoelstellingen) worden
vastgesteld in als:
Marktaandeel
Omzet, afzet
Winst, brutowinst
Cumulatieve penetratie
Distributieproces
Marketingmixdoelstellingen (of instrumentendoelstellingen):
Product Kwaliteit, klachtenaantallen en –afhandelingstijd, assortiment en
productinnovatie.
Prijs Prijsperceptie (-beleving) en prijsniveau.
Plaats (distributie) Verkrijgbaarheid, numerieke distributie, gewogen marktbereik en
afzet-/omzet aandeel.
Promotie (communicatie) Attitude, merkbekendheid, imago, reputatie en
positionering.
Personeel Effectiviteit, bereikbaarheid, bezoekfrequentie.
GAP-analyse: Het verschil tussen de doelstelling en de realiteit.
Value proposition (wens): De consument heeft behoefte aan een product.
Kerncompetentie (onderscheidend vermogen): Het voordeel wat je hebt ten opzichte van de
concurrent.
Bijvoorbeeld: Duurzaam, niet makkelijk na te maken, etc.
Kritische Succesfactoren (KSF): De eisen die door de markt worden gestel aan een
onderneming om op succesvolle wijze in een markt te kunnen opereren.
,Model van Abell: In het model van Abell zijn de dimensies
als volgt:
1. Probleemoplossende functie/behoefte.
2. Marktsegmenten/Afnemers
3. Technologie.
Het model van Abell is kwalitatief,
want het bevat geen cijfers.
Business definition: De gehele markt waarin
een onderneming opereert.
Business scope: Het deel van de gehele markt
waarop een onderneming daadwerkelijk opereert.
Groeimatrix van Ansoff: Als binnen de business
scope onvoldoende groeimogelijkheden aanwezig zijn, dan ligt uitbreiding van de business scope
voor de hand. Volgens Ansoff zijn de volgende groeistrategieën mogelijk:
Marktonwikkeling: Nieuwe afnemers.
Productontwikkeling: Nieuwe producten.
Marktpenetratie: Bestaande markt, bestaand product.
Diversificatie: Nieuw product, nieuwe markt.
Bestaande markt Nieuwe markt
Bestaand product Marktpenetratie Marktontwikkeling
Nieuw product Productontwikkeling Diversificatie
Concurrentiestrategieën van Porter: Het vijfkrachtenmodel, de value chain en de typologie.
Generieke concurrentiestrategieën: Een strategie waarmee je je duurzaam kunt onderscheiden
van concurrenten en waarmee je waarde kunt opbouwen. Een waarde die uit te drukken is in
geld/winst.
Kosten Differentiatie
Groot deel van de markt, Overall kostenleiderschap Differentiatiestrategie
behalve niches
Niches Focus kostenleiderschap Focus
differentiatiestrategie
Overall kostenleiderschap: Een ongedifferentieerd product, een product die zich niet kan
onderscheiden van de concurrentie, goedkoper dan de concurrentie produceren.
Differentiatie: Een zich positief onderscheidend product op de markt brengen, waardoor
de afnemer meer wil betalen dan voor de product van de concurrentie.
Focus: Één product, één strategie.
Focus kostenleiderschap:
Focus differentiatie:
Stuck in the middle: Wanner de organisatie van ‘alles’ wat doet en geen duidelijke
strategie kiest.
Klantwaardenstrategieën van Treacy en Wiersema: 4
1 Customer Intimacy: De ‘beste’ dienstverlening. Intieme en langdurige relatie.
2 Operational excellence: Het ‘voordeligste’ product.
3 Product leadership: Het ‘beste’ product.
Kerncompetentie
Een kerncompetitie is het collectief leerproces in de organisatie, speciaal met betrekking tot het
coördineren van diverse productievaardigheden en het integreren van diverse technologieën.
Een kerncompetentie heeft 3 kenmerken:
, 1 Zij geeft een duidelijke meerwaarde aan de product benefits.
2 Zij is moeilijk imiteerbaar door concurrenten.
3 Zij geeft toegang tot een groot aantal nieuwe toepassingsgebieden.
Als er aan de eisen van punt 1 en 2 is voldaan, leidt dit tot duurzame concurrentievoordelen
(sustainable competetive advantage=SCA).
Kritische succesfactoren (interne analyse)
Kritische succesfactoren (ksf’s) zijn de eisen die door de markt worden gesteld aan een
onderneming om op succesvolle wijze in een markt te kunnen opereren. Er zijn 2 groepen KSF’s:
1 Hygiënische kritische succesfactoren: Dit zijn minimumeisen die door of in de markt
worden bepaald en dus in de analyse van de externe omgeving worden geregistreerd.
Bijvoorbeeld kwaliteit, registraties, faciliteiten, bezitten van certificaten.
2 Visionaire kritische succesfactoren: Deze zijn voor de continuïteit van de organisatie
niet van direct doorslaggevend belang, maar wel voor het succes ervan. Het betreft
succesfactoren die medewerkers en klanten mobiliseren, motiveren, ervoor gaan en
teamvorming bevorderen.
Blue- en red-oceanstrategieën van Kim en Mauborgne:
Blue ocean is dat ondernemingen zich niet moeten richten op hun huidige markt en hun huidige
concurrenten,want dat is een red ocean, een oceaan die rood is door het bloed van elkaar
verscheurde haaien (concurrenten) . Men moet dus op geheel nieuwe markten treden waarop geen
concurrentie bestaat, omdat men met volstrekt unieke producten komt, waarmee de behoeften
anders en beter worden ingevuld.
