De kern van administratieve organisatie
Hoofdstuk 1 – Organisatie en Besturing
1.1 Organisatie
1.1.1 Wat is een organisatie?
Een organisatie is een groep mensen die samenwerkt en gebruikmaakt van middelen (input) om iets te bereiken
(output). Het doel is om bepaalde resultaten te behalen.
1.1.2 Doelstellingen van een organisatie
Organisaties willen hun doelen halen door een product of dienst te leveren.
Een bedrijf is een speciale vorm van een organisatie, waarbij het hoofddoel winst maken is.
1.1.3 Input van een organisatie
Om output te leveren, heeft een organisatie input nodig (Input kan bestaan uit geld, goederen, mensen en informatie)
Agency-theorie:
Dit gaat over de relatie tussen een principaal (eigenaar/opdrachtgever) en een agent (manager/uitvoerder).
De agent kan eigen belangen hebben die niet altijd overeenkomen met die van de principaal.
Voorbeelden: aandeelhouders willen winst, managers willen bonussen of een ontspannen werksfeer.
Problemen voor de eigenaar:
Hidden action: weet niet zeker of de agent echt doet wat nodig is.
Hidden information: weet niet zeker of de agent eerlijk rapporteert.
Deze situatie noemen we ook informatieasymmetrie.
1.2 Besturing van de organisatie
1.2.1 Bereiken van organisatiedoelstellingen – Strategie
Missie: De missie vertelt waarom de
organisatie bestaat en wat het belangrijkste
doel is.
Het beschrijft ook:
- Kernwaarden voor werknemers
- Hoe de organisatie concurreert
- Hoe klanten waarde ervaren
Visie: De visie laat zien waar de organisatie
naartoe wil op middellange tot lange termijn.
Het geeft een beeld van hoe de organisatie
gezien wil worden en wat ze wil bereiken.
Strategie/ Strategische uitgangspunten: Vertalen missie en visie naar hoofdlijnen hoe wil de organisatie haar
doelen bereiken?
Doelen en plannen
De strategie wordt vertaald naar concrete doelen en plannen. Hierin staat welke acties nodig zijn om de strategie te
realiseren.
Soorten plannen:
1. Meerjarenplannen: koppeling tussen strategie en jaarplannen.
2. Jaarplannen: concrete acties voor één jaar.
3. Budget: Een budget zet de plannen om in geld. Hierin staat wat het bedrijf en de afdelingen financieel
moeten bereiken (targets).
Planning & Control
Planning: vooruitkijken en bepalen wat er gedaan moet worden om de doelen te halen.
Control: achteraf controleren of de doelen gehaald zijn en bijsturen waar nodig.
Meten & Registreren
Alles wat tijdens de uitvoering gebeurt, wordt vastgelegd.
Zo kunnen we:
- Bijsturen als iets misgaat
- Verantwoording afleggen aan leidinggevenden
- Controleren of het budget gehaald wordt
- Controleren of de strategie wordt gerealiseerd
Kritische Succesfactoren (KSF’s): Dit zijn de belangrijkste factoren voor het behalen van doelen. Zonder info
hierover kan een organisatie niet goed functioneren.
Voorbeelden: productkwaliteit, klanttevredenheid, levertijden, milieubelasting.
Control
Hier vergelijken we plannen met de werkelijkheid.
Bij afwijkingen kan er bijgestuurd worden op drie niveaus:
1. Operationeel: uitvoering loopt niet goed
, 2. Tactisch: budget niet gehaald of overschreden
3. Strategisch: strategische doelen niet behaald
Verantwoording
We vergelijken de werkelijke situatie (IST) met de geplande situatie (SOLL) om te beoordelen of alles volgens
plan verloopt.
Hoofdstuk 2 – Control en Controlemodellen
2.1 Waarom Control?
Waarom hebben we Control nodig?
Control helpt om problemen te voorkomen, zoals een onvoldoende voor een project of het niet behalen van
doelstellingen.
Positief bekeken zorgt Control voor: Efficiëntie en effectiviteit van bedrijfsprocessen
- Efficiënt: een goede verhouding tussen input en output. Geen verspilling van tijd of geld.
- Effectief: je bereikt daadwerkelijk het doel. Efficiëntie alleen is niet genoeg.
Betrouwbare rapportages
De informatie binnen en buiten het bedrijf moet betrouwbaar zijn.
Dit zorgt ervoor dat wet- en regelgeving is opgesteld ter bescherming van beleggers en andere belanghebbenden.
Naleving van wet- en regelgeving (compliance)
Bedrijven moeten zich houden aan wetten, regels en interne richtlijnen.
2.2 Wat is Control?
Control is het proces waarmee een organisatie een redelijke zekerheid krijgt dat de doelstellingen worden gehaald op
drie gebieden:
1. Effectiviteit en efficiëntie van processen
2. Betrouwbaarheid van financiële informatie
3. Naleving van wetten, regels en interne richtlijnen
2.2.1 Het model van Simons
Volgens Simons bestaat een goede control uit vier “hefbomen” (levers) die
helpen de strategie te realiseren:
1. Belief Systems
- Gaat over missie, visie en cultuur
- Zorgt dat medewerkers geloven in de richting van de organisatie
2. Boundary Systems
- De grenzen waarbinnen mensen moeten blijven
- Voorbeelden: regels, richtlijnen, gedragscodes
3. Diagnostic Control Systems
- Vergelijkt resultaten met de gestelde doelen
- Belangrijk: betrouwbare informatie en af en toe een helicopterview om te checken of doelen nog haalbaar zijn
4. Interactive Control Systems
- Regelmatig overleg met betrokkenen binnen en buiten de organisatie
- Check of doelen nog kloppen en of de koers nog juist is
2.2.2 Hard en Soft Controls
Hard controls: Gericht op structuren, taken, verantwoordelijkheden en procedures
Bij Simons: Boundary Systems en Diagnostic Control Systems
Administratieve organisatie richt zich vaak vooral op hard controls
Soft controls: Gericht op overtuigingen, ideeën en persoonlijke afwegingen van
mensen
Bij Simons: vooral Belief Systems
Hoofdstuk 3 Informatie en Informatieverzorging
3.1 Soorten informatie
3.1.1 Strategische informatie
Op strategisch niveau wordt nagedacht over hoe de
missie en visie van de organisatie in de toekomst
gerealiseerd kunnen worden vooral extern.
Voor het bepalen van de benodigde strategische
informatie maken we gebruik van het DESTEP-
model:
Het DESTEP-model beschrijft een zestal belangrijke
omgevingsfactoren die de organisatie beïnvloeden, maar waar de organisatie zelf geen enkele invloed op kan
uitoefenen.
3.1.2 Tactische informatie
Informatie afkomstig uit de organisatie zelf.
Hoofdstuk 1 – Organisatie en Besturing
1.1 Organisatie
1.1.1 Wat is een organisatie?
Een organisatie is een groep mensen die samenwerkt en gebruikmaakt van middelen (input) om iets te bereiken
(output). Het doel is om bepaalde resultaten te behalen.
1.1.2 Doelstellingen van een organisatie
Organisaties willen hun doelen halen door een product of dienst te leveren.
Een bedrijf is een speciale vorm van een organisatie, waarbij het hoofddoel winst maken is.
1.1.3 Input van een organisatie
Om output te leveren, heeft een organisatie input nodig (Input kan bestaan uit geld, goederen, mensen en informatie)
Agency-theorie:
Dit gaat over de relatie tussen een principaal (eigenaar/opdrachtgever) en een agent (manager/uitvoerder).
De agent kan eigen belangen hebben die niet altijd overeenkomen met die van de principaal.
Voorbeelden: aandeelhouders willen winst, managers willen bonussen of een ontspannen werksfeer.
Problemen voor de eigenaar:
Hidden action: weet niet zeker of de agent echt doet wat nodig is.
Hidden information: weet niet zeker of de agent eerlijk rapporteert.
Deze situatie noemen we ook informatieasymmetrie.
1.2 Besturing van de organisatie
1.2.1 Bereiken van organisatiedoelstellingen – Strategie
Missie: De missie vertelt waarom de
organisatie bestaat en wat het belangrijkste
doel is.
Het beschrijft ook:
- Kernwaarden voor werknemers
- Hoe de organisatie concurreert
- Hoe klanten waarde ervaren
Visie: De visie laat zien waar de organisatie
naartoe wil op middellange tot lange termijn.
Het geeft een beeld van hoe de organisatie
gezien wil worden en wat ze wil bereiken.
Strategie/ Strategische uitgangspunten: Vertalen missie en visie naar hoofdlijnen hoe wil de organisatie haar
doelen bereiken?
Doelen en plannen
De strategie wordt vertaald naar concrete doelen en plannen. Hierin staat welke acties nodig zijn om de strategie te
realiseren.
Soorten plannen:
1. Meerjarenplannen: koppeling tussen strategie en jaarplannen.
2. Jaarplannen: concrete acties voor één jaar.
3. Budget: Een budget zet de plannen om in geld. Hierin staat wat het bedrijf en de afdelingen financieel
moeten bereiken (targets).
Planning & Control
Planning: vooruitkijken en bepalen wat er gedaan moet worden om de doelen te halen.
Control: achteraf controleren of de doelen gehaald zijn en bijsturen waar nodig.
Meten & Registreren
Alles wat tijdens de uitvoering gebeurt, wordt vastgelegd.
Zo kunnen we:
- Bijsturen als iets misgaat
- Verantwoording afleggen aan leidinggevenden
- Controleren of het budget gehaald wordt
- Controleren of de strategie wordt gerealiseerd
Kritische Succesfactoren (KSF’s): Dit zijn de belangrijkste factoren voor het behalen van doelen. Zonder info
hierover kan een organisatie niet goed functioneren.
Voorbeelden: productkwaliteit, klanttevredenheid, levertijden, milieubelasting.
Control
Hier vergelijken we plannen met de werkelijkheid.
Bij afwijkingen kan er bijgestuurd worden op drie niveaus:
1. Operationeel: uitvoering loopt niet goed
, 2. Tactisch: budget niet gehaald of overschreden
3. Strategisch: strategische doelen niet behaald
Verantwoording
We vergelijken de werkelijke situatie (IST) met de geplande situatie (SOLL) om te beoordelen of alles volgens
plan verloopt.
Hoofdstuk 2 – Control en Controlemodellen
2.1 Waarom Control?
Waarom hebben we Control nodig?
Control helpt om problemen te voorkomen, zoals een onvoldoende voor een project of het niet behalen van
doelstellingen.
Positief bekeken zorgt Control voor: Efficiëntie en effectiviteit van bedrijfsprocessen
- Efficiënt: een goede verhouding tussen input en output. Geen verspilling van tijd of geld.
- Effectief: je bereikt daadwerkelijk het doel. Efficiëntie alleen is niet genoeg.
Betrouwbare rapportages
De informatie binnen en buiten het bedrijf moet betrouwbaar zijn.
Dit zorgt ervoor dat wet- en regelgeving is opgesteld ter bescherming van beleggers en andere belanghebbenden.
Naleving van wet- en regelgeving (compliance)
Bedrijven moeten zich houden aan wetten, regels en interne richtlijnen.
2.2 Wat is Control?
Control is het proces waarmee een organisatie een redelijke zekerheid krijgt dat de doelstellingen worden gehaald op
drie gebieden:
1. Effectiviteit en efficiëntie van processen
2. Betrouwbaarheid van financiële informatie
3. Naleving van wetten, regels en interne richtlijnen
2.2.1 Het model van Simons
Volgens Simons bestaat een goede control uit vier “hefbomen” (levers) die
helpen de strategie te realiseren:
1. Belief Systems
- Gaat over missie, visie en cultuur
- Zorgt dat medewerkers geloven in de richting van de organisatie
2. Boundary Systems
- De grenzen waarbinnen mensen moeten blijven
- Voorbeelden: regels, richtlijnen, gedragscodes
3. Diagnostic Control Systems
- Vergelijkt resultaten met de gestelde doelen
- Belangrijk: betrouwbare informatie en af en toe een helicopterview om te checken of doelen nog haalbaar zijn
4. Interactive Control Systems
- Regelmatig overleg met betrokkenen binnen en buiten de organisatie
- Check of doelen nog kloppen en of de koers nog juist is
2.2.2 Hard en Soft Controls
Hard controls: Gericht op structuren, taken, verantwoordelijkheden en procedures
Bij Simons: Boundary Systems en Diagnostic Control Systems
Administratieve organisatie richt zich vaak vooral op hard controls
Soft controls: Gericht op overtuigingen, ideeën en persoonlijke afwegingen van
mensen
Bij Simons: vooral Belief Systems
Hoofdstuk 3 Informatie en Informatieverzorging
3.1 Soorten informatie
3.1.1 Strategische informatie
Op strategisch niveau wordt nagedacht over hoe de
missie en visie van de organisatie in de toekomst
gerealiseerd kunnen worden vooral extern.
Voor het bepalen van de benodigde strategische
informatie maken we gebruik van het DESTEP-
model:
Het DESTEP-model beschrijft een zestal belangrijke
omgevingsfactoren die de organisatie beïnvloeden, maar waar de organisatie zelf geen enkele invloed op kan
uitoefenen.
3.1.2 Tactische informatie
Informatie afkomstig uit de organisatie zelf.
