Samenvatting - Veranderingsmanagement - Master in de verpleeg- en vroedkunde aan de UGent

1. Inleiding tot veranderingsmanagement
Toekomst- 1. Tekort aan zorgpersoneel zal tot 2040 duren thv de huidige
bestendighei bevolkingspyramide
d vd zorg  Geen economische mogelijkheden voor meer personeel
2. Economische relance waardoor de werkloosheid nog nooit zo
laag geweest is
3. Als we alle noden in de toekomst willen vullen zullen 3/20
Nederlanders in de zorg moeten werken, wat financieel niet
haalbaar is
4. Negatief narratief van de zorg (altijd druk, altijd veel
tekorten,...)  er is niet echt een tekort in zorgpersoneel, we
doen gewoon veel dingen die niet nuttig zijn (veel
tijdverspilling)
 Vb. Overdracht aan iedereen over alle patiënten: vals
gevoel van controle, maar eigenlijk tijdverspilling (moeite
met controle loslaten)
 Vb. Waarom wassen we iedereen elke morgen? (=
standaardisatie?)
Grootste - Uitdagingen zijn niet nieuw: tekorten, generatiekloven, praktijk
crisis ooit vs. Onderwijs, complexiteit vd zorg,...
- Covid als katalysator
 Praktijk en onderwijs groeien uit elkaar
 Complexiteit neemt toe
 Generatiekloven
 Covid legde systeemfouten bloot  Covid is niet de grootste
crisis ooit, maar het toont wel dat we er iets aan moeten
doen
Mogelijke - Functiedifferentiatie
oplossingen - Gestructureerde equipe
- Mantelzorger en bekwame helper
- Definitie verpleegkunde
- (niet) delegeerbare handelingen
6 1. Levenscyclustheorie
theoretische 2. Teleologische benadering
perspectieve 3. Dialectisch perspectief
n op 4. Evolutiebenadering
organisatie- 5. Sociale cognitie benadering
verandering 6. Culturele benadering
Levenscyclus = alle organisaties veranderen op basis van een interne,
-theorie onvermijdelijke dynamiek en doorlopen daarbij een aantal voor alle
geldende stadia (veranderingen gebeuren op een natuurlijker
manier)
- Het enige wat het management moet doen is motiveren en
ontwikkelen van het potentieel die al aanwezig is in de
instelling en wachten
 Vb. Veel zwangeren  tijdelijk probleem die met tijd
verdwijnt
 Vb. Alle rouwfasen van Kubler Ross doorgaan bij
veranderingen (ontkenning, kwaadheid, verdriet, negotiatie,
aanvaarding)
- Bedenkingen:
 Reductionistische visie

,  Negeert invloed omgevingsfactoren op ontstaan en
verloop van veranderingsprocessen
 Negeert de invloed van managers op het ontstaan en
verloop van veranderingsprocessen
- Meerwaarde: toont aan dat organisaties verschillende
ontwikkelingsfases doorlopen ongeacht de kenmerk (sector,
grootte, product,...)
Teleologisch = organisaties zijn doelgerichte en adaptieve systemen.
perspectief Veranderingen om de vooropgestelde doelstellingen beter te
bereiken (kunnen) worden gepland.
- PDCA-cirkel  planning staat centraal, individuen zijn niet zo
belangrijk
- Zeer lineair, vaak moeilijk in de praktijk
- Top management speelt cruciale rol
- Beperkingen:
 Lineariteits hypothese
 Veranderingen kunnen rechtlijnig gepland en uitgevoerd
worden
 Mensen gedragen zich hierbij rationeel en voorspelbaar
 Stabiliteitshypothese
 De omgeving verandert tijdens het doorvoeren van de
geplande verandering niet
 Kan eigenlijk alleen goed eerste orde veranderingen in kaart
brengen
Dialectisch = organisaties veranderen door een voortdurende (macht)strijd
perspectief tussen coalities die tegenstrijdige ideeën propageren
- 8-fasen model van Kotter (speelplaats analogie)
1) Vestig een gevoel van urgentie
2) Creëer een coalitie
3) Ontwikkel een duidelijke visie
4) Deel de visie
5) Stel mensen in staat om obstakels uit de weg te ruimen
6) Stel korte termijn winsten veilig
7) Consolideer en blijf bewegen
8) Veranker de verandering (cultuurwijziging)
- Beperkingen:
 Zeer eenzijdige nadruk op interne dynamieken die leiden tot
veranderingen
 De rol van de omgeving wordt onderschat
 Leiderschap vd individuele manager is van weinig
betekenis, collectieve actie is veel belangrijker
 Het zijn de dominante coalities die organisaties doen
veranderen  dit wil niet zeggen dat zij het altijd bij het
rechte eind hebben
Evolutie- = organisatieverandering betreft fundamenteel het geheel van de
perspectief processen waardoor ‘fit’ ontstaat tussen organisatie en omgeving.
Verandering zijn zelden “planmatig”  wel gevolg van variatie
(verandering), selectie (overleven), retentie (standaard) en struggle
(schaarste)
- Verandering omdat de omgeving dit verlangd
- Bedenkingen:
 Negeren de sociale dimensie van “organisaties”  niet
iedereen is geneigd om te veranderen
 Zeer determistisch

,  Kennen aan de omgeving een te dominante rol toe in
veranderingen
 Erkennen niet altijd even sterk dat de omgeving zelf ook
kan worden gewijzigd door de organisatie




Sociale = organisatieveranderingen ontstaan op initiatief van individuen die
cognitie andere organisatieleden trachten te beïnvloeden om gelijkaardige
benadering veranderingen toe te passen
- Beperkingen:
 Veranderingen zijn en hebben betrekking op hoe de
organisatieleden ‘begrijpen’ wat er in de organisatie gebeurt
en op hun ‘zingeving’ met betrekking tot de organisatie en
haar omgeving
 Ervan uitgaan dat één iemand een hele cultuur kan
veranderen is onhaalbaar
 Het is niet omdat je zegt dat je iets gaat doen, dat je het
doet
 Communicatie is heel moeilijk bij verandering
 Veranderingen ontstaan als bestaande cognitieve schema’s
onder druk komen te staan
Culturele = organisaties hebben een organisatiecultuur. De organisatiecultuur
benadering moet elke organisatieverandering schragen
- Beperkingen:
 Problemen bij veranderingen gaan vaak terug op de
onmogelijkheid tot aanpassing van de bedrijfscultuur
 Organisatieveranderingen moeten door
cultuurveranderingen worden geschraagd
Samenvatten Organisatietheori Strategieën om veranderingen teweeg te
d eën brengen
Dialectischemodelle - Formele onderhandeling
n - Overleg
- Coalitievorming
Sociale cognitie - Mentale modellen
modellen - Leren
- Gestructureerd overleg
Culturele modellen - Symbolen
- Geschiedenis en traditie
- Institutionele cultuur (h)erkennen
Organisatietheori Strategieën om verandering te begrijpen
eën
Evolutiemodellen - Homeostase (streven naar evenwicht)
- Interactie van strategieën
Levenscyclusmodell - Inzichten op interactie tussen grootte en
en maturiteit van organisatie
- Geen basis voor diepgaand onderzoek
Teleologische - Gemengde evidentie over verklarende
modellen kracht
- Sommige strategieën zoals incentives,
visie hebben succes aangetoond om
veranderingen teweeg te brengen

, Conclusie - Verschillende theorieën met sterktes en zwaktes
- Examenvraag: 2 vergelijken met elkaar of toepassing van een
voorbeeld