Demi Cornelissen
Samenvatting en notities
Thema 1. Procesmatig denken
Wat is procesmanagement?
Processen= zijn series repeterend uitgevoerde activiteiten die leiden tot een bepaald resultaat.
Bedrijfsstrategie= de manier waarop de organisatie wil zorgen voor haar voortbestaan en haar
succes.
Processen managen= betekent zorgen dat ze optimaal bijdragen aan de klantwaarde, de efficiëntie
en het behalen van de strategische doelen.
Managen van processen:
de processen die bijdragen aan de strategie;
de strategie die bijdraagt aan het behalen van de bedrijfsdoelen;
de bedrijfsdoelen die de organisatie heeft gekozen.
Porter organisatiestrategien:
Michael Porter zegt dat er drie mogelijke strategieën zijn:
• Cost leadership= Een bedrijf dat zich hiermee onderscheidt, biedt hetzelfde product aan als
de concurrenten, maar tegen een (veel) lagere prijs. Een voorbeeld zijn goedkope
vliegmaatschappijen zoals EasyJet, waarmee je goedkoop en simpel kunt vliegen.
• Product differentiation= Een voorbeeld is een T-shirt van Lacoste: dat heeft dezelfde functie
als een T-shirt van Zeeman (lichaamsbedekking), maar de klant is bereid er veel meer voor te
betalen, omdat het dragen van een T-shirt van Lacoste een bepaalde status geeft.
• Focus= Je kiest dan voor een bepaald deel van de markt (marktsegmentatie), waarin je een
product of dienst aanbiedt op basis van cost leadership of product differentiation. Een goed
voorbeeld zijn supermarkten. Zo biedt de Lidl in Italië andere producten aan dan in
Nederland, bijvoorbeeld Italiaanse wijn in plaats van Oostenrijkse wijn. Hiervoor is veel
kennis van het marktsegment nodig. Deze marktstrategie gaat dan ook hand in hand met het
verzamelen van data en datamining.
Treacy en Wiersema concurrende waardestrategien:
Product leadership= Dit betekent dat je concurreert op de kwaliteit van de producten. De producten
zijn de beste in hun soort en de organisatie besteedt veel aandacht aan het verbeteren en
vernieuwen ervan. Voorbeelden van product leaders zijn Nike en Apple.
Customer intimacy= Deze organisaties scoren door de band die ze met de klant opbouwen. Ze weten
zo veel van de klant dat ze heel goed kunnen inspelen op zijn wensen. Voorbeelden zijn bedrijven als
Amazon en bepaalde verzekeringsmaatschappijen.
Operational excellence= Deze organisaties concurreren op de kwaliteit van hun processen. De klant
Page 1
,Demi Cornelissen
ervaart een snelle, betrouwbare service en levering van standaardproducten of -diensten.
Voorbeelden zijn McDonaldʼs, bol.com en IKEA.
Bedrijfsprocessen:
Fysieke integratie: Leverancier en klant gebruiken dezelfde pallets, die ze daarna retourneren en
hergebruiken. Je ziet dat bij de supermarkt: rolstellingen voor pakken melk worden in de vrachtauto
geladen en in de fabriek gevuld. Zo hoeven de pakken melk in de winkel niet te worden uitgepakt en
in de stelling gezet, maar rollen ze zo vanuit de vrachtwagen het zuivelschap in.
Informatie integratie: Klant en leverancier gebruiken geïntegreerde informatiesystemen, waardoor
de klant kan zien of de leverancier nog voorraad heeft en de leverancier kan zien wanneer de klant
gaat bestellen. Dat is efficiënt, want zo is precies duidelijk wat de klant nodig heeft.
Besturingsintegratie: De leverancier verzorgt de besturing van een proces. Een bank heeft
bijvoorbeeld een magazijn met kantoorartikelen, zoals printerpapier. De leverancier zorgt er zelf
voor dat de voorraad op het gewenste niveau blijft. Zo heeft de bank er geen omkijken naar en kan
de leverancier de productie afstemmen op de klantbehoefte.
Grondvormintegratie: De grondvorm is de fysieke inrichting van de plaatsen waar geproduceerd en
opgeslagen wordt in een keten. Eerst had de leverancier een magazijn met producten, want hij wist
nooit wanneer de klant ging bestellen en hij moest snel kunnen leveren. De klant had een magazijn
grondstoffen, want hij wist nooit of de leverancier kon leveren. Als de beide partijen samenwerken,
is het magazijn met grondstoffen niet meer nodig. De leverancier houdt materialen beschikbaar voor
zijn klant. Dat scheelt veel kosten.
Page 2
,Demi Cornelissen
Blz 6 uitgelegd.
Soorten processen
Primaire processen= zijn erop gericht om het hoofdproces van het bedrijf uit te voeren en bij te
dragen aan het product of de dienst die de eindklant gaat afnemen.
Primaire processen herken je aan twee kenmerken:
• De eindklant is de ontvanger van het resultaat van het proces.
• De output levert geld op, want de eindklant moet ervoor betalen
Besturende processen= zijn gericht op het inrichten, aansturen, beheersen, regelen en verbeteren
van processen. Een kenmerk van deze processen is dat ze bestaan uit het verwerken van informatie.
Strategische processen= worden uitgevoerd door het management van de organisatie en houden
zich bezig met de relatie tussen de kansen en bedreigingen in de buitenwereld en de eigenschappen
en activiteiten van de organisatie zelf.
Tactische processen= Er worden ook processen uitgevoerd die zich bezighouden met het ‘inrichten’
van het bedrijf, dus met de middelen waarmee gewerkt moet worden. Zaken als nieuwe
medewerkers en locaties, de aanschaf van grote productiemiddelen en ingrepen in het assortiment
kunnen hieronder vallen.
Operationele processen= Dit zijn de processen die dagelijks of wekelijks worden uitgevoerd. Ze
houden zich bezig met de ‘verrichtingen’, de uitvoering van het werk. Dit kunnen zowel primaire als
ondersteunende processen zijn.
Ondersteunende processen= zijn activiteiten binnen een organisatie die niet direct bijdragen aan
het primaire proces (de kernactiviteit van waardecreatie voor klanten), maar die wel essentieel zijn
om het primaire proces effectief en efficiënt te laten verlopen.
Ondersteunende processen herken je aan de volgende twee kenmerken:
• De ontvanger van de output is doorgaans de interne klant, dus de eigen medewerker (met
uitzondering van sommige dienstverlenende processen).
Page 3
, Demi Cornelissen
• De ondersteunende processen worden niet (rechtstreeks) door de externe klant betaald en
leveren de organisatie dus geen geld op.Value chain Porter:
•
• Het model heet Value Chain omdat hierin de primaire processen staan (de reeksen
activiteiten dus) die waarde creëren voor de klanten. Maar in dit model zie je ook de
ondersteunende activiteiten en processen die organisaties moeten uitvoeren om deze
waardecreatie mogelijk te maken.
Als ondersteunende processen worden in dit voorbeeld facilitaire processen genoemd (firm
infrastructure), hr-processen (human resource management), technologieontwikkeling (technology
development) en inkoopprocessen (procurement).
Let op: de keuze voor en de indeling van de primaire en ondersteunende processen kan voor elke
organisatie anders zijn!
Organisatie die op voorraad werkt:
Er zijn namelijk twee risico’s:
1. De prognose is te laag.
o Daardoor zijn er te weinig producten beschikbaar, waardoor niet alle klanten
geholpen kunnen worden en een deel van de klanten naar de concurrentie vertrekt.
2. De prognose is te hoog.
o Daardoor hopen zich voorraden op die niet verkocht worden. Dat betekent kosten
voor het op voorraad houden van producten en uiteindelijk misschien dat die voor
lagere prijzen verkocht moeten worden in de uitverkoop.
Let op: het onderscheid tussen handel, productie en dienstverlening is niet altijd zwart-wit. In een
restaurant wordt bijvoorbeeld handelgedreven, geproduceerd en een dienst verleend. Een
ingekochte fles wijn wordt met winst aan de klant verkocht, er wordt een gerecht geproduceerd en
de klant krijgt een gezellig avondje uit.
Categorieën:
• winst maken of niet
• werken op order of op voorraad
• gericht op betrouwbaarheid en stabiliteit of juist op flexibiliteit of klantvriendelijkheid
• hoofdactiviteit is handelen, produceren of diensten verlenen
• voorspelbaar en te plannen processen of niet
• processen worden door mensen of door machines uitgevoerd
prestaties:
• flexibiliteit
Page 4
Samenvatting en notities
Thema 1. Procesmatig denken
Wat is procesmanagement?
Processen= zijn series repeterend uitgevoerde activiteiten die leiden tot een bepaald resultaat.
Bedrijfsstrategie= de manier waarop de organisatie wil zorgen voor haar voortbestaan en haar
succes.
Processen managen= betekent zorgen dat ze optimaal bijdragen aan de klantwaarde, de efficiëntie
en het behalen van de strategische doelen.
Managen van processen:
de processen die bijdragen aan de strategie;
de strategie die bijdraagt aan het behalen van de bedrijfsdoelen;
de bedrijfsdoelen die de organisatie heeft gekozen.
Porter organisatiestrategien:
Michael Porter zegt dat er drie mogelijke strategieën zijn:
• Cost leadership= Een bedrijf dat zich hiermee onderscheidt, biedt hetzelfde product aan als
de concurrenten, maar tegen een (veel) lagere prijs. Een voorbeeld zijn goedkope
vliegmaatschappijen zoals EasyJet, waarmee je goedkoop en simpel kunt vliegen.
• Product differentiation= Een voorbeeld is een T-shirt van Lacoste: dat heeft dezelfde functie
als een T-shirt van Zeeman (lichaamsbedekking), maar de klant is bereid er veel meer voor te
betalen, omdat het dragen van een T-shirt van Lacoste een bepaalde status geeft.
• Focus= Je kiest dan voor een bepaald deel van de markt (marktsegmentatie), waarin je een
product of dienst aanbiedt op basis van cost leadership of product differentiation. Een goed
voorbeeld zijn supermarkten. Zo biedt de Lidl in Italië andere producten aan dan in
Nederland, bijvoorbeeld Italiaanse wijn in plaats van Oostenrijkse wijn. Hiervoor is veel
kennis van het marktsegment nodig. Deze marktstrategie gaat dan ook hand in hand met het
verzamelen van data en datamining.
Treacy en Wiersema concurrende waardestrategien:
Product leadership= Dit betekent dat je concurreert op de kwaliteit van de producten. De producten
zijn de beste in hun soort en de organisatie besteedt veel aandacht aan het verbeteren en
vernieuwen ervan. Voorbeelden van product leaders zijn Nike en Apple.
Customer intimacy= Deze organisaties scoren door de band die ze met de klant opbouwen. Ze weten
zo veel van de klant dat ze heel goed kunnen inspelen op zijn wensen. Voorbeelden zijn bedrijven als
Amazon en bepaalde verzekeringsmaatschappijen.
Operational excellence= Deze organisaties concurreren op de kwaliteit van hun processen. De klant
Page 1
,Demi Cornelissen
ervaart een snelle, betrouwbare service en levering van standaardproducten of -diensten.
Voorbeelden zijn McDonaldʼs, bol.com en IKEA.
Bedrijfsprocessen:
Fysieke integratie: Leverancier en klant gebruiken dezelfde pallets, die ze daarna retourneren en
hergebruiken. Je ziet dat bij de supermarkt: rolstellingen voor pakken melk worden in de vrachtauto
geladen en in de fabriek gevuld. Zo hoeven de pakken melk in de winkel niet te worden uitgepakt en
in de stelling gezet, maar rollen ze zo vanuit de vrachtwagen het zuivelschap in.
Informatie integratie: Klant en leverancier gebruiken geïntegreerde informatiesystemen, waardoor
de klant kan zien of de leverancier nog voorraad heeft en de leverancier kan zien wanneer de klant
gaat bestellen. Dat is efficiënt, want zo is precies duidelijk wat de klant nodig heeft.
Besturingsintegratie: De leverancier verzorgt de besturing van een proces. Een bank heeft
bijvoorbeeld een magazijn met kantoorartikelen, zoals printerpapier. De leverancier zorgt er zelf
voor dat de voorraad op het gewenste niveau blijft. Zo heeft de bank er geen omkijken naar en kan
de leverancier de productie afstemmen op de klantbehoefte.
Grondvormintegratie: De grondvorm is de fysieke inrichting van de plaatsen waar geproduceerd en
opgeslagen wordt in een keten. Eerst had de leverancier een magazijn met producten, want hij wist
nooit wanneer de klant ging bestellen en hij moest snel kunnen leveren. De klant had een magazijn
grondstoffen, want hij wist nooit of de leverancier kon leveren. Als de beide partijen samenwerken,
is het magazijn met grondstoffen niet meer nodig. De leverancier houdt materialen beschikbaar voor
zijn klant. Dat scheelt veel kosten.
Page 2
,Demi Cornelissen
Blz 6 uitgelegd.
Soorten processen
Primaire processen= zijn erop gericht om het hoofdproces van het bedrijf uit te voeren en bij te
dragen aan het product of de dienst die de eindklant gaat afnemen.
Primaire processen herken je aan twee kenmerken:
• De eindklant is de ontvanger van het resultaat van het proces.
• De output levert geld op, want de eindklant moet ervoor betalen
Besturende processen= zijn gericht op het inrichten, aansturen, beheersen, regelen en verbeteren
van processen. Een kenmerk van deze processen is dat ze bestaan uit het verwerken van informatie.
Strategische processen= worden uitgevoerd door het management van de organisatie en houden
zich bezig met de relatie tussen de kansen en bedreigingen in de buitenwereld en de eigenschappen
en activiteiten van de organisatie zelf.
Tactische processen= Er worden ook processen uitgevoerd die zich bezighouden met het ‘inrichten’
van het bedrijf, dus met de middelen waarmee gewerkt moet worden. Zaken als nieuwe
medewerkers en locaties, de aanschaf van grote productiemiddelen en ingrepen in het assortiment
kunnen hieronder vallen.
Operationele processen= Dit zijn de processen die dagelijks of wekelijks worden uitgevoerd. Ze
houden zich bezig met de ‘verrichtingen’, de uitvoering van het werk. Dit kunnen zowel primaire als
ondersteunende processen zijn.
Ondersteunende processen= zijn activiteiten binnen een organisatie die niet direct bijdragen aan
het primaire proces (de kernactiviteit van waardecreatie voor klanten), maar die wel essentieel zijn
om het primaire proces effectief en efficiënt te laten verlopen.
Ondersteunende processen herken je aan de volgende twee kenmerken:
• De ontvanger van de output is doorgaans de interne klant, dus de eigen medewerker (met
uitzondering van sommige dienstverlenende processen).
Page 3
, Demi Cornelissen
• De ondersteunende processen worden niet (rechtstreeks) door de externe klant betaald en
leveren de organisatie dus geen geld op.Value chain Porter:
•
• Het model heet Value Chain omdat hierin de primaire processen staan (de reeksen
activiteiten dus) die waarde creëren voor de klanten. Maar in dit model zie je ook de
ondersteunende activiteiten en processen die organisaties moeten uitvoeren om deze
waardecreatie mogelijk te maken.
Als ondersteunende processen worden in dit voorbeeld facilitaire processen genoemd (firm
infrastructure), hr-processen (human resource management), technologieontwikkeling (technology
development) en inkoopprocessen (procurement).
Let op: de keuze voor en de indeling van de primaire en ondersteunende processen kan voor elke
organisatie anders zijn!
Organisatie die op voorraad werkt:
Er zijn namelijk twee risico’s:
1. De prognose is te laag.
o Daardoor zijn er te weinig producten beschikbaar, waardoor niet alle klanten
geholpen kunnen worden en een deel van de klanten naar de concurrentie vertrekt.
2. De prognose is te hoog.
o Daardoor hopen zich voorraden op die niet verkocht worden. Dat betekent kosten
voor het op voorraad houden van producten en uiteindelijk misschien dat die voor
lagere prijzen verkocht moeten worden in de uitverkoop.
Let op: het onderscheid tussen handel, productie en dienstverlening is niet altijd zwart-wit. In een
restaurant wordt bijvoorbeeld handelgedreven, geproduceerd en een dienst verleend. Een
ingekochte fles wijn wordt met winst aan de klant verkocht, er wordt een gerecht geproduceerd en
de klant krijgt een gezellig avondje uit.
Categorieën:
• winst maken of niet
• werken op order of op voorraad
• gericht op betrouwbaarheid en stabiliteit of juist op flexibiliteit of klantvriendelijkheid
• hoofdactiviteit is handelen, produceren of diensten verlenen
• voorspelbaar en te plannen processen of niet
• processen worden door mensen of door machines uitgevoerd
prestaties:
• flexibiliteit
Page 4
