Module 1 Introductie
Uitgangspunten business strategie Lean: Behoeftes van de klant, steeds meer met steeds minder,
strategie voor de hele organisatie
Bijdrage van verschillende grondleggers:
Frederick Taylor: Scientific management, onderscheid tussen denken en doen, massaproductie,
drijfveer is loon
Henry Ford: Lopende band, continue stroom, flow, standaard product (car painted, only black).
Concurrent is General Motors: Jobshop, flexibel, meer soorten producten
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno: Lopende band, verschillende eindproducten, minder geld en
grondstoffen, flexibel produceren met minder middelen, muda en TPS, hogere varieteit , respect voor
mensen, continue verbeteren (having no problems is the biggest problem of all)
Edward Deming: PDCA-cyclus, kwaliteit eerste plaats, defecten voorkomen
Jim Womack & Dan Jones: 5 pijlers, introductie Lean, waarde toevoegen, hoe je kijkt en denkt
Principes TPS: Respect voor mensen, continu verbeteren (Kaizen), doorleefd door alle medewerkers.
14 Managementprincipes:
Philosophy: lange termijn strategie
Process: verwijder alle verspillingen uit het proces (Heijunka: balanceer, niet overbelast)
People: laat mensen excelleren
Problem solving: los problemen op door de grondoorzaak weg te nemen
Onderdelen HOT
Fundering van het huis is stabiliteit, standaard werk,
voorspelbaarheid en Kaizen. De muren belangrijkst: JIT
en Jidoka. Bovenaan staan de belangrijkste
doelstellingen.
JIT= productie zo optimaal mogelijk
Jidoka= betrekking op kwaliteit
Heijunka= voorspelbaarheid
Karakteristieken productie- en serviceomgeving, vormen van variatie in serviceomgeving:
Productie: bewerkingen aan één product dat doorgaat naar volgende station= one-piece flow
Service: veel uitdagingen
- Aankomstvariatie: moment waarop het proces kan starten
- Proces variatie: variatie tussen de start en het einde ervan
5 pijlers: waarde (stel vast wat waarde is voor de klant), waardestroom (breng de waardestroom in
kaart), flow (ongehinderd door proces stromen), pull (produceer op vraag), perfectie (blijf continu
verbeteren)
, Module 2 Lean Cultuur
Meerwaarde van teams: Respect en erkenning, verantwoordelijk, 3G’s gevoel gedrag en gedachten
Bruce Tuckman, 5 team-ontwikkelfases
1. Forming: kennismaken, doelen opstellen en taken verdelen, plek in de groep zoeken,
conflicten vermijden, leider stimuleert kennismaking
2. Storming: mening kan leiden tot conflicten, hierarchie wordt bepaald, oplossingen en winwin
3. Norming: meer verbinding, focus op doelen, eensgezindheid, kan ten koste gaan van crea
4. Performing: resultaten behalen, kracht, verantwoordelijkheid, weinig ondersteuning nodig,
risico is uitdaging missen
5. Adjourning (mourning): beëindiging samenwerking, evaluatie en reflectie
Kenmerken lerende organisatie: bijblijven, Germans en Simons (continue verandering): cultuur is
gericht op het leren op 3 niveaus, individu, groepen, organisatie
PDCA: Plan: meerdere substappen (probleem identificeren, huidige situatie in beeld brengen,
verbeterdoelstelling formuleren, grondoorzaken onderzoeken, tegenmaatregelen bedenken, actie en
expirimenteer de tegenmaatregelen), Do: overgaan tot actie en experimenteer met bedachte
tegenmaatregelen, Check: bepaal of resultaten leiden dat je het gestelde verbeterdoel hebt bereikt,
Act: borging als het doel is behaald
DMAIC: Define: formuleer het probleem en geef aan waar dit zich in het proces afspeelt / Measure:
verzamel data over het probleem en de mogelijke oorzaken / Analyse: bepaal de grondoorzaken van
het probleem / Improve: bedenk oplossingen, test ze en implementeer ze indien ze het gewenste
resultaat opleveren / Control: het borgen van de verbeteringen
Kaizen: verbetering ten goede, concrete problemen in 6 stappen
aanpakken om tot oplossing te komen
Kata: methode om routines te creëren en te oefenen, net zo lang tot ze
een gewoonte zijn geworden: verbeter (ware noorden, huidige situatie
begrijpen, doeltoestand bereikbaar tussen 1 week en 3 maanden,
experimenteren) en coaching (wat bereiken, waar sta je, obstakels,
volgende stap, wanneer kijken of je geleerd hebt)
Vormen Lean leiderschap: Transformationeel (strategisch) (inspirerende
visie, gemotiveerd, helder te bereiken op lange termijn), Coachend (middenmanagement) (meer
begeleidend, dynamische interactie, waardevolle inzichten), Dienend (lijkt op coachend, wordt meer
uitgegaan dat de leider handelt o.b.v. belang van de groep en niet eigen), Persoonlijk (vorm geven aan
persoonlijke ontwikkeling)
Desirée van Dun: eerlijkheid, verantwoordelijkheid, participatie en teamwerk, openhartigheid,
continu verbeteren. Begin met actief luisteren naar je mensen die je leidt, wat ze zeggen en wat niet
- actief luisteren, vertrouwen opbouwen, ondersteunen en aanmoedigen, faciliteren van teamleren,
zelf het goede voorbeeld geven
Marcel van Assen: paradoxaal management, berslissen obv consensus, persoonlijke ontwikkeling en
reflectie, bescheidenheid respect en veiligheid, leiden en volgen, positieve verwondering luisteren en
twijfel 5x waarom, volhardendheid, gestandaardiseerd leiderschap
Green Belt: leidt green belt projecten (meestal binnen eigen afdeling); helpt bij het verzamelen en
analyseren voor black belt projecten
Uitgangspunten business strategie Lean: Behoeftes van de klant, steeds meer met steeds minder,
strategie voor de hele organisatie
Bijdrage van verschillende grondleggers:
Frederick Taylor: Scientific management, onderscheid tussen denken en doen, massaproductie,
drijfveer is loon
Henry Ford: Lopende band, continue stroom, flow, standaard product (car painted, only black).
Concurrent is General Motors: Jobshop, flexibel, meer soorten producten
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno: Lopende band, verschillende eindproducten, minder geld en
grondstoffen, flexibel produceren met minder middelen, muda en TPS, hogere varieteit , respect voor
mensen, continue verbeteren (having no problems is the biggest problem of all)
Edward Deming: PDCA-cyclus, kwaliteit eerste plaats, defecten voorkomen
Jim Womack & Dan Jones: 5 pijlers, introductie Lean, waarde toevoegen, hoe je kijkt en denkt
Principes TPS: Respect voor mensen, continu verbeteren (Kaizen), doorleefd door alle medewerkers.
14 Managementprincipes:
Philosophy: lange termijn strategie
Process: verwijder alle verspillingen uit het proces (Heijunka: balanceer, niet overbelast)
People: laat mensen excelleren
Problem solving: los problemen op door de grondoorzaak weg te nemen
Onderdelen HOT
Fundering van het huis is stabiliteit, standaard werk,
voorspelbaarheid en Kaizen. De muren belangrijkst: JIT
en Jidoka. Bovenaan staan de belangrijkste
doelstellingen.
JIT= productie zo optimaal mogelijk
Jidoka= betrekking op kwaliteit
Heijunka= voorspelbaarheid
Karakteristieken productie- en serviceomgeving, vormen van variatie in serviceomgeving:
Productie: bewerkingen aan één product dat doorgaat naar volgende station= one-piece flow
Service: veel uitdagingen
- Aankomstvariatie: moment waarop het proces kan starten
- Proces variatie: variatie tussen de start en het einde ervan
5 pijlers: waarde (stel vast wat waarde is voor de klant), waardestroom (breng de waardestroom in
kaart), flow (ongehinderd door proces stromen), pull (produceer op vraag), perfectie (blijf continu
verbeteren)
, Module 2 Lean Cultuur
Meerwaarde van teams: Respect en erkenning, verantwoordelijk, 3G’s gevoel gedrag en gedachten
Bruce Tuckman, 5 team-ontwikkelfases
1. Forming: kennismaken, doelen opstellen en taken verdelen, plek in de groep zoeken,
conflicten vermijden, leider stimuleert kennismaking
2. Storming: mening kan leiden tot conflicten, hierarchie wordt bepaald, oplossingen en winwin
3. Norming: meer verbinding, focus op doelen, eensgezindheid, kan ten koste gaan van crea
4. Performing: resultaten behalen, kracht, verantwoordelijkheid, weinig ondersteuning nodig,
risico is uitdaging missen
5. Adjourning (mourning): beëindiging samenwerking, evaluatie en reflectie
Kenmerken lerende organisatie: bijblijven, Germans en Simons (continue verandering): cultuur is
gericht op het leren op 3 niveaus, individu, groepen, organisatie
PDCA: Plan: meerdere substappen (probleem identificeren, huidige situatie in beeld brengen,
verbeterdoelstelling formuleren, grondoorzaken onderzoeken, tegenmaatregelen bedenken, actie en
expirimenteer de tegenmaatregelen), Do: overgaan tot actie en experimenteer met bedachte
tegenmaatregelen, Check: bepaal of resultaten leiden dat je het gestelde verbeterdoel hebt bereikt,
Act: borging als het doel is behaald
DMAIC: Define: formuleer het probleem en geef aan waar dit zich in het proces afspeelt / Measure:
verzamel data over het probleem en de mogelijke oorzaken / Analyse: bepaal de grondoorzaken van
het probleem / Improve: bedenk oplossingen, test ze en implementeer ze indien ze het gewenste
resultaat opleveren / Control: het borgen van de verbeteringen
Kaizen: verbetering ten goede, concrete problemen in 6 stappen
aanpakken om tot oplossing te komen
Kata: methode om routines te creëren en te oefenen, net zo lang tot ze
een gewoonte zijn geworden: verbeter (ware noorden, huidige situatie
begrijpen, doeltoestand bereikbaar tussen 1 week en 3 maanden,
experimenteren) en coaching (wat bereiken, waar sta je, obstakels,
volgende stap, wanneer kijken of je geleerd hebt)
Vormen Lean leiderschap: Transformationeel (strategisch) (inspirerende
visie, gemotiveerd, helder te bereiken op lange termijn), Coachend (middenmanagement) (meer
begeleidend, dynamische interactie, waardevolle inzichten), Dienend (lijkt op coachend, wordt meer
uitgegaan dat de leider handelt o.b.v. belang van de groep en niet eigen), Persoonlijk (vorm geven aan
persoonlijke ontwikkeling)
Desirée van Dun: eerlijkheid, verantwoordelijkheid, participatie en teamwerk, openhartigheid,
continu verbeteren. Begin met actief luisteren naar je mensen die je leidt, wat ze zeggen en wat niet
- actief luisteren, vertrouwen opbouwen, ondersteunen en aanmoedigen, faciliteren van teamleren,
zelf het goede voorbeeld geven
Marcel van Assen: paradoxaal management, berslissen obv consensus, persoonlijke ontwikkeling en
reflectie, bescheidenheid respect en veiligheid, leiden en volgen, positieve verwondering luisteren en
twijfel 5x waarom, volhardendheid, gestandaardiseerd leiderschap
Green Belt: leidt green belt projecten (meestal binnen eigen afdeling); helpt bij het verzamelen en
analyseren voor black belt projecten
