INTRODUCTION TO STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
LECTURE 1: INTRODUCTION
Waarom heeft Google zo’n inrichting? Om te zorgen dat mensen bij elkaar kunnen komen, elkaar
tegen kunnen komen met nieuwe ideeën te ontdekken. Motiveren, gezond houden en binnenhalen.
Employer branding. Werkomgeving zo inrichten: gedrag afstemmen op doelstemming. Leren en
ontwikkelen, allemaal elementen van personeelsbeleid dat zich linkt met organisatiebeleid.
Personeelsbeleid: strategie van organisatie.
1. De oorsprong van modern HRM
Centraal in HRM
Arbeidsrelatie
Een uitwisselingsrelatie tussen degenen die arbeid leveren (werknemers, maar ook
zelfstandigen), en degenen die arbeid inzetten ter verwezenlijking van bedrijfsdoelen
Arbeidsrelaties in moderne organizations
1891 Philips Electric Lightning Company
Ontstaan toen steeds grotere productie mogelijk was: kenden eigenaar niet meer privé. Alleen
ingezet voor productie van goederen. Industrialisatie. Steeds goedkoper gaan produceren,
werkplaatsen werden verder versimpeld, steeds minder nodig om mensen met opleiding in te zetten.
Makkelijker omwisselen van mensen. Steeds meer macht voor eigenaren van fabrieken. Dit leidde
ertoe dat de arbeidsomstandigheden slecht waren, weinig vrije tijd of een weekend. Slechte
leefomstandigheden: zo veel mensen van platteland naar stad. Diepe sociale ellende. Dit leidt tot
strijd: zou je verwachten. Dit waren niet de werknemers uiteindelijk: zij waren niet in de positie.
Risico om uit te spreken in te groot. Eerste die zichtbaar die zichtbaar iets deden aan zorgen voor
personeel kwam uit werkgevers. Zorgen maken om criminaliteit.
Zorg om arbeidsrelaties – werkgevers
End of 19th century
Philips dorp gebouwd, ging om de zorg voor het personeel. (Uiteindelijk natuurlijk ook: gezond ->
minder ziekteverzuim -> meer winst)
Ook slechte omstandigheden en zorg: spoorwegwerkzaamheden. Grote concurrentie, kosten zo laag
mogelijk: 1 keer in de 4 weken een vrije dag. Alles kwam terug bij het personeel. Elk protest werd
hardhandig de grond in gedrukt. Als je als enige klaagt: wordt je eruit gezet. Je hebt maar een middel
om je mening te laten horen: met zijn allen staken. Alleen dan veroorzaak je een probleem waar een
werkgever iets mee moet.
Zorg om arbeidsrelaties – werknemers – ca. 1900
Eerste succesvolle staking. Opstand: werk neergelegd bij spoorwegen. Nieuws ging snel naar
Amsterdam (trein enige vervoersmiddel). Staking blauwhoedeveen, Amsterdam erkenden het
onrecht. Ook Amsterdam legde het werk stil. Binnen twee dagen lag al het treinverkeer plat.
Regering veroordeelde werkgevers. Geen middel om staking neer te slaan. Spoorwegeigenaren in
onderhandeling met stakers. Uitkomst: Vakbonden waren officiële vertegenwoordigers voor
arbeidsvoorwaarden met werkgevers.
,Begin arbeidsverhoudingen: HRM niet alleen als management, maar ook met de verschillende
partijen en voorwaarden.
Wetenschap en arbeidsrelaties – I – ca 1910
Auto in stapjes op laten bouwen: handelingen zonder diploma kunnen uitvoeren. Ford deed dit voor
het eerst: productie op lopende band. Eerste manier om wetenschappelijk te kijken naar hoe je de
organisatie inricht. Personeel zo efficiënt mogelijk te laten werken. Scientific management
Voldoet niet aan basisbehoefte: autonomie en vrijheid. Het idee hebben dat je een beetje
zeggenschap hebt of wat kunt leren.
Henry Ford deed dit slim: goed betaalde baan. Zo werd het geassocieerd.
Wetenschap en arbeidsrelaties – II – ’30 - ‘50
In de ene groep wel een organisatie, andere groep niet. Lopende band sneller, andere delen van
fabriek iets met licht of temperatuur. Wat ze ook deden: de groep waarin de interventie had
plaatsgevonden was na afloop altijd productiever als de groep waar niks gebeurde. Mensen kregen
aandacht! Je wilt worden gezien als individu. In alle experimentele set-ups was er sprake van meer
aandacht dan in de hallen waar niks gebeurde. Aandacht voor personeel leidt tot meer productiviteit.
Arbeidsrelaties na de 2e wereldoorlog – ’50 - ’60 - ‘70
Personeelszorgen was te duur geworden, goedkoper in andere landen waar goedkoper kon worden
geproduceerd zonder eisen. Gekenmerkt: leegloop industrie van Nederland naar lageloonlanden.
Veel stakingen. Effect op mensen die personeelszaken deden: slecht afgeschilderd. Behoefte aan
onderbouwing dat HRM ook echt belangrijk is.
Wetenschap en arbeidsrelaties – III – de jaren 80
Aantonen dat HRM wel iets oplevert. Aard van HRM veranderd, ze zoeken ondersteuning.
Doorbraak: Huselid, 1995 – Strategisch HRM
Investeert in opleidingen -> beter werk
Goede arbeidsvoorwaarden -> meer motivatie -> harder werker
Autonomie in werk -> gemotiveerd, zo goed mogelijk doen -> meer productiviteit
20 high performers work practices genoemd en naar de organisatie gestuurd. Plaatje: wat het bedrijf
waard is. Score op HPWS -index. Beter scoren op HRM punten, hogere beurswaarden. Het levert dus
echt wat op als je geld uitgeeft aan mensen. Meer HRM leidt tot 20% meer beurswaarde. Wat
gebeurt er in het midden? Verschil tussen niets doen en alles doen. Waarom niet altijd stijgende lijn?
In hoeverre is dit causaal? Sommige bedrijven die goed presteren, investeren meer in HRM. Het kan
ook andersom.
Onderzoek:
Waarom leidt meer HR tot betere prestaties van organisaties?
Meer HR practices mensen: werken harder, werken slimmer, werken beter samen financiële
prestaties van de organisatie.
,2006 – 2009: Onderzoek
Meta-analyses: vanuit professionals opzicht. Je wil niet alle artikelen lezen, je wil slim weten wat er
gebeurd. A statistical procedure for examining the overall strength of findings over a number of
studies
20 HR praktijken in relatie tot financiële prestaties.
3 bevestigende artikelen. Subramony heeft dit uitgewerkt.
HRM: Human Resource Management
Komende 3 colleges over investeren in mensen en de relatie tot betere organisaties.
Deel 2 van de reader
Chapter 2: Investing in people and business performance
Chapter 3: Knowlegde Management
Chapter 4: Performance under conditions of change
The HRM business case: als het zo eenvoudig was…
Waarom vind je dan niet al die mooie HR activiteiten in alle organisaties?
HRM is een sociaal fenomeen
Met veel belanghebbende partijen
Die verschillen in welke HR uitkomsten zij belangrijk vinden
Deel 3 van de reader:
The environment of HRM
Chapter 5: War for talent
Chapter 6: The power of workers
Chapter 7: Diversity and inclusion
Deel 4 van de reader:
The worker perspective
Chapter 8: Decent work
Waarom vind je dan niet al die mooie HR activiteiten in alle organisaties?
Omdat iedere organisatie anders is
Omdat vanuit belanghebbenden verschillende verwachtingen bestaan
Omdat sommige HR activiteiten voor medewerkers nadelig zijn
En omdat…
, Het derde probleem: managers weten te weinig van HRM onderzoeksbevindingen
The research practice gap
Gevolg: HR beleid dat niets oplevert (Quick fixes: snelle oplossingen, die niet zo effectief zijn als ze
lijken)
Onmiddellijke actie op een probleem, niet gebaseerd op vooronderzoek
Gedreven door de behoefte om gezien te worden als iemand die iets doet…
Beïnvloed door trends organisatiepolitiek of door een “believer”
Richt zich op stijl, niet op inhoud
Niet geëvalueerd, niet zo effectief als gehoopt, gevolgd door een andere quick fix
“Organizational amnesia”
Evidence based management: een langzamere fix
Een methode voor de praktijk (geen wetenschappers) om effectieve interventies te ontwikkelen voor
het managen van mensen.
Deel 1 van de reader:
Evidence based HRM
Een manier om effectief HRM te ontwerpen zonder dat je een expert bent
Chapter 1: Evidence based HRM
& Case (example)
Definitie – Evidence-Based HRM
Is een besluitvormingsmethode voor mensen in de praktijk, die daarbij weloverwogen hun
kennis en oordeelsvorming toepassen
Maakt gebruik van gegevens (evidence) uit de organisatie (de locale context) waar een HR
vraagstuk speelt
En combineert dit met inzichten uit wetenschappelijk onderzoek (external research
evidence)
Waarbij uitdrukkelijk het perspecteif van mensen die door de interventie beïnvloed worden,
wordt meegewogen (ethiek)
Het gaat dus om het combineren van evidence
Local evidence:
In de organisatie
Wat degene weet vanuit zijn/haar opleiding, ervaring, en wat er bekend is over het probleem
en de omgeving waarin het probleem speelt
External evidence:
Research
Inzicht in het beste onderzoek over vergelijkbare problemen als die welke in de organisatie
spelen
Common sense:
LECTURE 1: INTRODUCTION
Waarom heeft Google zo’n inrichting? Om te zorgen dat mensen bij elkaar kunnen komen, elkaar
tegen kunnen komen met nieuwe ideeën te ontdekken. Motiveren, gezond houden en binnenhalen.
Employer branding. Werkomgeving zo inrichten: gedrag afstemmen op doelstemming. Leren en
ontwikkelen, allemaal elementen van personeelsbeleid dat zich linkt met organisatiebeleid.
Personeelsbeleid: strategie van organisatie.
1. De oorsprong van modern HRM
Centraal in HRM
Arbeidsrelatie
Een uitwisselingsrelatie tussen degenen die arbeid leveren (werknemers, maar ook
zelfstandigen), en degenen die arbeid inzetten ter verwezenlijking van bedrijfsdoelen
Arbeidsrelaties in moderne organizations
1891 Philips Electric Lightning Company
Ontstaan toen steeds grotere productie mogelijk was: kenden eigenaar niet meer privé. Alleen
ingezet voor productie van goederen. Industrialisatie. Steeds goedkoper gaan produceren,
werkplaatsen werden verder versimpeld, steeds minder nodig om mensen met opleiding in te zetten.
Makkelijker omwisselen van mensen. Steeds meer macht voor eigenaren van fabrieken. Dit leidde
ertoe dat de arbeidsomstandigheden slecht waren, weinig vrije tijd of een weekend. Slechte
leefomstandigheden: zo veel mensen van platteland naar stad. Diepe sociale ellende. Dit leidt tot
strijd: zou je verwachten. Dit waren niet de werknemers uiteindelijk: zij waren niet in de positie.
Risico om uit te spreken in te groot. Eerste die zichtbaar die zichtbaar iets deden aan zorgen voor
personeel kwam uit werkgevers. Zorgen maken om criminaliteit.
Zorg om arbeidsrelaties – werkgevers
End of 19th century
Philips dorp gebouwd, ging om de zorg voor het personeel. (Uiteindelijk natuurlijk ook: gezond ->
minder ziekteverzuim -> meer winst)
Ook slechte omstandigheden en zorg: spoorwegwerkzaamheden. Grote concurrentie, kosten zo laag
mogelijk: 1 keer in de 4 weken een vrije dag. Alles kwam terug bij het personeel. Elk protest werd
hardhandig de grond in gedrukt. Als je als enige klaagt: wordt je eruit gezet. Je hebt maar een middel
om je mening te laten horen: met zijn allen staken. Alleen dan veroorzaak je een probleem waar een
werkgever iets mee moet.
Zorg om arbeidsrelaties – werknemers – ca. 1900
Eerste succesvolle staking. Opstand: werk neergelegd bij spoorwegen. Nieuws ging snel naar
Amsterdam (trein enige vervoersmiddel). Staking blauwhoedeveen, Amsterdam erkenden het
onrecht. Ook Amsterdam legde het werk stil. Binnen twee dagen lag al het treinverkeer plat.
Regering veroordeelde werkgevers. Geen middel om staking neer te slaan. Spoorwegeigenaren in
onderhandeling met stakers. Uitkomst: Vakbonden waren officiële vertegenwoordigers voor
arbeidsvoorwaarden met werkgevers.
,Begin arbeidsverhoudingen: HRM niet alleen als management, maar ook met de verschillende
partijen en voorwaarden.
Wetenschap en arbeidsrelaties – I – ca 1910
Auto in stapjes op laten bouwen: handelingen zonder diploma kunnen uitvoeren. Ford deed dit voor
het eerst: productie op lopende band. Eerste manier om wetenschappelijk te kijken naar hoe je de
organisatie inricht. Personeel zo efficiënt mogelijk te laten werken. Scientific management
Voldoet niet aan basisbehoefte: autonomie en vrijheid. Het idee hebben dat je een beetje
zeggenschap hebt of wat kunt leren.
Henry Ford deed dit slim: goed betaalde baan. Zo werd het geassocieerd.
Wetenschap en arbeidsrelaties – II – ’30 - ‘50
In de ene groep wel een organisatie, andere groep niet. Lopende band sneller, andere delen van
fabriek iets met licht of temperatuur. Wat ze ook deden: de groep waarin de interventie had
plaatsgevonden was na afloop altijd productiever als de groep waar niks gebeurde. Mensen kregen
aandacht! Je wilt worden gezien als individu. In alle experimentele set-ups was er sprake van meer
aandacht dan in de hallen waar niks gebeurde. Aandacht voor personeel leidt tot meer productiviteit.
Arbeidsrelaties na de 2e wereldoorlog – ’50 - ’60 - ‘70
Personeelszorgen was te duur geworden, goedkoper in andere landen waar goedkoper kon worden
geproduceerd zonder eisen. Gekenmerkt: leegloop industrie van Nederland naar lageloonlanden.
Veel stakingen. Effect op mensen die personeelszaken deden: slecht afgeschilderd. Behoefte aan
onderbouwing dat HRM ook echt belangrijk is.
Wetenschap en arbeidsrelaties – III – de jaren 80
Aantonen dat HRM wel iets oplevert. Aard van HRM veranderd, ze zoeken ondersteuning.
Doorbraak: Huselid, 1995 – Strategisch HRM
Investeert in opleidingen -> beter werk
Goede arbeidsvoorwaarden -> meer motivatie -> harder werker
Autonomie in werk -> gemotiveerd, zo goed mogelijk doen -> meer productiviteit
20 high performers work practices genoemd en naar de organisatie gestuurd. Plaatje: wat het bedrijf
waard is. Score op HPWS -index. Beter scoren op HRM punten, hogere beurswaarden. Het levert dus
echt wat op als je geld uitgeeft aan mensen. Meer HRM leidt tot 20% meer beurswaarde. Wat
gebeurt er in het midden? Verschil tussen niets doen en alles doen. Waarom niet altijd stijgende lijn?
In hoeverre is dit causaal? Sommige bedrijven die goed presteren, investeren meer in HRM. Het kan
ook andersom.
Onderzoek:
Waarom leidt meer HR tot betere prestaties van organisaties?
Meer HR practices mensen: werken harder, werken slimmer, werken beter samen financiële
prestaties van de organisatie.
,2006 – 2009: Onderzoek
Meta-analyses: vanuit professionals opzicht. Je wil niet alle artikelen lezen, je wil slim weten wat er
gebeurd. A statistical procedure for examining the overall strength of findings over a number of
studies
20 HR praktijken in relatie tot financiële prestaties.
3 bevestigende artikelen. Subramony heeft dit uitgewerkt.
HRM: Human Resource Management
Komende 3 colleges over investeren in mensen en de relatie tot betere organisaties.
Deel 2 van de reader
Chapter 2: Investing in people and business performance
Chapter 3: Knowlegde Management
Chapter 4: Performance under conditions of change
The HRM business case: als het zo eenvoudig was…
Waarom vind je dan niet al die mooie HR activiteiten in alle organisaties?
HRM is een sociaal fenomeen
Met veel belanghebbende partijen
Die verschillen in welke HR uitkomsten zij belangrijk vinden
Deel 3 van de reader:
The environment of HRM
Chapter 5: War for talent
Chapter 6: The power of workers
Chapter 7: Diversity and inclusion
Deel 4 van de reader:
The worker perspective
Chapter 8: Decent work
Waarom vind je dan niet al die mooie HR activiteiten in alle organisaties?
Omdat iedere organisatie anders is
Omdat vanuit belanghebbenden verschillende verwachtingen bestaan
Omdat sommige HR activiteiten voor medewerkers nadelig zijn
En omdat…
, Het derde probleem: managers weten te weinig van HRM onderzoeksbevindingen
The research practice gap
Gevolg: HR beleid dat niets oplevert (Quick fixes: snelle oplossingen, die niet zo effectief zijn als ze
lijken)
Onmiddellijke actie op een probleem, niet gebaseerd op vooronderzoek
Gedreven door de behoefte om gezien te worden als iemand die iets doet…
Beïnvloed door trends organisatiepolitiek of door een “believer”
Richt zich op stijl, niet op inhoud
Niet geëvalueerd, niet zo effectief als gehoopt, gevolgd door een andere quick fix
“Organizational amnesia”
Evidence based management: een langzamere fix
Een methode voor de praktijk (geen wetenschappers) om effectieve interventies te ontwikkelen voor
het managen van mensen.
Deel 1 van de reader:
Evidence based HRM
Een manier om effectief HRM te ontwerpen zonder dat je een expert bent
Chapter 1: Evidence based HRM
& Case (example)
Definitie – Evidence-Based HRM
Is een besluitvormingsmethode voor mensen in de praktijk, die daarbij weloverwogen hun
kennis en oordeelsvorming toepassen
Maakt gebruik van gegevens (evidence) uit de organisatie (de locale context) waar een HR
vraagstuk speelt
En combineert dit met inzichten uit wetenschappelijk onderzoek (external research
evidence)
Waarbij uitdrukkelijk het perspecteif van mensen die door de interventie beïnvloed worden,
wordt meegewogen (ethiek)
Het gaat dus om het combineren van evidence
Local evidence:
In de organisatie
Wat degene weet vanuit zijn/haar opleiding, ervaring, en wat er bekend is over het probleem
en de omgeving waarin het probleem speelt
External evidence:
Research
Inzicht in het beste onderzoek over vergelijkbare problemen als die welke in de organisatie
spelen
Common sense:
