Hoofdstuk 2: De plaats van IKZ in de organisatie
2.1 Van productiegericht naar marktgericht opereren
- Vroeger werd geproduceerd voor onbekende markten en werd de klant gezien als een middel om
geld te verdienen. Men ging uit van de gedachte: elk aanbod schept zijn eigen vraag.
- Tegenwoordig wordt uitgegaan van marktgericht en klantgericht opereren, ofwel de markt dicteert
wat geproduceerd en verkocht wordt. De vraag bepaalt het aanbod. De moderne marketing is meer
dan verkopen.
Marketing/Marketingconcept = wordt omschreven als: een filosofie waarbij de behoeften van
de klant centraal staan en waarop de organisatie op een voor haar optimale wijze probeert in te
spelen.
Hierin staat de markt centraal. Dit betekent dat zakelijk succes eerder vraagt om gerichtheid op de
afnemer dan op het product of de dienst en dat de organisatie geen goederen of diensten verkoopt,
maar klanten wil binden.
Het marketingmanagement moet zich voortdurend bezighouden met het bedenken wat mensen
zullen kopen en waarom, zowel nu als in de toekomst. De belangrijkste functie van marketing is: het
op gang brengen en houden van de goederenstroom. De instrumenten die het
marketingmanagement hanteert is de marketingmix (4 P’s): prijs, product, promotie en plaats.
Tegenwoordig ook andere varianten (4 C’s): cost, convenience, customer solution en communication.
2.2 Moderne ondernemingsstrategieën
Strategie = geeft richting aan de activiteiten en leidt tot het doen van keuzes. Het management
moet zich bij die keuzes laten leiden door aanwezige kerncompetenties binnen de organisatie.
Dit alles met het oog op blijvend concurrentievoordeel.
Er wordt gesproken van een concurrentievoordeel voor een organisatie wanneer de organisatie iets
aanbiedt (product of dienst) wat de klanten kunnen waarderen en wat de concurrentie niet kan
aanbieden, iets wat de organisatie met haar producten en/of diensten uniek maakt.
Porter gaat uit van de externe omgeving en stelt de volgende vragen centraal:
1. Wat maakt de organisatie uniek, vanuit het perspectief van de klant?
2. Waarin is de organisatie anders en beter dan anderen in de bedrijfstak?
Strategische keuzes moeten ertoe leiden dat de organisatie een geheel eigen positie in de markt
inneemt, die niet zomaar te vergelijken valt met de positie van de concurrenten. Bovendien moeten
deze keuzes leiden tot een duidelijk voordeel ten opzichte van de concurrentie.
De onderscheidende positie die een organisatie verwerft in de buitenwereld is mede gebaseerd op
de onderscheidende activiteiten in de organisatie (= het interne proces). Bedrijfsprocessen, de
primaire processen, moeten ingericht zijn naar de specifieke positie die de organisatie in de
buitenwereld wil innemen. (Betekent keuzes voor specifieke personeelsleden, machines, etc.)
Organisatiestrategie moet gebaseerd zijn op een combinatie van ‘van buiten naar binnen kijken’
(omgevingsvariabelen) en ‘van binnen naar buiten kijken’ (eigen kerncompetenties in de
waardeketen, waaruit een strategische visie ontstaat).
Een strategische visie bestaat uit:
Het verwachte toekomstbeeld (trends, omgevingsontwikkelingen)
De ambitie van een onderneming
De kerncompetenties die nodig zijn voor het realiseren van de ambitie
, De manier waarop de kerncompetenties verder kunnen worden uitgewerkt en versterkt.
Inside out-benadering: kerncompetenties van onderneming dienen leidend te zijn.
Outside in-benadering (Porter): omgevingsfactoren zijn leidend.
Kerncompetenties zijn combinaties van kennis, vaardigheden en attitudes die elkaar versterken en
waarmee een onderneming een uniek voordeel aan zijn afnemers kan bieden.
Er worden de volgende vier soorten kerncompetenties onderscheiden die onderling sterk verweven.
Zijn en de kwaliteit bepalen zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve zin:
Marktcompetenties: hebben betrekking op specifieke marketingvaardigheden (bijvoorbeeld
relatiemanagement en serviceactiviteiten).
Productiecompetenties: komen tot uiting in concepten zoals JIT en Total Quality Management
(TQM).
Technologiecompetenties: hebben betrekking op de technologie (kennis) die de organisatie zelf
in huis heeft.
Organisatiecompetenties: hebben betrekking op het management- en organisatiesystemen,
zoals management development, opleiding en training.
‘’Management van een organisatie moet zich bewust zijn van het feit dat werkgebied moet worden
beperkt tot die bedrijfsactiviteiten waarvoor geldt dat de bijdrage van beschikbare kerncompetenties
doorslaggevend is voor het creëren van waarde of wel concurrentievoordeel.’’
Hulpmiddel is SWOT om dit te ontdekken en kan helpen bij strategiebepaling. Theorie zegt: maak
gebruik van de sterke punten, verbeter zwakke punten, grijp alle kansen en omzeil bedreigingen.
2.3 Primaire en secundaire processen
Bij het kijken naar de eigen onderneming worden een aantal processen onderscheidden:
Primaire processen
Secundaire processen
Overige niet-waarde toevoegende processen
Primaire processen:
Primaire processen, ook wel kern- of operationele processen genoemd = zijn processen die
waarde toevoegen aan een organisatie. – Proces dat verantwoordelijk is voor het realiseren van
het primaire doel, het vergroten van de toegevoegde waarde.
Waardeketen = aaneenschakeling van activiteiten gericht op een bepaald doel. Het resultaat van
de ene activiteit (output) is de input voor de volgende schakel.
Primaire activiteiten = activiteiten waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent. Deze
activiteiten voegen waarde toe aan de organisatie.
Secundaire processen:
Ondersteunende- of secundaire processen = processen die een of meer primaire activiteiten
ondersteunen. Voegen geen directe waarde toe en kosten geld.
Overige processen:
Drie soorten niet-waarde toevoegende processen:
Besturende processen = activiteiten die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van het beleid
door middel van plannen, controleren, evalueren en bijsturen.
Verbeterprocessen = processen gericht op verbeteren de kwaliteit van (delen van) de
organisatie.
Financiële processen: binnen het totale bedrijfsproces spelen financiële processen een
belangrijke rol. Vallen onder de organisatorische infrastructuur. Zijn ondersteunend voor de
primaire processen, maar wel degelijk noodzakelijk voor de organisatie.
2.1 Van productiegericht naar marktgericht opereren
- Vroeger werd geproduceerd voor onbekende markten en werd de klant gezien als een middel om
geld te verdienen. Men ging uit van de gedachte: elk aanbod schept zijn eigen vraag.
- Tegenwoordig wordt uitgegaan van marktgericht en klantgericht opereren, ofwel de markt dicteert
wat geproduceerd en verkocht wordt. De vraag bepaalt het aanbod. De moderne marketing is meer
dan verkopen.
Marketing/Marketingconcept = wordt omschreven als: een filosofie waarbij de behoeften van
de klant centraal staan en waarop de organisatie op een voor haar optimale wijze probeert in te
spelen.
Hierin staat de markt centraal. Dit betekent dat zakelijk succes eerder vraagt om gerichtheid op de
afnemer dan op het product of de dienst en dat de organisatie geen goederen of diensten verkoopt,
maar klanten wil binden.
Het marketingmanagement moet zich voortdurend bezighouden met het bedenken wat mensen
zullen kopen en waarom, zowel nu als in de toekomst. De belangrijkste functie van marketing is: het
op gang brengen en houden van de goederenstroom. De instrumenten die het
marketingmanagement hanteert is de marketingmix (4 P’s): prijs, product, promotie en plaats.
Tegenwoordig ook andere varianten (4 C’s): cost, convenience, customer solution en communication.
2.2 Moderne ondernemingsstrategieën
Strategie = geeft richting aan de activiteiten en leidt tot het doen van keuzes. Het management
moet zich bij die keuzes laten leiden door aanwezige kerncompetenties binnen de organisatie.
Dit alles met het oog op blijvend concurrentievoordeel.
Er wordt gesproken van een concurrentievoordeel voor een organisatie wanneer de organisatie iets
aanbiedt (product of dienst) wat de klanten kunnen waarderen en wat de concurrentie niet kan
aanbieden, iets wat de organisatie met haar producten en/of diensten uniek maakt.
Porter gaat uit van de externe omgeving en stelt de volgende vragen centraal:
1. Wat maakt de organisatie uniek, vanuit het perspectief van de klant?
2. Waarin is de organisatie anders en beter dan anderen in de bedrijfstak?
Strategische keuzes moeten ertoe leiden dat de organisatie een geheel eigen positie in de markt
inneemt, die niet zomaar te vergelijken valt met de positie van de concurrenten. Bovendien moeten
deze keuzes leiden tot een duidelijk voordeel ten opzichte van de concurrentie.
De onderscheidende positie die een organisatie verwerft in de buitenwereld is mede gebaseerd op
de onderscheidende activiteiten in de organisatie (= het interne proces). Bedrijfsprocessen, de
primaire processen, moeten ingericht zijn naar de specifieke positie die de organisatie in de
buitenwereld wil innemen. (Betekent keuzes voor specifieke personeelsleden, machines, etc.)
Organisatiestrategie moet gebaseerd zijn op een combinatie van ‘van buiten naar binnen kijken’
(omgevingsvariabelen) en ‘van binnen naar buiten kijken’ (eigen kerncompetenties in de
waardeketen, waaruit een strategische visie ontstaat).
Een strategische visie bestaat uit:
Het verwachte toekomstbeeld (trends, omgevingsontwikkelingen)
De ambitie van een onderneming
De kerncompetenties die nodig zijn voor het realiseren van de ambitie
, De manier waarop de kerncompetenties verder kunnen worden uitgewerkt en versterkt.
Inside out-benadering: kerncompetenties van onderneming dienen leidend te zijn.
Outside in-benadering (Porter): omgevingsfactoren zijn leidend.
Kerncompetenties zijn combinaties van kennis, vaardigheden en attitudes die elkaar versterken en
waarmee een onderneming een uniek voordeel aan zijn afnemers kan bieden.
Er worden de volgende vier soorten kerncompetenties onderscheiden die onderling sterk verweven.
Zijn en de kwaliteit bepalen zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve zin:
Marktcompetenties: hebben betrekking op specifieke marketingvaardigheden (bijvoorbeeld
relatiemanagement en serviceactiviteiten).
Productiecompetenties: komen tot uiting in concepten zoals JIT en Total Quality Management
(TQM).
Technologiecompetenties: hebben betrekking op de technologie (kennis) die de organisatie zelf
in huis heeft.
Organisatiecompetenties: hebben betrekking op het management- en organisatiesystemen,
zoals management development, opleiding en training.
‘’Management van een organisatie moet zich bewust zijn van het feit dat werkgebied moet worden
beperkt tot die bedrijfsactiviteiten waarvoor geldt dat de bijdrage van beschikbare kerncompetenties
doorslaggevend is voor het creëren van waarde of wel concurrentievoordeel.’’
Hulpmiddel is SWOT om dit te ontdekken en kan helpen bij strategiebepaling. Theorie zegt: maak
gebruik van de sterke punten, verbeter zwakke punten, grijp alle kansen en omzeil bedreigingen.
2.3 Primaire en secundaire processen
Bij het kijken naar de eigen onderneming worden een aantal processen onderscheidden:
Primaire processen
Secundaire processen
Overige niet-waarde toevoegende processen
Primaire processen:
Primaire processen, ook wel kern- of operationele processen genoemd = zijn processen die
waarde toevoegen aan een organisatie. – Proces dat verantwoordelijk is voor het realiseren van
het primaire doel, het vergroten van de toegevoegde waarde.
Waardeketen = aaneenschakeling van activiteiten gericht op een bepaald doel. Het resultaat van
de ene activiteit (output) is de input voor de volgende schakel.
Primaire activiteiten = activiteiten waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent. Deze
activiteiten voegen waarde toe aan de organisatie.
Secundaire processen:
Ondersteunende- of secundaire processen = processen die een of meer primaire activiteiten
ondersteunen. Voegen geen directe waarde toe en kosten geld.
Overige processen:
Drie soorten niet-waarde toevoegende processen:
Besturende processen = activiteiten die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van het beleid
door middel van plannen, controleren, evalueren en bijsturen.
Verbeterprocessen = processen gericht op verbeteren de kwaliteit van (delen van) de
organisatie.
Financiële processen: binnen het totale bedrijfsproces spelen financiële processen een
belangrijke rol. Vallen onder de organisatorische infrastructuur. Zijn ondersteunend voor de
primaire processen, maar wel degelijk noodzakelijk voor de organisatie.
