LITERATUUR
WEEK 1
• Bolhuis, S., Simons, R.J. (2011). Naar een breder begrip van leren. In J.Kessels & R. Poell (Red.)
Handboek Human Resource Development, (pp. 63-86) Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Tjepkema, S., Dewulf, L. & Meeuwen, N. van (2011). Persoonlijke ontwikkeling: steeds meer oog
voor talent en sterktes. In J. Kessels, R. Poell (Red.), Handboek human resource development (pp.
178-195). Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Klink, M. van der Klink (2014). Human Resource Development In: F. Kluijtmans (red.). Leerboek
HRM, (pp. 385 -400). Noordhoff uitgevers: Houten/Groningen.
WEEK 2
• Muijen, J. van & Schaveling, J. (2011). Leiderschap: een theoretisch overzicht. M&O, 4, 6-26.
• Hartog, D. Den (2018). Hoofdstuk 6 draagvlak voor veranderingen creëren. In: J. Boonstra (red.).
perspectieven op veranderen (pp. 194 -224). Vakmedianet: Deventer.
• Seegers, J. (2009). Hoe leiders leren. Tijdschrift voor HRM (4) 11-40. Lees alleen 11 t/m 25.
WEEK 3
• Remmerswaal, J. (2015). Begeleiden van groepen: een procesmatige benadering. In J.
Remmerswaal (Red.): Begeleiden van groepen, (pp. 1-20). Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Tjepkema, S. (2011). Zelfsturende teams inrichten als rijke leeromgeving. In J. Kessels, R. Poell
(Red.): Handboek human resource development, (pp. 395-417). Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
WEEK 4
• Boonstra, J, (2013). Veranderingen in het denken over cultuurverandering. M&O, 5-25, 3.
• Smit, W. (2016). Hoe kunnen we samen door een deur? M&O, 1, 4-20.
WEEK 5
• Rompelman, O. (2001). De culturele dimensies volgens Hofstede.
• Lijbrink, E. (2016). Cultuurverschillen hoeven geen spelbreker te zijn. P&O actueel, 6, 14-17.
• Vonk, A. (2017). Interactieve benaderingen langs de culturele meetlat. M&O,1, 21-35.
WEEK 7
• Vermaak, H. (2018). Hoofdstuk 4 Veranderstrategieën. In: J. Boonstra (red.). Perspectieven op
veranderen, (pp. 113 -152). Vakmedianet: Deventer.
• Caluwe, de L. (2018. Hoofdstuk 5 Interveniëren. In: J. Boonstra (red.). Perspectieven op
veranderen, (pp. 155 - 173). Vakmedianet: Deventer.
WEEK 8
• Loo, J. van & Grip, A. de. (2011). Opleiden in bedrijf: effectief opleiden of opleiden voor
effectiviteit? In J. Kessels, R. Poell (Red.), Handboek human resource development (pp. 507 –
523). Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Bommel, P. van & Stegen, H. (2011). MD met rendement. O&O,3, 39-43. Geraadpleegd op 12-11-
2019
,WEEK 1: DIVERSITEIT VAN LEREN
LITERATUUR
• Bolhuis, S., Simons, R.J. (2011). Naar een breder begrip van leren. In J.Kessels & R. Poell (Red.)
Handboek Human Resource Development, (pp. 63-86) Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Tjepkema, S., Dewulf, L. & Meeuwen, N. van (2011). Persoonlijke ontwikkeling: steeds meer oog voor
talent en sterktes. In J. Kessels, R. Poell (Red.), Handboek human resource development (pp. 178-195).
Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Klink, M. van der Klink (2014). Human Resource Development In: F. Kluijtmans (red.). Leerboek HRM,
(pp. 385 -400). Noordhoff uitgevers: Houten/Groningen.
LEERDOELEN
• Je herkent de verschillende vormen van leren
• Je kan beargumenteren welke leervorm aansluit op een diagnose van een leersituatie
• Je kan het verschil tussen talentonwikkeling, competentieontwikkeling en talentmanagement
uitleggen
• De student kan beargumenteren waarom je voor een bepaalde benadering van persoonlijke
ontwikkeling kiest
S. BOLHUIS, R. SIMONS (2011) NAAR EEN BREDER BEGRIP VAN LEREN
PERSPECTIEF OP LEREN
Er zijn vier leerreacties te onderscheiden:
1. Afwenden en afweren is een leerreactie waarbij nieuwe informatie zo veel mogelijk in een afzonderlijk
hokje wordt ondergebracht. Zij doen dat zo, maar wij niet. Dat kunnen zij wel vinden, maar wij denken
daar anders over.
2. Leren hanteren van de inzichten en gewoonten van anderen, omdat men daartoe is gedwongen en/of
zelf bepaalde doelen wil bereiken. Tot hoever dit leren gaat, wordt bepaald door de externe drang
en/of eigen doelen.
3. Uit overtuiging overnemen van inzichten en handelwijzen van anderen, ten koste van eigen eerdere
inzichten en handelwijzen. Dit betreft veranderend leren, waarbij oudere inzichten en handelwijzen
plaatsmaken voor nieuwe.
4. Wederzijds leren, waarbij het referentiekader van beide kanten ter discussie staat en er wordt
gestreefd naar een integratie of een nieuw gezamenlijk perspectief op de werkelijkheid. Ook hier is
sprake van veranderend leren.
De nieuwe bredere opvattingen worden breed gedragen, maar in de praktijk – zelfs in het eigen handelen –
slechts moeizaam en weinig toegepast. Een interessant voorbeeld is een serie artikelen over ‘leren op de
werkplek’ in Opleiding en Ontwikkeling waarin veel boeiende projecten en aspecten van leren op de werkplek
worden besproken. De serie overziende moet echter worden geconstateerd dat de focus ligt op:
• Expliciet leren; bewust leren
• Georganiseerd; gepland. Niet spontaan maar van tevoren georganiseerd.
• Gewenste leerprocessen; de dingen die je wilt leren, en niet die je niet wilt leren
• Door anderen gewenste en bedachte leren.
Er is een duidelijke kloof tussen het denken en het doen en vraagt andere mindset van HRM’ers en managers.
Leren wordt als oppervlakkig gezien. Het gebeurd overal. De definitie van leren is dat je betekenis krijgt of geeft
van of aan bepaalde factoren. Deze resultaten kunnen vervolgens jouw persoonlijke referentiekader vormen.
,MANIEREN VAN LEREN
Leren door ervaring draait om het leren van door je directe omgeving. Leren door te doen, en daarbij fouten te
maken, en vervolgens dus weer leren van fouten of successen. Vaak is hier ook sprake van modelleren of
observatie leren; je gaat mensen nadoen. Dit gebeurd meestal als iemand belangrijk (voor jou) is. Expertise
bestaat vaak uit leren van ervaring; de tacit knowledge en skills. In een organisatie kan je ervaringsleren
bevorderen, door zelfsturing onder werknemers in te voegen.
Leren door sociale interactie gaat over het leren met, van en door elkaar. Deze manier van leren draagt net
zoals leren door ervaring bij aan socialisatieprocessen. Sociale interactie komt voor in; alledaagse conversatie,
informatie uitwisselen, dialoog, brainstormen etc. Sociale interactie is duidelijk een onbewuste handeling; je
hebt niet door dat je leert. Daardoor is deze manier van leren ook een groot onderdeel in je loopbaan omdat je
bijvoorbeeld veel samenwerkt.
Leren door theorie spreekt voor zich. Er moet hierbij rekening worden gehouden met het feit dat de theorie
uiteindelijk wel teruggekoppeld moet worden aan de praktijk. Als dit niet het geval is, dan zal de kennis die
geleerd is als irrelevant worden beschouwd en ‘slapende kennis’ worden (inert knowledge). Leren door theorie
heeft meerdere valkuilen:
• Ten eerste kan het leiden tot het verkeerd begrijpen van de werkelijkheid.
• Aansluitend hierop kan het leiden tot de aanname dat de enige ware stof, de theoriestof is terwijl
deze stof verouderd, en de omgeving continu in beweging is. Dit hoeft dus niet altijd meer met elkaar
te kloppen.
• Ook is leren door theorie vrij langdradig en kan dit ervoor zorgen dat de leermotivatie naar beneden
gaat.
Leren door kritische reflectie gaat over het reflecteren op jezelf of anderen. Dit kan individueel of met anderen
bijvoorbeeld in een assessment. Het reflecteren kan gaan over; het eigen referentiekader en het eigen
handelen, de handelingssituatie en de heersende subcultuur, actuele leerervaringen; informatie van buitenaf
of het eigen leerproces; wat kan je volgende keer beter doen. Kritisch reflecteren vereist persoonlijke
betrokkenheid, verantwoordelijkheid en lef om kritisch te zijn ten opzichte van jezelf en anderen.
KRITISCH WERKGEDRAG
Kritisch werkgedrag kent zeven condities;
1. Reflectief werken; nadenken over de werkzaamheden
2. Experimenteren
3. Leren van fouten; en jezelf verbeteren
4. Kritische mening delen
5. Uitdagen van groepsdenken; kom voor jezelf op als je het ergens niet mee eens bent. Je hoeft niet
altijd te vinden wat anderen vinden
6. Vraag feedback
7. Loopbaan bewustzijn; hou in de gaten of je nog wel mee kan gaan met de loopbaan, zit je hier nog
wel op je plek of is het misschien tijd voor iets anders?
Uit de literatuur is gebleken dat er een verband bestaat tussen reflectief werkgedrag, participatie en
vertrouwen in eigen competentie. Het verband ligt in het feit dat wanneer werknemers het gevoel hebben dat
er naar hun geluisterd wordt ze kritische reflectie zullen inbrengen doordat ze een gevoel van verbondenheid
krijgen. Deze factoren bevorderen elkaar dan ook.
, S. TJEPKEMA, L. DE WULF, N. VAN MEEUWEN (2011) PERSOONLIJKE ONTWIKKELING:
STEEDS MEER OOG VOOR TALENT EN STERKTES
PERSOONLIJKE ONTWIKKELING ALS THEMA IN HRD – EEN OVERZICHT
Er hangt een nieuwe trend in de lucht genaamd; de sterke punten- ofwel talentenbenadering. Deze trend
staat in verband met de populariteit van persoonlijke ontwikkeling binnen HRD. Om hier te komen zijn er in de
geschiedenis verschillende stromingen geweest.
à Jaren 50 tot 70: de nadruk ligt bij bedrijfsopleidingen vooral op de taken en functies. Bedrijfsscholen richten
zich op vaardigheden die nodig zijn voor specifieke taken.
à Jaren 70: komt meer aandacht voor persoonlijke ontwikkeling, er komt ook meer ruimte voor persoonlijke
groei. Ze experimenteren in die tijd met personal development-budgetten. De persoonlijke ontwikkeling staat
soms los met het huidige werk.
à Jaren 80: was vooral verzakelijking. Er was vooral sprake van strategisch opleiden. De focus ligt op prestaties
en de performance. Ze gaan van leren op individueel niveau naar het leren wat bijdraagt aan de strategie.
à jaren 90: van leren om de performance te verhogen naar het creëren van organisatieontwikkeling:
competenties.
In de volgende fase pakt hrm meer de rol van strategisch adviseur en veranderpartner. De aandacht gaat naar
aansluiting bij organisatiethema’s vinden en helpen bouwen aan een flexibele, gemotiveerde workforce. In
deze periode komt de aandacht voor competenties op. In de toenemende aandacht voor competenties zijn
twee manieren hiervan terug te zien. Je hebt stromingen waarbij de organisatie het vertrekpunt is en een
stroming zoals human performance technology. Aan de andere kant is de medewerkers het startpunt.
Competentieontwikkeling is hier de focus.
Competenties zijn:
• Competenties zijn succesvol gedrag (kennis, houding en vaardigheden)
• Uitganspunt is meten (huidig vs gewenst)
• Een woordenboek met allerlei vaardigheden
• Competenties als organisatiesensitiviteit, plannen, organiseren en delegeren
• Elke vaan heeft een set van competenties
Het basisvertrekpunt bij competentiemanagement is sturen op wat de organisatie nodig heeft, door middel van
het stellen van doelen, het signaleren van tekorten, het monitoren van de voortgang en het evalueren.
Op deze manieren kan je competentieontwikkeling van mensen stimuleren:
• Er is aandacht voor het inrichten van de werkplek als leerplek. Leren tijdens het werk en
vernieuwing moet vanzelfsprekend worden.
• Ze gaan uit van zelfsturend leren. Niet top-down sturen, maar gelijk. Hoe geven mensen hun
leerweg vorm en hoe stimuleer je hen daarbij?
• Ruimte voor intrinsieke motivatie, ook wel creatieve spanning. Leerspanning is de energie die
iemand voelt om iets nieuws te leren. Dit wortelt in taakspanning: de drive die iemand voelt om
een bepaalde taak te volbrengen.
WEEK 1
• Bolhuis, S., Simons, R.J. (2011). Naar een breder begrip van leren. In J.Kessels & R. Poell (Red.)
Handboek Human Resource Development, (pp. 63-86) Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Tjepkema, S., Dewulf, L. & Meeuwen, N. van (2011). Persoonlijke ontwikkeling: steeds meer oog
voor talent en sterktes. In J. Kessels, R. Poell (Red.), Handboek human resource development (pp.
178-195). Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Klink, M. van der Klink (2014). Human Resource Development In: F. Kluijtmans (red.). Leerboek
HRM, (pp. 385 -400). Noordhoff uitgevers: Houten/Groningen.
WEEK 2
• Muijen, J. van & Schaveling, J. (2011). Leiderschap: een theoretisch overzicht. M&O, 4, 6-26.
• Hartog, D. Den (2018). Hoofdstuk 6 draagvlak voor veranderingen creëren. In: J. Boonstra (red.).
perspectieven op veranderen (pp. 194 -224). Vakmedianet: Deventer.
• Seegers, J. (2009). Hoe leiders leren. Tijdschrift voor HRM (4) 11-40. Lees alleen 11 t/m 25.
WEEK 3
• Remmerswaal, J. (2015). Begeleiden van groepen: een procesmatige benadering. In J.
Remmerswaal (Red.): Begeleiden van groepen, (pp. 1-20). Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Tjepkema, S. (2011). Zelfsturende teams inrichten als rijke leeromgeving. In J. Kessels, R. Poell
(Red.): Handboek human resource development, (pp. 395-417). Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
WEEK 4
• Boonstra, J, (2013). Veranderingen in het denken over cultuurverandering. M&O, 5-25, 3.
• Smit, W. (2016). Hoe kunnen we samen door een deur? M&O, 1, 4-20.
WEEK 5
• Rompelman, O. (2001). De culturele dimensies volgens Hofstede.
• Lijbrink, E. (2016). Cultuurverschillen hoeven geen spelbreker te zijn. P&O actueel, 6, 14-17.
• Vonk, A. (2017). Interactieve benaderingen langs de culturele meetlat. M&O,1, 21-35.
WEEK 7
• Vermaak, H. (2018). Hoofdstuk 4 Veranderstrategieën. In: J. Boonstra (red.). Perspectieven op
veranderen, (pp. 113 -152). Vakmedianet: Deventer.
• Caluwe, de L. (2018. Hoofdstuk 5 Interveniëren. In: J. Boonstra (red.). Perspectieven op
veranderen, (pp. 155 - 173). Vakmedianet: Deventer.
WEEK 8
• Loo, J. van & Grip, A. de. (2011). Opleiden in bedrijf: effectief opleiden of opleiden voor
effectiviteit? In J. Kessels, R. Poell (Red.), Handboek human resource development (pp. 507 –
523). Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Bommel, P. van & Stegen, H. (2011). MD met rendement. O&O,3, 39-43. Geraadpleegd op 12-11-
2019
,WEEK 1: DIVERSITEIT VAN LEREN
LITERATUUR
• Bolhuis, S., Simons, R.J. (2011). Naar een breder begrip van leren. In J.Kessels & R. Poell (Red.)
Handboek Human Resource Development, (pp. 63-86) Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Tjepkema, S., Dewulf, L. & Meeuwen, N. van (2011). Persoonlijke ontwikkeling: steeds meer oog voor
talent en sterktes. In J. Kessels, R. Poell (Red.), Handboek human resource development (pp. 178-195).
Houten: Bohn Stafleu van Loghum.
• Klink, M. van der Klink (2014). Human Resource Development In: F. Kluijtmans (red.). Leerboek HRM,
(pp. 385 -400). Noordhoff uitgevers: Houten/Groningen.
LEERDOELEN
• Je herkent de verschillende vormen van leren
• Je kan beargumenteren welke leervorm aansluit op een diagnose van een leersituatie
• Je kan het verschil tussen talentonwikkeling, competentieontwikkeling en talentmanagement
uitleggen
• De student kan beargumenteren waarom je voor een bepaalde benadering van persoonlijke
ontwikkeling kiest
S. BOLHUIS, R. SIMONS (2011) NAAR EEN BREDER BEGRIP VAN LEREN
PERSPECTIEF OP LEREN
Er zijn vier leerreacties te onderscheiden:
1. Afwenden en afweren is een leerreactie waarbij nieuwe informatie zo veel mogelijk in een afzonderlijk
hokje wordt ondergebracht. Zij doen dat zo, maar wij niet. Dat kunnen zij wel vinden, maar wij denken
daar anders over.
2. Leren hanteren van de inzichten en gewoonten van anderen, omdat men daartoe is gedwongen en/of
zelf bepaalde doelen wil bereiken. Tot hoever dit leren gaat, wordt bepaald door de externe drang
en/of eigen doelen.
3. Uit overtuiging overnemen van inzichten en handelwijzen van anderen, ten koste van eigen eerdere
inzichten en handelwijzen. Dit betreft veranderend leren, waarbij oudere inzichten en handelwijzen
plaatsmaken voor nieuwe.
4. Wederzijds leren, waarbij het referentiekader van beide kanten ter discussie staat en er wordt
gestreefd naar een integratie of een nieuw gezamenlijk perspectief op de werkelijkheid. Ook hier is
sprake van veranderend leren.
De nieuwe bredere opvattingen worden breed gedragen, maar in de praktijk – zelfs in het eigen handelen –
slechts moeizaam en weinig toegepast. Een interessant voorbeeld is een serie artikelen over ‘leren op de
werkplek’ in Opleiding en Ontwikkeling waarin veel boeiende projecten en aspecten van leren op de werkplek
worden besproken. De serie overziende moet echter worden geconstateerd dat de focus ligt op:
• Expliciet leren; bewust leren
• Georganiseerd; gepland. Niet spontaan maar van tevoren georganiseerd.
• Gewenste leerprocessen; de dingen die je wilt leren, en niet die je niet wilt leren
• Door anderen gewenste en bedachte leren.
Er is een duidelijke kloof tussen het denken en het doen en vraagt andere mindset van HRM’ers en managers.
Leren wordt als oppervlakkig gezien. Het gebeurd overal. De definitie van leren is dat je betekenis krijgt of geeft
van of aan bepaalde factoren. Deze resultaten kunnen vervolgens jouw persoonlijke referentiekader vormen.
,MANIEREN VAN LEREN
Leren door ervaring draait om het leren van door je directe omgeving. Leren door te doen, en daarbij fouten te
maken, en vervolgens dus weer leren van fouten of successen. Vaak is hier ook sprake van modelleren of
observatie leren; je gaat mensen nadoen. Dit gebeurd meestal als iemand belangrijk (voor jou) is. Expertise
bestaat vaak uit leren van ervaring; de tacit knowledge en skills. In een organisatie kan je ervaringsleren
bevorderen, door zelfsturing onder werknemers in te voegen.
Leren door sociale interactie gaat over het leren met, van en door elkaar. Deze manier van leren draagt net
zoals leren door ervaring bij aan socialisatieprocessen. Sociale interactie komt voor in; alledaagse conversatie,
informatie uitwisselen, dialoog, brainstormen etc. Sociale interactie is duidelijk een onbewuste handeling; je
hebt niet door dat je leert. Daardoor is deze manier van leren ook een groot onderdeel in je loopbaan omdat je
bijvoorbeeld veel samenwerkt.
Leren door theorie spreekt voor zich. Er moet hierbij rekening worden gehouden met het feit dat de theorie
uiteindelijk wel teruggekoppeld moet worden aan de praktijk. Als dit niet het geval is, dan zal de kennis die
geleerd is als irrelevant worden beschouwd en ‘slapende kennis’ worden (inert knowledge). Leren door theorie
heeft meerdere valkuilen:
• Ten eerste kan het leiden tot het verkeerd begrijpen van de werkelijkheid.
• Aansluitend hierop kan het leiden tot de aanname dat de enige ware stof, de theoriestof is terwijl
deze stof verouderd, en de omgeving continu in beweging is. Dit hoeft dus niet altijd meer met elkaar
te kloppen.
• Ook is leren door theorie vrij langdradig en kan dit ervoor zorgen dat de leermotivatie naar beneden
gaat.
Leren door kritische reflectie gaat over het reflecteren op jezelf of anderen. Dit kan individueel of met anderen
bijvoorbeeld in een assessment. Het reflecteren kan gaan over; het eigen referentiekader en het eigen
handelen, de handelingssituatie en de heersende subcultuur, actuele leerervaringen; informatie van buitenaf
of het eigen leerproces; wat kan je volgende keer beter doen. Kritisch reflecteren vereist persoonlijke
betrokkenheid, verantwoordelijkheid en lef om kritisch te zijn ten opzichte van jezelf en anderen.
KRITISCH WERKGEDRAG
Kritisch werkgedrag kent zeven condities;
1. Reflectief werken; nadenken over de werkzaamheden
2. Experimenteren
3. Leren van fouten; en jezelf verbeteren
4. Kritische mening delen
5. Uitdagen van groepsdenken; kom voor jezelf op als je het ergens niet mee eens bent. Je hoeft niet
altijd te vinden wat anderen vinden
6. Vraag feedback
7. Loopbaan bewustzijn; hou in de gaten of je nog wel mee kan gaan met de loopbaan, zit je hier nog
wel op je plek of is het misschien tijd voor iets anders?
Uit de literatuur is gebleken dat er een verband bestaat tussen reflectief werkgedrag, participatie en
vertrouwen in eigen competentie. Het verband ligt in het feit dat wanneer werknemers het gevoel hebben dat
er naar hun geluisterd wordt ze kritische reflectie zullen inbrengen doordat ze een gevoel van verbondenheid
krijgen. Deze factoren bevorderen elkaar dan ook.
, S. TJEPKEMA, L. DE WULF, N. VAN MEEUWEN (2011) PERSOONLIJKE ONTWIKKELING:
STEEDS MEER OOG VOOR TALENT EN STERKTES
PERSOONLIJKE ONTWIKKELING ALS THEMA IN HRD – EEN OVERZICHT
Er hangt een nieuwe trend in de lucht genaamd; de sterke punten- ofwel talentenbenadering. Deze trend
staat in verband met de populariteit van persoonlijke ontwikkeling binnen HRD. Om hier te komen zijn er in de
geschiedenis verschillende stromingen geweest.
à Jaren 50 tot 70: de nadruk ligt bij bedrijfsopleidingen vooral op de taken en functies. Bedrijfsscholen richten
zich op vaardigheden die nodig zijn voor specifieke taken.
à Jaren 70: komt meer aandacht voor persoonlijke ontwikkeling, er komt ook meer ruimte voor persoonlijke
groei. Ze experimenteren in die tijd met personal development-budgetten. De persoonlijke ontwikkeling staat
soms los met het huidige werk.
à Jaren 80: was vooral verzakelijking. Er was vooral sprake van strategisch opleiden. De focus ligt op prestaties
en de performance. Ze gaan van leren op individueel niveau naar het leren wat bijdraagt aan de strategie.
à jaren 90: van leren om de performance te verhogen naar het creëren van organisatieontwikkeling:
competenties.
In de volgende fase pakt hrm meer de rol van strategisch adviseur en veranderpartner. De aandacht gaat naar
aansluiting bij organisatiethema’s vinden en helpen bouwen aan een flexibele, gemotiveerde workforce. In
deze periode komt de aandacht voor competenties op. In de toenemende aandacht voor competenties zijn
twee manieren hiervan terug te zien. Je hebt stromingen waarbij de organisatie het vertrekpunt is en een
stroming zoals human performance technology. Aan de andere kant is de medewerkers het startpunt.
Competentieontwikkeling is hier de focus.
Competenties zijn:
• Competenties zijn succesvol gedrag (kennis, houding en vaardigheden)
• Uitganspunt is meten (huidig vs gewenst)
• Een woordenboek met allerlei vaardigheden
• Competenties als organisatiesensitiviteit, plannen, organiseren en delegeren
• Elke vaan heeft een set van competenties
Het basisvertrekpunt bij competentiemanagement is sturen op wat de organisatie nodig heeft, door middel van
het stellen van doelen, het signaleren van tekorten, het monitoren van de voortgang en het evalueren.
Op deze manieren kan je competentieontwikkeling van mensen stimuleren:
• Er is aandacht voor het inrichten van de werkplek als leerplek. Leren tijdens het werk en
vernieuwing moet vanzelfsprekend worden.
• Ze gaan uit van zelfsturend leren. Niet top-down sturen, maar gelijk. Hoe geven mensen hun
leerweg vorm en hoe stimuleer je hen daarbij?
• Ruimte voor intrinsieke motivatie, ook wel creatieve spanning. Leerspanning is de energie die
iemand voelt om iets nieuws te leren. Dit wortelt in taakspanning: de drive die iemand voelt om
een bepaalde taak te volbrengen.
