Effectief leiding geven
Hoofstuk 1
Leiders kunnen een groep maken of breken.
Slechte ervaringen zijn meestal te verwijten aan de onbekwaamheid van de leider zelf.
Inspraak principe = Meedenken over beslissingen en de uitvoering er van.
Hierdoor zijn ze eerder bereid nieuwe ideeën en werkmethodes te
accepteren
Vergaderingen in een bedrijf zijn noodzakelijk.
Hoofdstuk 2
Iedere volwassene draagt heel letterlijk het innerlijke kind dat hij vroeger was met zich mee en dat
bepaald in hoge mate hoe hij op leiders reageert.
Voorbeelden van afweermechanismen als kind en nu:
- Verzetten, uitdagen, in opstand komen
- Wrevel, boosheid, vijandigheid
- Agressie, wraak, terugslaan
- Liegen
- Klikken, bedriegen
- Moeten winnen, perfectionisme
- Overheersen, de baas spelen
- Onderdanigheid, gehoorzaamheid
- Bontgenoten zoeken
- Vleien
- Conformisme, angst om iets nieuws te proberen
- Ontvluchten, fantaseren, terugtrekken
- Ziek worden
- Huilen
Een leider gebruikt mechanismen om leiding te geven.
Deze mechanismen kunnen ook tegen een leider gebruikt worden.
Er zitten persoonlijkheidsverschillen tussen leiders en niet-leiders.
Je word ook niet als leider geboren.
Leiders kunnen aan volgelingen komen door een bepaalde behoefte te vervullen.
Daar in tegen moet een leider ook zijn eigen behoeften vervuld krijgen.
Je moet de behoeften van beide partijen in balans houden.
Relatiegericht en productiegericht werken tegelijkertijd.
Gedragsproblemen kun je in een gedragsraam zetten, hier hoort ook een acceptatiegrens bij.
, De ander heeft een probleem.
Gedrag wijst op onvervulde behoeften van een ander
Geen probleemgebied
Acceptatiegrens
Ik heb een probleem
Onacceptabel gedrag dat botst met mijn behoeften
Wij hebben een probleem
Wij hebben allebei onvervulde behoeften.
Hoofstuk 3
Groepen verzetten zich tegen veranderingen en houden hardnekkig vast aan gewoonten.
Deze ‘groepsnormen’ hebben een grote invloed op het gedrag van groepsleden.
Als een handeling van de leider wordt gezien als een bedreiging voor de handhaving van deze norm
dan wordt fel verzet geboden.
Eerlijke ruil = Eerlijk beloond (bijv. salaris) voor de hoeveelheid energie (kosten).
Houd nooit overdreven toezicht op je teamleden, het maakt de leden afhankelijk van een leider.
Zet het verstand van een groep in.
Je moet statusverschillen in de groep zo klein mogelijk maken.
Grote organisaties bestaan uit elkaar gekoppelde managementteams
Als leider los je geen problemen op maar help je met het problemen oplossen.
Hoe doe je dat?
1. Probleem herkennen
2. Alternatieve oplossing bedenken
3. Alternatieve oplossing evalueren
4. Besluitvorming
5. Besluit uitvoeren
6. Nagaan of de oplossing voldoet
Hoofdstuk 4
Wanneer een medewerker een probleem heeft gebruik je je luistervaardigheden.
Iemand wordt alleen begrepen als de indruk van de ontvanger over een komt met wat de zender met
zijn uitdrukkingen bedoeld
Zwijgen (of passief luisteren) is een goed middel om mensen aan de praat te krijgen.
Codeerproces Boodschap Decodeerproces
Zender
Ontvanger
Terugkoppeling
Hoofstuk 1
Leiders kunnen een groep maken of breken.
Slechte ervaringen zijn meestal te verwijten aan de onbekwaamheid van de leider zelf.
Inspraak principe = Meedenken over beslissingen en de uitvoering er van.
Hierdoor zijn ze eerder bereid nieuwe ideeën en werkmethodes te
accepteren
Vergaderingen in een bedrijf zijn noodzakelijk.
Hoofdstuk 2
Iedere volwassene draagt heel letterlijk het innerlijke kind dat hij vroeger was met zich mee en dat
bepaald in hoge mate hoe hij op leiders reageert.
Voorbeelden van afweermechanismen als kind en nu:
- Verzetten, uitdagen, in opstand komen
- Wrevel, boosheid, vijandigheid
- Agressie, wraak, terugslaan
- Liegen
- Klikken, bedriegen
- Moeten winnen, perfectionisme
- Overheersen, de baas spelen
- Onderdanigheid, gehoorzaamheid
- Bontgenoten zoeken
- Vleien
- Conformisme, angst om iets nieuws te proberen
- Ontvluchten, fantaseren, terugtrekken
- Ziek worden
- Huilen
Een leider gebruikt mechanismen om leiding te geven.
Deze mechanismen kunnen ook tegen een leider gebruikt worden.
Er zitten persoonlijkheidsverschillen tussen leiders en niet-leiders.
Je word ook niet als leider geboren.
Leiders kunnen aan volgelingen komen door een bepaalde behoefte te vervullen.
Daar in tegen moet een leider ook zijn eigen behoeften vervuld krijgen.
Je moet de behoeften van beide partijen in balans houden.
Relatiegericht en productiegericht werken tegelijkertijd.
Gedragsproblemen kun je in een gedragsraam zetten, hier hoort ook een acceptatiegrens bij.
, De ander heeft een probleem.
Gedrag wijst op onvervulde behoeften van een ander
Geen probleemgebied
Acceptatiegrens
Ik heb een probleem
Onacceptabel gedrag dat botst met mijn behoeften
Wij hebben een probleem
Wij hebben allebei onvervulde behoeften.
Hoofstuk 3
Groepen verzetten zich tegen veranderingen en houden hardnekkig vast aan gewoonten.
Deze ‘groepsnormen’ hebben een grote invloed op het gedrag van groepsleden.
Als een handeling van de leider wordt gezien als een bedreiging voor de handhaving van deze norm
dan wordt fel verzet geboden.
Eerlijke ruil = Eerlijk beloond (bijv. salaris) voor de hoeveelheid energie (kosten).
Houd nooit overdreven toezicht op je teamleden, het maakt de leden afhankelijk van een leider.
Zet het verstand van een groep in.
Je moet statusverschillen in de groep zo klein mogelijk maken.
Grote organisaties bestaan uit elkaar gekoppelde managementteams
Als leider los je geen problemen op maar help je met het problemen oplossen.
Hoe doe je dat?
1. Probleem herkennen
2. Alternatieve oplossing bedenken
3. Alternatieve oplossing evalueren
4. Besluitvorming
5. Besluit uitvoeren
6. Nagaan of de oplossing voldoet
Hoofdstuk 4
Wanneer een medewerker een probleem heeft gebruik je je luistervaardigheden.
Iemand wordt alleen begrepen als de indruk van de ontvanger over een komt met wat de zender met
zijn uitdrukkingen bedoeld
Zwijgen (of passief luisteren) is een goed middel om mensen aan de praat te krijgen.
Codeerproces Boodschap Decodeerproces
Zender
Ontvanger
Terugkoppeling
