WEEK 1 VERANDERDIAGNOSE
- Je kunt uitleggen waarom veranderprocessen vaak complexe processen zijn.
Omdat er vaak ‘wicked problems’ aan ten grondslag liggen; problemen die geen
eenduidige oplossing kennen. Daarnaast doen er zich paradoxen voor die wederom
vragen om het vinden van een balans. Verder zijn veranderprocessen normatief (voor
iedereen anders), dynamisch (niet algoritmisch) en werkt de ene oplossing geweldig
in de ene context, maar geheel niet in de andere.
- Je bent in staat om een diagnose te maken van een verandervraagstuk en
binnen die diagnose de leervraag te achterhalen. Voor een veranderdiagnose is
het essentieel om de ‘waarom, wat, wie en hoe’ vragen te beantwoorden. Deze
stappen kennen ieder weer een eigen aanpak/strategie, respectievelijk de
klantwaardepropositie, de STMC-analyse, de stakeholderanalyses en het bepalen van
de veranderdiepte en -breedte en hiermee ook de veranderaanpak; linksom of
rechtsom.
- Je kunt reflecteren op de plek en functie van de diagnose in het
veranderproces.
Om dit te bepalen gebruik je het 8-veldenmodel van Kessels & Smit.
- Je bent in staat om de samenwerking met een opdrachtgever en relevante
stakeholders effectief op te starten. Hiervoor gelden geen strikte richtlijnen,
enkel een paar tips zoals goede communicatie, tijd creëren om bekend met het team
of bedrijf te worden etc.
__________________________________________________________________________________________
________
Organisatieverandering: proces waarbij een organisatie beweegt van de huidige
situatie naar een toekomstige gewenste situatie met daarbij als doel de effectiviteit te
vergroten (Jones, 2013).
Ruim 70% van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties lukt niet (goed)
(Boonstra, 2000).
Toch kunnen ‘mislukte’ processen óók leerzaam zijn!
Wat gaat er mis in veranderprocessen:
Te groot, te ambitieus
Onvoldoende aandacht voor complexiteit veranderprocessen (Vanlommel et al.,
2022)
Niet genoeg consensus/draagvlak/vertrouwen
Onvoldoende middelen, mensen, expertise, ervaring
Angst, eigenbelang, andere doelen
Niet gericht op de juiste oorzaken (te veel vertrekken vanuit persoonlijke
overtuiging) (Van Lommel, gericht op het onderwijs)
We leren te weinig van elkaar (Vanlommel et al., 2022), we reflecteren niet
genoeg.
__________________________________________________________________________________________
________
‘De complexiteit van onderwijsinnovaties’ (Vanlommel et al., 2022)
Wicked problem = probleem waar vaak 3 typerende kenmerken te
onderscheiden zijn:
1. Cognitieve onzekerheid (kennis): er is niet één juist antwoord, geen
eenduidige analyse van oorzaken casus kansgelijkheid, spelen veel factoren en
stakeholders mee.
2. Diversiteit in waarde (normen): verschillende perspectieven, kaders
huiselijk geweld, kijken vanuit politie, reclassering, school, jeugdzorg.
3. Complex speelveld van actoren (sociale invloeden/middelen): meervoud
van stakeholders/actoren
,
,‘Wat maakt innoveren nog meer complex?’ (Vanlommel)
1. Wat in de ene context werkt, werkt wellicht niet in de andere!.
2. Processen zijn dynamisch; vaak geen vast aantal stappen, tempo en dus rommelig.
3. Multi actor, multi factor en de interactie hiertussen.
4. Processen zijn normatief; iedereen heeft een eigen referentiekader en ziet het
probleem anders.
5. Verschillende paradoxen
5.1. Controle – Autonomie; je wil vrijheid bieden maar ook controle houden.
5.2. Ratio – Emotie; logica en emotie komen niet altijd overeen. De balans vinden
tussen aandacht geven aan de onder- en bovenstroom; merkbare ratio en
emoties.
5.3. Deel – Geheel; elk proces gaat in stappen, maar je moet hierbij het geheel in
gedachten houden. Elk deel staat niet los van het geheel, elk geheel bestaat uit
delen.
5.4. Inhoud – Betekenis; de inhoud van de verandering moet overeenkomen met de
betekenis. Vragen, ideeen en woorden uit de ene context betekenen in een
andere context iets compleet anders.
__________________________________________________________________________________________
________
Het Vierballenmodel van De Witte (2021) biedt vier vragen om een diagnose te stelen
waarmee je inzicht krijgt in een verandering binnen een organisatie. Elk van de vier
vragen kent weer eigen theorieën, die hieronder uitgeschreven staan:
1. Waarom?
Je probeert inzicht te krijgen in de aanleiding om te veranderen én de
factoren en actoren die een rol spelen.
1. Wat is de aanleiding tot de verandering? Welke actoren en factoren
spelen daarin een rol?
2. Waar hebben we nu eigenlijk écht last van? Wat is de urgentie?
3. Wat is de gedroomde bestemming?
Met een verandering probeer je waarde te creëren voor vijf
partijen; individu, team, klant, organisatie en de
samenleving. De gedroomde bestemming is een belofte
van waarde-creatie in de toekomst, waarbij de klant het
belangrijkst is.
De Vijf Klantwaarde-strategieën;
Product Leadership: technologische innovatie en
creativiteit, zoals Apple.
Operational Excellence: betrouwbaar, efficiënt, gebruiksgemak, betaalbaar,
zoals McDonalds
Customer Intimacy: klantrelaties, zoals kleine consultancybureaus en private
banking
Experience: ervaring waar klant deel van uitmaakt; prosument, zoals
Disneyland
Community Building: bij elkaar brengen van gemeenschappen, technologische
platformen spelen een belangrijke rol, zoals de Amsterdamse DONUT coalitie
Het is goed om een bepaalde focus te hebben, maar je hebt ze in de basis alle drie (of
zelfs vijf) nodig. Bij voorkeur richt je je wel op één strategie om je te onderscheiden.
__________________________________________________________________________________________
________
2. Wat?
Als er uit het waarom-vraagstuk blijkt dat men de gehele klantwaardestragie wil
veranderen (in feite een compleet nieuw verdienmodel), dan heeft invloed op het wat-
, deel.
1. Betreft het een verandering die de huidige propositie verbetert? Of betreft het een
verandering die de propositie verandert?
2. Hoe vertaald de verandering zich naar het organisatieontwerp, hoe is die ingericht om
invullen te geven aan onder andere die klant belofte, maar ook richting de maatschappij
en andere actoren.
3. Hoe ziet de gewenste situatie eruit? En hoe verhoudt deze zich tot de huidige situatie?
Gap-analyse op basis van vier bouwstenen, waarbij
de bovenstroom gemakkelijker te veranderen is dan de
onderstroom. Een nieuw computersysteem is immers
makkelijker te implementeren dan een verandering in
bedrijfscultuur.
1. Structuur bovenstroom
2. Technologie bovenstroom
3. Cultuur onderstroom
4. Mensen onderstroom
De belangrijkste vraag is waar de angel (die de
verandering remt) of de kiem (wat de verandering
bevorderd) zit. Je kijkt dus naar wat goed gaat en naar
wat er beter kan, niet één van de twee.
Als onderwijskundige word je vooral opgeroepen bij
problemen waar de bouwsteen ‘mensen’ van belang
is! Simpele technologieveranderingen kunnen bedrijven
vaak zelf oplossen.
__________________________________________________________________________________________
________
3. Wie?
De ‘wie-vraag’ slaat op twee groepen mensen: iedereen die door de verandering wordt
geraakt, maar ook partijen die een actieve rol kunnen spelen voor de verandering
(agent/veranderaar) |
1. Wie worden door de verandering geraakt? Wat is de impact van de verandering op
hen? Welke (emotionele) betekenis geven zij aan de verandering?
2. Welke partijen spelen een rol in het realiseren van de verandering of kunnen een rol
spelen?
3. Welke rol heb jij? Wat breng jij mee?
Stakeholderanalyse
• Identificeer alle betrokkenen.
• Analyseer hun betrokkenheid, positie, invloed, de impact van de verandering etc.
• Verschillende modellen die je kunnen helpen in het maken van een
stakeholderanalyse.
Voorbeeld 1: Mendelow’s matrix
Je stakeholder breng je onder in een matrix met aan de
ene kant: hoeveel macht hebben zij om invloed uit te
kunnen oefenen op het project (zeggenschap over geld,
doelstellingen) en aan de andere dimensies is de levels
of interest, dus welke belang hebben mensen erbij dat
het gaat slagen.
Mensen die veel invloed hebben en veel belang erbij
hebben wil je logischerwijs dichtbij je houden.
- Je kunt uitleggen waarom veranderprocessen vaak complexe processen zijn.
Omdat er vaak ‘wicked problems’ aan ten grondslag liggen; problemen die geen
eenduidige oplossing kennen. Daarnaast doen er zich paradoxen voor die wederom
vragen om het vinden van een balans. Verder zijn veranderprocessen normatief (voor
iedereen anders), dynamisch (niet algoritmisch) en werkt de ene oplossing geweldig
in de ene context, maar geheel niet in de andere.
- Je bent in staat om een diagnose te maken van een verandervraagstuk en
binnen die diagnose de leervraag te achterhalen. Voor een veranderdiagnose is
het essentieel om de ‘waarom, wat, wie en hoe’ vragen te beantwoorden. Deze
stappen kennen ieder weer een eigen aanpak/strategie, respectievelijk de
klantwaardepropositie, de STMC-analyse, de stakeholderanalyses en het bepalen van
de veranderdiepte en -breedte en hiermee ook de veranderaanpak; linksom of
rechtsom.
- Je kunt reflecteren op de plek en functie van de diagnose in het
veranderproces.
Om dit te bepalen gebruik je het 8-veldenmodel van Kessels & Smit.
- Je bent in staat om de samenwerking met een opdrachtgever en relevante
stakeholders effectief op te starten. Hiervoor gelden geen strikte richtlijnen,
enkel een paar tips zoals goede communicatie, tijd creëren om bekend met het team
of bedrijf te worden etc.
__________________________________________________________________________________________
________
Organisatieverandering: proces waarbij een organisatie beweegt van de huidige
situatie naar een toekomstige gewenste situatie met daarbij als doel de effectiviteit te
vergroten (Jones, 2013).
Ruim 70% van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties lukt niet (goed)
(Boonstra, 2000).
Toch kunnen ‘mislukte’ processen óók leerzaam zijn!
Wat gaat er mis in veranderprocessen:
Te groot, te ambitieus
Onvoldoende aandacht voor complexiteit veranderprocessen (Vanlommel et al.,
2022)
Niet genoeg consensus/draagvlak/vertrouwen
Onvoldoende middelen, mensen, expertise, ervaring
Angst, eigenbelang, andere doelen
Niet gericht op de juiste oorzaken (te veel vertrekken vanuit persoonlijke
overtuiging) (Van Lommel, gericht op het onderwijs)
We leren te weinig van elkaar (Vanlommel et al., 2022), we reflecteren niet
genoeg.
__________________________________________________________________________________________
________
‘De complexiteit van onderwijsinnovaties’ (Vanlommel et al., 2022)
Wicked problem = probleem waar vaak 3 typerende kenmerken te
onderscheiden zijn:
1. Cognitieve onzekerheid (kennis): er is niet één juist antwoord, geen
eenduidige analyse van oorzaken casus kansgelijkheid, spelen veel factoren en
stakeholders mee.
2. Diversiteit in waarde (normen): verschillende perspectieven, kaders
huiselijk geweld, kijken vanuit politie, reclassering, school, jeugdzorg.
3. Complex speelveld van actoren (sociale invloeden/middelen): meervoud
van stakeholders/actoren
,
,‘Wat maakt innoveren nog meer complex?’ (Vanlommel)
1. Wat in de ene context werkt, werkt wellicht niet in de andere!.
2. Processen zijn dynamisch; vaak geen vast aantal stappen, tempo en dus rommelig.
3. Multi actor, multi factor en de interactie hiertussen.
4. Processen zijn normatief; iedereen heeft een eigen referentiekader en ziet het
probleem anders.
5. Verschillende paradoxen
5.1. Controle – Autonomie; je wil vrijheid bieden maar ook controle houden.
5.2. Ratio – Emotie; logica en emotie komen niet altijd overeen. De balans vinden
tussen aandacht geven aan de onder- en bovenstroom; merkbare ratio en
emoties.
5.3. Deel – Geheel; elk proces gaat in stappen, maar je moet hierbij het geheel in
gedachten houden. Elk deel staat niet los van het geheel, elk geheel bestaat uit
delen.
5.4. Inhoud – Betekenis; de inhoud van de verandering moet overeenkomen met de
betekenis. Vragen, ideeen en woorden uit de ene context betekenen in een
andere context iets compleet anders.
__________________________________________________________________________________________
________
Het Vierballenmodel van De Witte (2021) biedt vier vragen om een diagnose te stelen
waarmee je inzicht krijgt in een verandering binnen een organisatie. Elk van de vier
vragen kent weer eigen theorieën, die hieronder uitgeschreven staan:
1. Waarom?
Je probeert inzicht te krijgen in de aanleiding om te veranderen én de
factoren en actoren die een rol spelen.
1. Wat is de aanleiding tot de verandering? Welke actoren en factoren
spelen daarin een rol?
2. Waar hebben we nu eigenlijk écht last van? Wat is de urgentie?
3. Wat is de gedroomde bestemming?
Met een verandering probeer je waarde te creëren voor vijf
partijen; individu, team, klant, organisatie en de
samenleving. De gedroomde bestemming is een belofte
van waarde-creatie in de toekomst, waarbij de klant het
belangrijkst is.
De Vijf Klantwaarde-strategieën;
Product Leadership: technologische innovatie en
creativiteit, zoals Apple.
Operational Excellence: betrouwbaar, efficiënt, gebruiksgemak, betaalbaar,
zoals McDonalds
Customer Intimacy: klantrelaties, zoals kleine consultancybureaus en private
banking
Experience: ervaring waar klant deel van uitmaakt; prosument, zoals
Disneyland
Community Building: bij elkaar brengen van gemeenschappen, technologische
platformen spelen een belangrijke rol, zoals de Amsterdamse DONUT coalitie
Het is goed om een bepaalde focus te hebben, maar je hebt ze in de basis alle drie (of
zelfs vijf) nodig. Bij voorkeur richt je je wel op één strategie om je te onderscheiden.
__________________________________________________________________________________________
________
2. Wat?
Als er uit het waarom-vraagstuk blijkt dat men de gehele klantwaardestragie wil
veranderen (in feite een compleet nieuw verdienmodel), dan heeft invloed op het wat-
, deel.
1. Betreft het een verandering die de huidige propositie verbetert? Of betreft het een
verandering die de propositie verandert?
2. Hoe vertaald de verandering zich naar het organisatieontwerp, hoe is die ingericht om
invullen te geven aan onder andere die klant belofte, maar ook richting de maatschappij
en andere actoren.
3. Hoe ziet de gewenste situatie eruit? En hoe verhoudt deze zich tot de huidige situatie?
Gap-analyse op basis van vier bouwstenen, waarbij
de bovenstroom gemakkelijker te veranderen is dan de
onderstroom. Een nieuw computersysteem is immers
makkelijker te implementeren dan een verandering in
bedrijfscultuur.
1. Structuur bovenstroom
2. Technologie bovenstroom
3. Cultuur onderstroom
4. Mensen onderstroom
De belangrijkste vraag is waar de angel (die de
verandering remt) of de kiem (wat de verandering
bevorderd) zit. Je kijkt dus naar wat goed gaat en naar
wat er beter kan, niet één van de twee.
Als onderwijskundige word je vooral opgeroepen bij
problemen waar de bouwsteen ‘mensen’ van belang
is! Simpele technologieveranderingen kunnen bedrijven
vaak zelf oplossen.
__________________________________________________________________________________________
________
3. Wie?
De ‘wie-vraag’ slaat op twee groepen mensen: iedereen die door de verandering wordt
geraakt, maar ook partijen die een actieve rol kunnen spelen voor de verandering
(agent/veranderaar) |
1. Wie worden door de verandering geraakt? Wat is de impact van de verandering op
hen? Welke (emotionele) betekenis geven zij aan de verandering?
2. Welke partijen spelen een rol in het realiseren van de verandering of kunnen een rol
spelen?
3. Welke rol heb jij? Wat breng jij mee?
Stakeholderanalyse
• Identificeer alle betrokkenen.
• Analyseer hun betrokkenheid, positie, invloed, de impact van de verandering etc.
• Verschillende modellen die je kunnen helpen in het maken van een
stakeholderanalyse.
Voorbeeld 1: Mendelow’s matrix
Je stakeholder breng je onder in een matrix met aan de
ene kant: hoeveel macht hebben zij om invloed uit te
kunnen oefenen op het project (zeggenschap over geld,
doelstellingen) en aan de andere dimensies is de levels
of interest, dus welke belang hebben mensen erbij dat
het gaat slagen.
Mensen die veel invloed hebben en veel belang erbij
hebben wil je logischerwijs dichtbij je houden.
