Leren veranderen
H. 5 Begrijpen wat er aan de hand is
5.1 Aanloop naar de diagnose
Je begint nooit zomaar met een diagnose. Je beantwoordt altijd een aantal afbakeningsvragen vooraf
om te verhelderen waar je precies gaat diagnosticeren, waaraan die diagnose moet gaan bijdragen
en wie je daarmee helpt.
De eerste vraag: waar speelt dit?
De vraag naar de systeemgrens. Een systeem is evenzeer een integraal geheel als het zwaarlijvige
zoogdier. Voor je begint, maak je dus naar beste weten een keuze: waar speelt dit precies? Welke
mensen of welke organisatie betreft dit? En daarmee ook: waar speelt dit niet? Welke delen van de
organisaties hoeven we niet in ogenschouw te nemen?
De tweede vraag: wat moet er veranderen?
Je wilt vooraf graag weten wat de beoogde uitkomst van de verandering is. Soms worden
verschillende uitkomsten genoemd door verschillende actoren en dat kan betekenen dat er op dat
punt nog een tussenstap genomen moet worden. Soms kiest men voor een globale richting, omdat
men vooraf niet te veel wil vastleggen. Dit is ook het moment om te bevragen wat de beoogde
effecten zijn die men met de uitkomsten wil bereiken en naar welke bestemming men op weg is.
De derde vraag: wie gaan dit voor elkaar brengen?
Je diagnosticeert meestal niet alleen feiten en cijfers maar ook beïnvloedingsposities of personen,
want die zijn soms zeker zo bepalen voor het instandhouden van een probleem of het realiseren van
een ambitie. De diagnose is afhankelijk van degene voor wie die diagnose nu eigenlijk is.
5.2 Diagnose
Diagnose heeft twee betekenissen: de inhoud waarover men informatie verzamelt en het proces
waarlangs men de (diagnostische) vragen tracht te beantwoorden.
De hamvraag bij diagnosticeren is: hoe compenseer je je eigen eenzijdigheid en vooroordelen?
Veranderaars illustreren bij de diagnose per definitie aan selectieve percepties: je ziet sommige
dingen wel en andere niet en dat wordt medebepaald door wat je belangrijk vindt en wat je hebt
meegemaakt.
Een remedie is het werken met modellen die je eigen denken oprekken of aanvullen. Modelkeuze
kan daarbij net zo richtinggevend zijn als eigen vooroordelen. Kijk je naar een organisatie met
modellen, die vooral naar winst en verlies, efficiëntie en bedrijfsvoering kijken, dan zullen de
oplossingen al snel richting strategische heroriëntatie of procesverbetering gaan.
Feltmann benadrukt dat een veranderaar moet leren onderkennen wanneer (eigen) heersende
denkramen een deel van het probleem zijn. De aanbeveling is dat veranderaars ongevraagd zo breed
mogelijk moeten diagnosticeren om te zorgen dat ze niet onbewust de disfunctionele
vooringenomenheid van het systeem, zichzelf of het gekozen model verstreken. Dit is mogelijk door
‘integrale diagnosemodellen’ te benutten die bewust de breedte onderzoeken. Tegelijk is het nadeel
van deze modellen dat ze zo alomvattend zijn dat ze in verandertrajecten kunnen werken als een
kanon waarmee je op een mug schiet, want niet alle organisatieproblemen zijn per definitie complex,
omvangrijk en veelzijdig.
Een volgende keuze is hoe men met modellen wil omgaan. Er zijn twee hoofdmethoden:
, Analytisch: kijk je door een aantal modellen heen naar de fenomenen. Het is een
reductionistische bezigheid: je verzamelt informatie die nodig is om modellen te vullen en je
benut indikmethoden zoals metaplanborden, groupware en statische analyses.
Fenomenologisch: laat je de fenomenen zoveel mogelijk voor zichzelf spreken en sta je open
voor betekenissen. Het is een meer onbevangen benadering: men schouwt naar het geheel
in plaats van dat men hard op aspecten structureert. Hulpmiddelen bij de fenomenologische
methode zijn bijvoorbeeld mindmapping, associëren of het zoeken naar metaforen.
Hulpmiddelen bij beide aanpakken zijn sparren met een collega, opschrijven, maar ook het een tijdje
laten rusten.
Bij de analytische benadering zal men geneigd zijn zich vooraf te bekennen tot enkele modellen. Bij
de fenomenologische benadering zijn de modellen meer interpretatiemogelijkheden die men tijdens
het waarnemen in het achterhoofd heeft en die zich aanbieden wanneer het relevant is. De
fenomenologische benadering is daarmee iets voor meer ervaren veranderaars die ervaring hebben
opgedaan met veelsoortige modellen en concepten.
Een uiterst effectieve manier om meervoudig te bewerkstelligen is door de diagnose niet alleen te
doen maar samen met anderen. Juist bij ingewikkelde vraagstukken is het wenselijker een maatje te
zoeken die zaken toch weer heel anders ziet dan jij. Dit stelt natuurlijk wel hoge eisen aan de
samenwerking: je moet meervoudig gezichtspunten weten te hanteren en die liefst ook weten te
expliciteren.
Wil je als veranderaar meervoudig kijken, dan zijn modellen je munitie. Het is wenselijk om
schaalniveaus te onderscheiden: modellen die betrekking hebben op individuele groepen, groepen
en organisatie. Sommige modellen zoals de 7S-model focust zich alleen op het organisatieniveau.
Daarnaast herinnert Cummings en Worley’s model eraan om zowel te kijken naar ontwerpaspecten
(inrichting van de organisatie) als naar bedrijfsvoering aspecten zodat een tweede dimensie van
invalshoek ontstaat. Camp voegt daar in zijn model nog politieke aspecten aan toe: kijken naar de
manier waarop met macht en invloed wordt omgegaan.
Luscuere ordent diagnostische modellen langs twee assen. Genoemde invalshoeken van Cummings,
Worley en Camp vallen grotendeels in de statische dimensie: beschrijving van kenmerken van
systemen of mensen.
Organisatiekundig en
veranderkundig
diagnose (vrij naar
Luscuere)
Een hulpmiddel om
breed te diagnosticeren
met behulp van een
raster tabel hieronder.
Hierin komen in grote
lijnen alle genoemde
dimensies terug. Ter
beeldvorming zijn in de
tabel enkele typerende
vragen per cel
weergegeven. De
gedachte is dat een
veranderaar erg goed
H. 5 Begrijpen wat er aan de hand is
5.1 Aanloop naar de diagnose
Je begint nooit zomaar met een diagnose. Je beantwoordt altijd een aantal afbakeningsvragen vooraf
om te verhelderen waar je precies gaat diagnosticeren, waaraan die diagnose moet gaan bijdragen
en wie je daarmee helpt.
De eerste vraag: waar speelt dit?
De vraag naar de systeemgrens. Een systeem is evenzeer een integraal geheel als het zwaarlijvige
zoogdier. Voor je begint, maak je dus naar beste weten een keuze: waar speelt dit precies? Welke
mensen of welke organisatie betreft dit? En daarmee ook: waar speelt dit niet? Welke delen van de
organisaties hoeven we niet in ogenschouw te nemen?
De tweede vraag: wat moet er veranderen?
Je wilt vooraf graag weten wat de beoogde uitkomst van de verandering is. Soms worden
verschillende uitkomsten genoemd door verschillende actoren en dat kan betekenen dat er op dat
punt nog een tussenstap genomen moet worden. Soms kiest men voor een globale richting, omdat
men vooraf niet te veel wil vastleggen. Dit is ook het moment om te bevragen wat de beoogde
effecten zijn die men met de uitkomsten wil bereiken en naar welke bestemming men op weg is.
De derde vraag: wie gaan dit voor elkaar brengen?
Je diagnosticeert meestal niet alleen feiten en cijfers maar ook beïnvloedingsposities of personen,
want die zijn soms zeker zo bepalen voor het instandhouden van een probleem of het realiseren van
een ambitie. De diagnose is afhankelijk van degene voor wie die diagnose nu eigenlijk is.
5.2 Diagnose
Diagnose heeft twee betekenissen: de inhoud waarover men informatie verzamelt en het proces
waarlangs men de (diagnostische) vragen tracht te beantwoorden.
De hamvraag bij diagnosticeren is: hoe compenseer je je eigen eenzijdigheid en vooroordelen?
Veranderaars illustreren bij de diagnose per definitie aan selectieve percepties: je ziet sommige
dingen wel en andere niet en dat wordt medebepaald door wat je belangrijk vindt en wat je hebt
meegemaakt.
Een remedie is het werken met modellen die je eigen denken oprekken of aanvullen. Modelkeuze
kan daarbij net zo richtinggevend zijn als eigen vooroordelen. Kijk je naar een organisatie met
modellen, die vooral naar winst en verlies, efficiëntie en bedrijfsvoering kijken, dan zullen de
oplossingen al snel richting strategische heroriëntatie of procesverbetering gaan.
Feltmann benadrukt dat een veranderaar moet leren onderkennen wanneer (eigen) heersende
denkramen een deel van het probleem zijn. De aanbeveling is dat veranderaars ongevraagd zo breed
mogelijk moeten diagnosticeren om te zorgen dat ze niet onbewust de disfunctionele
vooringenomenheid van het systeem, zichzelf of het gekozen model verstreken. Dit is mogelijk door
‘integrale diagnosemodellen’ te benutten die bewust de breedte onderzoeken. Tegelijk is het nadeel
van deze modellen dat ze zo alomvattend zijn dat ze in verandertrajecten kunnen werken als een
kanon waarmee je op een mug schiet, want niet alle organisatieproblemen zijn per definitie complex,
omvangrijk en veelzijdig.
Een volgende keuze is hoe men met modellen wil omgaan. Er zijn twee hoofdmethoden:
, Analytisch: kijk je door een aantal modellen heen naar de fenomenen. Het is een
reductionistische bezigheid: je verzamelt informatie die nodig is om modellen te vullen en je
benut indikmethoden zoals metaplanborden, groupware en statische analyses.
Fenomenologisch: laat je de fenomenen zoveel mogelijk voor zichzelf spreken en sta je open
voor betekenissen. Het is een meer onbevangen benadering: men schouwt naar het geheel
in plaats van dat men hard op aspecten structureert. Hulpmiddelen bij de fenomenologische
methode zijn bijvoorbeeld mindmapping, associëren of het zoeken naar metaforen.
Hulpmiddelen bij beide aanpakken zijn sparren met een collega, opschrijven, maar ook het een tijdje
laten rusten.
Bij de analytische benadering zal men geneigd zijn zich vooraf te bekennen tot enkele modellen. Bij
de fenomenologische benadering zijn de modellen meer interpretatiemogelijkheden die men tijdens
het waarnemen in het achterhoofd heeft en die zich aanbieden wanneer het relevant is. De
fenomenologische benadering is daarmee iets voor meer ervaren veranderaars die ervaring hebben
opgedaan met veelsoortige modellen en concepten.
Een uiterst effectieve manier om meervoudig te bewerkstelligen is door de diagnose niet alleen te
doen maar samen met anderen. Juist bij ingewikkelde vraagstukken is het wenselijker een maatje te
zoeken die zaken toch weer heel anders ziet dan jij. Dit stelt natuurlijk wel hoge eisen aan de
samenwerking: je moet meervoudig gezichtspunten weten te hanteren en die liefst ook weten te
expliciteren.
Wil je als veranderaar meervoudig kijken, dan zijn modellen je munitie. Het is wenselijk om
schaalniveaus te onderscheiden: modellen die betrekking hebben op individuele groepen, groepen
en organisatie. Sommige modellen zoals de 7S-model focust zich alleen op het organisatieniveau.
Daarnaast herinnert Cummings en Worley’s model eraan om zowel te kijken naar ontwerpaspecten
(inrichting van de organisatie) als naar bedrijfsvoering aspecten zodat een tweede dimensie van
invalshoek ontstaat. Camp voegt daar in zijn model nog politieke aspecten aan toe: kijken naar de
manier waarop met macht en invloed wordt omgegaan.
Luscuere ordent diagnostische modellen langs twee assen. Genoemde invalshoeken van Cummings,
Worley en Camp vallen grotendeels in de statische dimensie: beschrijving van kenmerken van
systemen of mensen.
Organisatiekundig en
veranderkundig
diagnose (vrij naar
Luscuere)
Een hulpmiddel om
breed te diagnosticeren
met behulp van een
raster tabel hieronder.
Hierin komen in grote
lijnen alle genoemde
dimensies terug. Ter
beeldvorming zijn in de
tabel enkele typerende
vragen per cel
weergegeven. De
gedachte is dat een
veranderaar erg goed
