Personeelsmanagement
Reader
Hoofdstuk 1 Stromingen
Ontwikkelingsgeschiedenis van personeelsmanagement en HRM
De geschiedenis van personeelsmanagement wordt gekenmerkt door opeenvolging van ideeën en
theorieën. Er zijn een aantal factoren bepalend voor de ontwikkelingsfases in het
Personeelsmanagement:
- De economische ontwikkelingen; groei van bedrijven, concurrentie, conjunctuur.
- Het mensbeeld, waarmee de manier wordt bedoeld waarop men tegen mensen aankijkt. Als
u bijvoorbeeld iemand ‘dom’ vindt dan zult u op een andere manier met hem of haar
omgaan dan wanneer u iemand ‘intelligent’ vindt. Ook de term die gebruikt wordt voor
iemand die bij een bedrijf in dienst is veranderd van arbeider naar werknemer naar het
tegenwoordige medewerker.
- Technische ontwikkelingen, vanaf de door mensen of dieren aangedreven machines via
stoomtechniek naar de huidige elektrische en digitale productieprocessen.
- Politiek maatschappelijke ontwikkelingen; hoe vindt inspraak plaats op micro, meso en
macroniveau? Hierdoor ontstonden steeds andere opvattingen over hoe werk eruit moet
zien en hoe dit het beste plaats kan vinden. We beschrijven in dit artikel zeven perioden in
het personeelsmanagement die in de volgende paragrafen aan de orde komen.
1. Industrialisatie en vroeg kapitalisme (1870-1918)
Voor 1870 vond arbeid voornamelijk plaats in kleinschalige verbanden zoals familiebedrijven of in
ambachten. Met de industrialisatie veranderde dit en werd alles zakelijker en onpersoonlijker. We
noemen dit ook wel de industriële revolutie. Dit was erg slecht voor de mensen die toen werkten, ze
werden slecht behandeld en uitgebuit. Arbeiders waren niet georganiseerd en dus ook geen partij
voor de werkgevers. Ze konden niets beginnen. Tot de opkomst van het socialisme en verplichting
van onderwijs voor kinderen (1874). De ‘scherpe kanten’ van het kapitalisme raakten ervan
af. Ondernemers in het kapitalisme beschouwden de mensen die voor hen werkten als hun
eigendom. De overheid had hier weinig invloed op. De werkgever zorgde in sommige gevallen wel
voor zijn personeel als een soort vader, dit noemen we paternalisme. Arbeiders werden beschouwd
als onzelfstandig en onmondig, niet in staat om voor zichzelf op te komen. Werkgevers accepteren
daarom een ‘vaderlijke’ verantwoordelijkheid voor hun arbeiders. Dit kwam tot uiting in bijvoorbeeld
het bouwen van complete wijken of het organiseren van sociale en geneeskundige verzorging vanuit
het bedrijf. Deze aanpak kunt u ook nu nog in de praktijk aantreffen, met name in kleine of
familieondernemingen.
2. Rationalisatie en economische crisis (1918-1945)
Het begin van de economische recessie en de toenemende concurrentie vanaf 1920 leidden tot het
Scientific Management. Men ging het productieproces verder opsplitsen zodat elke arbeider zo min
mogelijk verschillende handelingen hoefde te verrichten. Het management legde nadruk op
efficiency en beheersing. Dit door o.a. arbeidsdeling, prestatiebeloning, scheiding van planning en
uitvoering. Arbeiders kregen gedetailleerde werkinstructies en er was constante controle op kwaliteit
en kwantiteit.
Zo kon men sneller produceren, tegen lagere kosten en met meer opbrengst. Dit noemen we ook
rationalisatie.
Arbeiders werden geselecteerd op hun persoonlijke capaciteiten en mogelijkheden; waar nodig
1
, werden zij getraind. De arbeider werd gezien als iemand die alleen door economische/financiële
prikkels tot prestaties werd gedreven (homo economicus). Dit resulteerde bijvoorbeeld in
tariefsystemen als vorm voor (lage) beloning.
In deze periode groeide het eerste verzet bij de ‘onderdrukte’ arbeidersklasse. Dit onder aanvoering
van de intellectuelen van deze klasse, die de uitbuiting bestreden. Dit leidde tot strijd tussen
syndicalisten (industrie) en modernen (de georganiseerde arbeider). Men ging collectief
onderhandelen over arbeidsvoorwaarden.
Hier werd het fundament gelegd voor een arbeidsvoorwaardenstelsel. Dit leidde in 1920 tot een
aantal sociale hervormingen waar ook de politiek (overheid) een grotere rol in ging spelen. Bedrijven
gingen zelf aan de slag met arbeidsvoorwaarden om de vakbonden buiten de deur te houden.
In deze periode ontstonden de eerste personeelsinstrumenten: taakanalyse, functiewaardering,
personeelsselectie gecombineerd met de eerste psychologische testen en functiegerichte trainingen.
De arbeider werd werknemer. Zijn rechtspositie verbeterde, sociale zekerheid kreeg vorm,
werktijden werden gereguleerd en de eerste CAO’s werden afgesloten.
3. Economische heropleving (1945-1965)
Na de oorlog zetten de eerder ingezette ontwikkelingen zich voort en was de markt onverzadigbaar.
Men kon maken wat men wilde, het werd toch wel verkocht. Werkgever en werknemer stonden
minder scherp tegen over elkaar, er was een sfeer van ‘samen de schouders eronder’ om het land
weer op te bouwen. Verder valt op dat het management van de organisatie professioneler wordt, de
directeur is niet meer altijd ook de eigenaar.
We zien ook de zgn. basiscompromis: vakorganisaties mogen meepraten en beslissen over
arbeidsverhoudingen, de werkgever mag zelf weten hoe hij de productie inricht. De
wetenschappelijk benadering van het scientific management gaf geen aandacht aan het menselijk en
sociale aspect. Dit leidde rond 1945 tot de Human Relations benadering waarin de waarde van werk
voor het individu en de relaties in het werk centraal staan; een goede werksfeer komt de
productiviteit ten goede. Het werk werd een verlengstuk van het normale sociale leven van
medewerkers en andersom. Dit uitte zich in een sterk accent op personeelszorg zoals jubilea,
personeelsverenigingen, bedrijfsmaatschappelijk werk, sociale fondsen en kantines. Ook wordt
structureel aandacht besteed aan de arbeidsomstandigheden. Leidinggeven werd voor het eerst
gezien als een belangrijke factoren in de organisatie en uitvoering van het werk. Dit resulteerde in de
eerste leiderschapstrainingen.
4. Economische expansie (1965-1975)
De welvaart neemt toe, overheidspersoneel wordt onderbetaald, mensen willen af van de geleide
loonpolitiek door de overheid. Er is een ontwikkeling van ‘Revisionisme’ waar te nemen, een
herziening van personeelsbeleid, ten gevolge van de ontwikkelingen. De Amerikaan Mc Gregor was
bepalend voor deze nieuwe denkrichting met als centraal uitgangspunt de mens die zich wil
ontplooien, die creatief is en uitdagingen zoekt. Deze herziening (= revisie) van bestaande theorieën
had vooral gevolgen voor de inhoud van het werk. Lopende band werk maakt plaats voor meer
afwisselende taken (functieverruiming) en werknemers kregen meer verantwoordelijkheid
(functieverrijking). Dit uitte zich bijvoorbeeld in het ontstaan van werkoverleg.
De inhoud van het werk moest een beroep doen op de capaciteiten en creativiteit van de
medewerker. Dit is bepalend geweest voor het personeelsmanagement in deze stroming. Het paste
voor het eerst instrumenten als organisatieontwikkeling en loopbaanbegeleiding toe.
De overheid laat de tot dan toe bestaande ‘geleide loonpolitiek’ los. De lonen stijgen alom, 1962
piekt met een gemiddelde stijging van 10%. Verder willen mensen meer vrije tijd. De kwaliteit van
arbeid verbetert, mede onder druk van het lage aantal werkzoekenden. Verder is het zaak de
mensen die in dienst genomen worden ook binnen te houden, ook een reden om te investeren in
loopbaanontwikkeling. In het verlengde hiervan is er een toename van opleidingsmogelijkheden.
Personeel wordt meer en beter begeleid. Ook bedrijfsmaatschappelijk werk wordt uitgebreid.
2
Reader
Hoofdstuk 1 Stromingen
Ontwikkelingsgeschiedenis van personeelsmanagement en HRM
De geschiedenis van personeelsmanagement wordt gekenmerkt door opeenvolging van ideeën en
theorieën. Er zijn een aantal factoren bepalend voor de ontwikkelingsfases in het
Personeelsmanagement:
- De economische ontwikkelingen; groei van bedrijven, concurrentie, conjunctuur.
- Het mensbeeld, waarmee de manier wordt bedoeld waarop men tegen mensen aankijkt. Als
u bijvoorbeeld iemand ‘dom’ vindt dan zult u op een andere manier met hem of haar
omgaan dan wanneer u iemand ‘intelligent’ vindt. Ook de term die gebruikt wordt voor
iemand die bij een bedrijf in dienst is veranderd van arbeider naar werknemer naar het
tegenwoordige medewerker.
- Technische ontwikkelingen, vanaf de door mensen of dieren aangedreven machines via
stoomtechniek naar de huidige elektrische en digitale productieprocessen.
- Politiek maatschappelijke ontwikkelingen; hoe vindt inspraak plaats op micro, meso en
macroniveau? Hierdoor ontstonden steeds andere opvattingen over hoe werk eruit moet
zien en hoe dit het beste plaats kan vinden. We beschrijven in dit artikel zeven perioden in
het personeelsmanagement die in de volgende paragrafen aan de orde komen.
1. Industrialisatie en vroeg kapitalisme (1870-1918)
Voor 1870 vond arbeid voornamelijk plaats in kleinschalige verbanden zoals familiebedrijven of in
ambachten. Met de industrialisatie veranderde dit en werd alles zakelijker en onpersoonlijker. We
noemen dit ook wel de industriële revolutie. Dit was erg slecht voor de mensen die toen werkten, ze
werden slecht behandeld en uitgebuit. Arbeiders waren niet georganiseerd en dus ook geen partij
voor de werkgevers. Ze konden niets beginnen. Tot de opkomst van het socialisme en verplichting
van onderwijs voor kinderen (1874). De ‘scherpe kanten’ van het kapitalisme raakten ervan
af. Ondernemers in het kapitalisme beschouwden de mensen die voor hen werkten als hun
eigendom. De overheid had hier weinig invloed op. De werkgever zorgde in sommige gevallen wel
voor zijn personeel als een soort vader, dit noemen we paternalisme. Arbeiders werden beschouwd
als onzelfstandig en onmondig, niet in staat om voor zichzelf op te komen. Werkgevers accepteren
daarom een ‘vaderlijke’ verantwoordelijkheid voor hun arbeiders. Dit kwam tot uiting in bijvoorbeeld
het bouwen van complete wijken of het organiseren van sociale en geneeskundige verzorging vanuit
het bedrijf. Deze aanpak kunt u ook nu nog in de praktijk aantreffen, met name in kleine of
familieondernemingen.
2. Rationalisatie en economische crisis (1918-1945)
Het begin van de economische recessie en de toenemende concurrentie vanaf 1920 leidden tot het
Scientific Management. Men ging het productieproces verder opsplitsen zodat elke arbeider zo min
mogelijk verschillende handelingen hoefde te verrichten. Het management legde nadruk op
efficiency en beheersing. Dit door o.a. arbeidsdeling, prestatiebeloning, scheiding van planning en
uitvoering. Arbeiders kregen gedetailleerde werkinstructies en er was constante controle op kwaliteit
en kwantiteit.
Zo kon men sneller produceren, tegen lagere kosten en met meer opbrengst. Dit noemen we ook
rationalisatie.
Arbeiders werden geselecteerd op hun persoonlijke capaciteiten en mogelijkheden; waar nodig
1
, werden zij getraind. De arbeider werd gezien als iemand die alleen door economische/financiële
prikkels tot prestaties werd gedreven (homo economicus). Dit resulteerde bijvoorbeeld in
tariefsystemen als vorm voor (lage) beloning.
In deze periode groeide het eerste verzet bij de ‘onderdrukte’ arbeidersklasse. Dit onder aanvoering
van de intellectuelen van deze klasse, die de uitbuiting bestreden. Dit leidde tot strijd tussen
syndicalisten (industrie) en modernen (de georganiseerde arbeider). Men ging collectief
onderhandelen over arbeidsvoorwaarden.
Hier werd het fundament gelegd voor een arbeidsvoorwaardenstelsel. Dit leidde in 1920 tot een
aantal sociale hervormingen waar ook de politiek (overheid) een grotere rol in ging spelen. Bedrijven
gingen zelf aan de slag met arbeidsvoorwaarden om de vakbonden buiten de deur te houden.
In deze periode ontstonden de eerste personeelsinstrumenten: taakanalyse, functiewaardering,
personeelsselectie gecombineerd met de eerste psychologische testen en functiegerichte trainingen.
De arbeider werd werknemer. Zijn rechtspositie verbeterde, sociale zekerheid kreeg vorm,
werktijden werden gereguleerd en de eerste CAO’s werden afgesloten.
3. Economische heropleving (1945-1965)
Na de oorlog zetten de eerder ingezette ontwikkelingen zich voort en was de markt onverzadigbaar.
Men kon maken wat men wilde, het werd toch wel verkocht. Werkgever en werknemer stonden
minder scherp tegen over elkaar, er was een sfeer van ‘samen de schouders eronder’ om het land
weer op te bouwen. Verder valt op dat het management van de organisatie professioneler wordt, de
directeur is niet meer altijd ook de eigenaar.
We zien ook de zgn. basiscompromis: vakorganisaties mogen meepraten en beslissen over
arbeidsverhoudingen, de werkgever mag zelf weten hoe hij de productie inricht. De
wetenschappelijk benadering van het scientific management gaf geen aandacht aan het menselijk en
sociale aspect. Dit leidde rond 1945 tot de Human Relations benadering waarin de waarde van werk
voor het individu en de relaties in het werk centraal staan; een goede werksfeer komt de
productiviteit ten goede. Het werk werd een verlengstuk van het normale sociale leven van
medewerkers en andersom. Dit uitte zich in een sterk accent op personeelszorg zoals jubilea,
personeelsverenigingen, bedrijfsmaatschappelijk werk, sociale fondsen en kantines. Ook wordt
structureel aandacht besteed aan de arbeidsomstandigheden. Leidinggeven werd voor het eerst
gezien als een belangrijke factoren in de organisatie en uitvoering van het werk. Dit resulteerde in de
eerste leiderschapstrainingen.
4. Economische expansie (1965-1975)
De welvaart neemt toe, overheidspersoneel wordt onderbetaald, mensen willen af van de geleide
loonpolitiek door de overheid. Er is een ontwikkeling van ‘Revisionisme’ waar te nemen, een
herziening van personeelsbeleid, ten gevolge van de ontwikkelingen. De Amerikaan Mc Gregor was
bepalend voor deze nieuwe denkrichting met als centraal uitgangspunt de mens die zich wil
ontplooien, die creatief is en uitdagingen zoekt. Deze herziening (= revisie) van bestaande theorieën
had vooral gevolgen voor de inhoud van het werk. Lopende band werk maakt plaats voor meer
afwisselende taken (functieverruiming) en werknemers kregen meer verantwoordelijkheid
(functieverrijking). Dit uitte zich bijvoorbeeld in het ontstaan van werkoverleg.
De inhoud van het werk moest een beroep doen op de capaciteiten en creativiteit van de
medewerker. Dit is bepalend geweest voor het personeelsmanagement in deze stroming. Het paste
voor het eerst instrumenten als organisatieontwikkeling en loopbaanbegeleiding toe.
De overheid laat de tot dan toe bestaande ‘geleide loonpolitiek’ los. De lonen stijgen alom, 1962
piekt met een gemiddelde stijging van 10%. Verder willen mensen meer vrije tijd. De kwaliteit van
arbeid verbetert, mede onder druk van het lage aantal werkzoekenden. Verder is het zaak de
mensen die in dienst genomen worden ook binnen te houden, ook een reden om te investeren in
loopbaanontwikkeling. In het verlengde hiervan is er een toename van opleidingsmogelijkheden.
Personeel wordt meer en beter begeleid. Ook bedrijfsmaatschappelijk werk wordt uitgebreid.
2
