Antwoorden
Concurrentiestrategie en klantwaardestrategie:
Generieke concurrentiestrategie van Porter:
o Differentiatie focus strategie
o Differentiatie
“One-stop-shopping”
Totaalpakket creëren waarbij hun klanten alle diensten die ze
nodig hebben onder één dak vinden. Via deze methode kunnen
zij zich onderscheiden van de concurrentie want de meesten
daarvan kunnen maar 1 à 2 specialismen aanbieden, maar niet
de volledige package
Up to date houden van inoud van opleidingen, publucaties en
inzichten op vlak van strategie en organisatieontwikkeling,…
Focus op sales gerelateerde dienstverlening
o Segment
Richt zich op Vlaamse (familiale) KMO’s die opereren in zowel B2B als
B2C- omgevingen
(Regelmatig zijn er ook opdrachten voor grote bedrijven)
Klantwaardestrategie van Treacy & Wiersema:
o Customer Intimacy: maatwerk, persoonlijke aandacht voor klant en service,..
o Product leadership: gebruik maken van recente technieken, up to date houden van
inhoud van opleidingen en de nieuwste wetenschappelijke inzichten verwerken, tijd,
geld en energie investering in wetenschappelijk onderzoek om bij te blijven met de
meest recente publicaties en inzichten op vlak van strategie- en
organisatieontwikkeling,…
,Productportfolioanalyse:
o Cash cow:
o De markt is een stabiele, volwassen markt. Er is dus maar weinig marktgroei
meer mogelijk.
o Het bedrijf heeft een goede reputatie in de markt opgebouwd en er wordt
nog vrij weinig aan actieve prospectie gedaan. Hieruit kan ik afleiden dan het
bedrijf al een relatief hoog marktaandeel heeft.
De opbrengsten dienen dus gebruikt te worden om in andere producten te
investeren en ook moet het marktaandeel gehandhaafd worden.
, Marktaantrekkelijkheid:
5-krachtenmodel van Porter:
o Macht van leveranciers:
Het bedrijf besteed accountancy, automatisering en onderhoud van de website uit.
De macht van deze leveranciers is eerder beperkt. Er bestaan namelijk meerdere
leveranciers die deze diensten kunnen leveren. Dit zorgt ervoor dat ze maar een
beperkte macht kunnen uitoefenen door bijvoorbeeld te dreigen met verhoging van
kosten of verlaging van kwaliteit. Echter kunnen ze wel een beetje macht uitoefenen
omdat het uiteraard niet fijn is om te moeten wisselen van dienstverlener voor zulke
(gepersonaliseerde) diensten.
o Macht van afnemers:
De macht van afnemers is beperkt omdat MSA slechts echte concurrentie heeft van
een 10-tal vergelijkbare spelers met een gelijkaardig dienstenaanbod voor de KMO
markt. Dit komt doordat het bedrijf zich sterkt differentieert, onder meer door haar
focus op sales gerelateerde adviesverlening. Indien klanten willen genieten van de
manieren hoe het bedrijf zich differentieert, zullen ze maar beperkte macht kunnen
uitoefenen.
o De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn:
o Eerst en vooral is er de mogelijkheid voor KMO’s om zelf de HR-prakijken te
regelen die worden aangeboden door MSA.
o Als ze dan toch beroep willen doen op een extern bedrijf zullen ze merken dat
er veel aanbieders zijn op de markt, maar dat MSA door de manier waarop
het bedrijf zich differentieert (onder meer door de sales gerelateerde
adviesverlening) maar een beperkt aantal echte concurrenten heeft. Namelijk
zo’n 10-tal vergelijkbare spelers met een gelijkaardig dienstenaanbod voor de
KMO-markt. Het aantal substituten van hetzelfde niveau/ kwaliteit is dus
relatief beperkt.
o De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt:
o Dreiging van nieuwe toetreders op de markt in het algemeen is hoog door de
weinig toetredingsbarrières, maar als ze willen concurreren met MSA zal dit
wat moeilijker zijn door onder meer de grote mate van differentiatie van het
bedrijf waardoor het moeilijker zal zijn om hier tegenop te boksen.
Concurrentiestrategie en klantwaardestrategie:
Generieke concurrentiestrategie van Porter:
o Differentiatie focus strategie
o Differentiatie
“One-stop-shopping”
Totaalpakket creëren waarbij hun klanten alle diensten die ze
nodig hebben onder één dak vinden. Via deze methode kunnen
zij zich onderscheiden van de concurrentie want de meesten
daarvan kunnen maar 1 à 2 specialismen aanbieden, maar niet
de volledige package
Up to date houden van inoud van opleidingen, publucaties en
inzichten op vlak van strategie en organisatieontwikkeling,…
Focus op sales gerelateerde dienstverlening
o Segment
Richt zich op Vlaamse (familiale) KMO’s die opereren in zowel B2B als
B2C- omgevingen
(Regelmatig zijn er ook opdrachten voor grote bedrijven)
Klantwaardestrategie van Treacy & Wiersema:
o Customer Intimacy: maatwerk, persoonlijke aandacht voor klant en service,..
o Product leadership: gebruik maken van recente technieken, up to date houden van
inhoud van opleidingen en de nieuwste wetenschappelijke inzichten verwerken, tijd,
geld en energie investering in wetenschappelijk onderzoek om bij te blijven met de
meest recente publicaties en inzichten op vlak van strategie- en
organisatieontwikkeling,…
,Productportfolioanalyse:
o Cash cow:
o De markt is een stabiele, volwassen markt. Er is dus maar weinig marktgroei
meer mogelijk.
o Het bedrijf heeft een goede reputatie in de markt opgebouwd en er wordt
nog vrij weinig aan actieve prospectie gedaan. Hieruit kan ik afleiden dan het
bedrijf al een relatief hoog marktaandeel heeft.
De opbrengsten dienen dus gebruikt te worden om in andere producten te
investeren en ook moet het marktaandeel gehandhaafd worden.
, Marktaantrekkelijkheid:
5-krachtenmodel van Porter:
o Macht van leveranciers:
Het bedrijf besteed accountancy, automatisering en onderhoud van de website uit.
De macht van deze leveranciers is eerder beperkt. Er bestaan namelijk meerdere
leveranciers die deze diensten kunnen leveren. Dit zorgt ervoor dat ze maar een
beperkte macht kunnen uitoefenen door bijvoorbeeld te dreigen met verhoging van
kosten of verlaging van kwaliteit. Echter kunnen ze wel een beetje macht uitoefenen
omdat het uiteraard niet fijn is om te moeten wisselen van dienstverlener voor zulke
(gepersonaliseerde) diensten.
o Macht van afnemers:
De macht van afnemers is beperkt omdat MSA slechts echte concurrentie heeft van
een 10-tal vergelijkbare spelers met een gelijkaardig dienstenaanbod voor de KMO
markt. Dit komt doordat het bedrijf zich sterkt differentieert, onder meer door haar
focus op sales gerelateerde adviesverlening. Indien klanten willen genieten van de
manieren hoe het bedrijf zich differentieert, zullen ze maar beperkte macht kunnen
uitoefenen.
o De mate waarin substituten en complementaire goederen verkrijgbaar zijn:
o Eerst en vooral is er de mogelijkheid voor KMO’s om zelf de HR-prakijken te
regelen die worden aangeboden door MSA.
o Als ze dan toch beroep willen doen op een extern bedrijf zullen ze merken dat
er veel aanbieders zijn op de markt, maar dat MSA door de manier waarop
het bedrijf zich differentieert (onder meer door de sales gerelateerde
adviesverlening) maar een beperkt aantal echte concurrenten heeft. Namelijk
zo’n 10-tal vergelijkbare spelers met een gelijkaardig dienstenaanbod voor de
KMO-markt. Het aantal substituten van hetzelfde niveau/ kwaliteit is dus
relatief beperkt.
o De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt:
o Dreiging van nieuwe toetreders op de markt in het algemeen is hoog door de
weinig toetredingsbarrières, maar als ze willen concurreren met MSA zal dit
wat moeilijker zijn door onder meer de grote mate van differentiatie van het
bedrijf waardoor het moeilijker zal zijn om hier tegenop te boksen.
