Strategisch management: Strategie in kaart gebracht
Les 1: Hoofdstuk 1 en 2
Elementen van een balanced scorecard
• Financiële prestatie:
Creëren van aandeelhouderswaarde; hier gaat het uiteindelijk om!
• Verkoopargument voor klanten:
Naast tevredenheid, behoud en groei als indicator voor succes ook de definitie van het
verkoopargument voor betreffende doelgroep- klant-segment(en)
• Interne processen:
Creëren en leveren van het verkoopargument
• Immateriële activa:
Zonder mensen (human ware), technologie (hard ware) en organisatieklimaat (paperware)
kan verkoopargument niet worden geleverd/ ontwikkeld
De onderliggende principes achter de strategiekaart
• De strategiekaart vormt ontbrekende schakel tussen strategieformulering en –uitvoering
• De strategiekaart kan worden gebruikt als normatieve checklist
• Tegenstrijdige krachten in balans brengen:
financiële korte termijndoelstellingen van kostenverlaging en productiviteitsverbetering met
lange termijndoelstellingen van verbeterde inkomsten
• Explicitering van gedifferentieerde verkoopargumenten voor doelgroep-klant-segmenten
• Selecteren van kritieke interne processen voor het realiseren van betreffende
verkoopargumenten en deze bundelen in strategische thema’s/ prioritering in de tijd in het
licht van korte- en lange termijn effecten
Opbouw van het boek en de cursus
• Hoofdstuk 2: logica van strategiekaarten
• Deel 2:
Het interne perspectief:
Bedrijfsvoering
Klantenmanagement
Innovatie
Regelgevende en maatschappelijke processen
• Deel 3:
Afstemming leer- en groeiperspectief op de strategische interne processen
• Deel 4:
Afstemming strategiekaarten op vier generieke gedifferentieerde strategieën:
Lage totale kosten
Productleiderschap
Complete klantoplossingen
Lock-in
• Deel 5: Cases
Creëren van waarde door middel van immateriële activa (bladzijde 43 e.v.)
• Waardeschepping via immateriële activa is indirect
• Waarde is contextgebonden (bijvoorbeeld afhankelijk van de passende generieke strategie)
• Waarde is potentieel (wordt pas concreet bij inzet bij ontwerp, productie, levering en
klantenservice)
• Activa zijn gebundeld (zijn gerelateerd aan andere activa, materieel en immaterieel en op de
strategie)
Relaties tussen de vier perspectieven (schema bladzijde 45)
, Van missie, visie en waarden naar strategie
Missie: definitie van bestaansrecht van de organisatie/ bedrijfsonderdeel
Waarden: definitie van gedeeld geloof/ wereldbeeld
Visie: beeld van de toekomst
Strategie: reeks van activiteiten waarin een organisatie verkiest uit te blinken om een
duurzaam verschil op de markt tot stand te brengen (Porter)
Van missie, visie en strategie naar bijpassende financiële perspectieven
1. Meer verkopen versus minder uitgeven
2. Inkomstengroei tegenover productiviteit
3. Groeistrategie tegenover productiviteitsstrategie
Groeistrategie:
• uitbreiding inkomstenmogelijkheden door nieuwe inkomstenbronnen
• verhoging klantenwaarde door verbeteren winstgevendheid bestaande klanten
Productiviteitsstrategieën:
• verbetering van de kostenstructuur (constante uitgaven verminderen en defecten
elimineren
• verbetering benutting activa (capaciteit beheren met bestaande activa en incrementele
investering doen om knelpunten te elimineren
Balans tussen lange termijn (groei) en korte termijn (productiviteit)
Van missie, visie en strategie naar bijpassende verkoopargumenten (schema p. 55)
• Algemene metingen: Klanttevredenheid, -behoud, -acquisitie, -winstgevendheid,
marktaandeel en accountaandeel. Hierin balans vinden gegeven het betreffende
klantsegment.
• Uitwerken in differentieel verkoopargument :
- Beste koop of laagste kosten
- Productinnovatie of –leiderschap
- Complete klantoplossingen
- Lock in
Van missie, visie en strategie naar bijpassende interne bedrijfsprocessen (schema p. 57)
• Produceren en leveren het verkoopargument voor klanten
• Verbeteren processen en reduceren kosten voor de productiviteitscomponent in het
financiële perspectief
• Bedrijfsvoeringprocessen
• Klantenmanagementprocessen
• Innovatieprocessen
• Regelgevende en maatschappelijke processen
Samengevat in strategische thema’s (p 59 e.v.)
• Identificeren van en uitblinken in de weinige kritieke processen die het belangrijkst zijn voor
het verkoopargument van de klant → In balans op korte en lange termijn
Gebaseerd op ontwikkeling van immateriële activa
Granuleren:
• Verder gaan dan “onze medewerkers ontwikkelen”; maar hierbij ook de richting/ focus
aangeven.
• Verder gaan dan “onze kernwaarden naleven” maar deze benoemen en in lijn brengen met
klantensegment e.d..
Les 1: Hoofdstuk 1 en 2
Elementen van een balanced scorecard
• Financiële prestatie:
Creëren van aandeelhouderswaarde; hier gaat het uiteindelijk om!
• Verkoopargument voor klanten:
Naast tevredenheid, behoud en groei als indicator voor succes ook de definitie van het
verkoopargument voor betreffende doelgroep- klant-segment(en)
• Interne processen:
Creëren en leveren van het verkoopargument
• Immateriële activa:
Zonder mensen (human ware), technologie (hard ware) en organisatieklimaat (paperware)
kan verkoopargument niet worden geleverd/ ontwikkeld
De onderliggende principes achter de strategiekaart
• De strategiekaart vormt ontbrekende schakel tussen strategieformulering en –uitvoering
• De strategiekaart kan worden gebruikt als normatieve checklist
• Tegenstrijdige krachten in balans brengen:
financiële korte termijndoelstellingen van kostenverlaging en productiviteitsverbetering met
lange termijndoelstellingen van verbeterde inkomsten
• Explicitering van gedifferentieerde verkoopargumenten voor doelgroep-klant-segmenten
• Selecteren van kritieke interne processen voor het realiseren van betreffende
verkoopargumenten en deze bundelen in strategische thema’s/ prioritering in de tijd in het
licht van korte- en lange termijn effecten
Opbouw van het boek en de cursus
• Hoofdstuk 2: logica van strategiekaarten
• Deel 2:
Het interne perspectief:
Bedrijfsvoering
Klantenmanagement
Innovatie
Regelgevende en maatschappelijke processen
• Deel 3:
Afstemming leer- en groeiperspectief op de strategische interne processen
• Deel 4:
Afstemming strategiekaarten op vier generieke gedifferentieerde strategieën:
Lage totale kosten
Productleiderschap
Complete klantoplossingen
Lock-in
• Deel 5: Cases
Creëren van waarde door middel van immateriële activa (bladzijde 43 e.v.)
• Waardeschepping via immateriële activa is indirect
• Waarde is contextgebonden (bijvoorbeeld afhankelijk van de passende generieke strategie)
• Waarde is potentieel (wordt pas concreet bij inzet bij ontwerp, productie, levering en
klantenservice)
• Activa zijn gebundeld (zijn gerelateerd aan andere activa, materieel en immaterieel en op de
strategie)
Relaties tussen de vier perspectieven (schema bladzijde 45)
, Van missie, visie en waarden naar strategie
Missie: definitie van bestaansrecht van de organisatie/ bedrijfsonderdeel
Waarden: definitie van gedeeld geloof/ wereldbeeld
Visie: beeld van de toekomst
Strategie: reeks van activiteiten waarin een organisatie verkiest uit te blinken om een
duurzaam verschil op de markt tot stand te brengen (Porter)
Van missie, visie en strategie naar bijpassende financiële perspectieven
1. Meer verkopen versus minder uitgeven
2. Inkomstengroei tegenover productiviteit
3. Groeistrategie tegenover productiviteitsstrategie
Groeistrategie:
• uitbreiding inkomstenmogelijkheden door nieuwe inkomstenbronnen
• verhoging klantenwaarde door verbeteren winstgevendheid bestaande klanten
Productiviteitsstrategieën:
• verbetering van de kostenstructuur (constante uitgaven verminderen en defecten
elimineren
• verbetering benutting activa (capaciteit beheren met bestaande activa en incrementele
investering doen om knelpunten te elimineren
Balans tussen lange termijn (groei) en korte termijn (productiviteit)
Van missie, visie en strategie naar bijpassende verkoopargumenten (schema p. 55)
• Algemene metingen: Klanttevredenheid, -behoud, -acquisitie, -winstgevendheid,
marktaandeel en accountaandeel. Hierin balans vinden gegeven het betreffende
klantsegment.
• Uitwerken in differentieel verkoopargument :
- Beste koop of laagste kosten
- Productinnovatie of –leiderschap
- Complete klantoplossingen
- Lock in
Van missie, visie en strategie naar bijpassende interne bedrijfsprocessen (schema p. 57)
• Produceren en leveren het verkoopargument voor klanten
• Verbeteren processen en reduceren kosten voor de productiviteitscomponent in het
financiële perspectief
• Bedrijfsvoeringprocessen
• Klantenmanagementprocessen
• Innovatieprocessen
• Regelgevende en maatschappelijke processen
Samengevat in strategische thema’s (p 59 e.v.)
• Identificeren van en uitblinken in de weinige kritieke processen die het belangrijkst zijn voor
het verkoopargument van de klant → In balans op korte en lange termijn
Gebaseerd op ontwikkeling van immateriële activa
Granuleren:
• Verder gaan dan “onze medewerkers ontwikkelen”; maar hierbij ook de richting/ focus
aangeven.
• Verder gaan dan “onze kernwaarden naleven” maar deze benoemen en in lijn brengen met
klantensegment e.d..
