Vragen Strategisch Management
Publiek
Voorbeeldexamen 2017 2
Vragen TEW 2018 6
Vragen TEW datum onbekend 7
Hoofdstuk 1 7
Hoofdstuk 2 11
Hoofdstuk 3 16
Hoofdstuk 4 21
Hoofdstuk 5 27
Hoofdstuk 6 32
Hoofdstuk 7 36
Hoofdstuk 8 40
1
,Voorbeeldexamen 2017
1. Het businessmodel van een organisatie …
A) verduidelijkt hoe een organisatie voldoende inkomsten zal genereren om niet alleen
de kosten van de organisatie te dekken maar ook een aantrekkelijke winstmarge te
realiseren en een bevredigende return on investment.
B) is het onderliggende strategische verhaal, ontwikkeld door de managers van de
organisatie, welke verduidelijkt hoe de strategie de beoogde strategische objectieven
zal realiseren.
C) verduidelijkt de ethische normen en criteria voor maatschappelijk verantwoord
ondernemen ingebed in de strategie van de organisatie.
D) verduidelijkt hoe de organisatie hoge winstmarges zal realiseren.
E) verduidelijkt de stappen die de organisatie zal zetten om marktleiderschap te
realiseren.
Hoofdstuk 1
2. Het belangrijkste voordeel van een wervende, overtuigende en motiverende
strategische visie is het feit dat ….
A) de strategische visie helpt om management consensus te genereren betreffende de
resources die ingezet moeten worden om de strategisch objectieven te realiseren.
B) de strategische visie medewerkers kan helpen om de beoogde doelstellingen van het
management beter te begrijpen en hen kan stimuleren om deze te helpen realiseren.
C) de strategische visie verduidelijkt waarom een organisatie winst maakt.
D) de strategische visie medewerkers verduidelijkt wat de logica van het business model
van de organisatie is.
E) de strategische visie helpt om medewerkers te informeren.
Hoofdstuk 2
3. De financiële en strategische objectieven van een organisatie worden vaak
“rekbaar” geformuleerd (= stretching objectives). Deze aanpak helpt de organisatie
om:
A) haar winst te maximaliseren.
B) een balanced scorecard te ontwikkelen die toelaat de performantie van de
organisatie te beoordelen.
C) haar missie om te zetten in relevante organisatorische waarden.
D) haar strategie te implementeren met een grotere mate van efficiëntie.
E) de ambitie van de organisatie te versterken en zo uitdagende doelstellingen te
formuleren.
2
,Hoofdstuk 2
4. Welke van de onderstaande situaties heeft geen positieve impact op de
onderhandelingsmacht (bargaining power) van leveranciers?
A) Er is een beperkte voorraad van de te leveren producten.
B) Voorwaartse integratie (forward integration) door leveranciers is een reële
bedreiging.
C) De te leveren producten zijn gestandaardiseerde producten.
D) De te leveren producten hebben een positieve impact op de kwaliteit van de
dienstverlening van de aankoper.
E) Het aantal leveranciers is beperkt.
Hoofdstuk 3
5. Een kerncompetentie (core competence) is belangrijk omdat …
A) het de basis vormt voor een “competitive capability”.
B) het concurrentiële waarde (competitive value) heeft zoals uitgedrukt in de balans van
de organisatie.
C) de technologische expertise van een team in de organisatie weerspiegelt.
D) moeilijker te kopiëren is voor concurrenten dan een onderscheidende competentie
(distinctive competence).
E) het aan de grondslag ligt van een lagekostenstructuur welke tot uiting komt in een
efficiënte waardeketen.
Hoofdstuk 4
6. Een organisatie die een kostenvoordeel (low-cost edge) heeft ten aanzien van
concurrenten, heeft meestal ….
A) sterk geïnvesteerd in productieprocesinnovatie.
B) optimalisatie van inzicht in klantenvoorkeuren.
C) een agressieve strategie gericht op het vergroten van het marktaandeel.
D) een agressieve strategie gericht op het beschermen van het marktaandeel.
E) een manier gevonden waardoor ze activiteiten van de waardeketen sneller kan
uitvoeren dan concurrenten.
Hoofdstuk 5
7. Wat is geen doelstelling van een defensieve strategie?
A) Het verhogen van het risico om je te moeten wapenen tegen een aanval van een
concurrent.
B) Het verzwakken van de impact van een mogelijke aanval van een concurrent.
C) Dwingen van concurrenten om hun aandacht op andere bedrijven te richten.
D) Het verdedigen van een competitief voordeel.
E) Het verlagen van het risico van een concurrentiële aanval.
3
, Hoofdstuk 6
8. Fusies en overnames …
A) leiden bijna altijd tot de beoogde doelstellingen.
B) leiden vaak niet tot de verwachte outcomes.
C) zijn vaak minder effectief dan het vormen van allianties met dezelfde organisatie.
D) zijn vaak risicovol omdat ze de cashpositie van de organisatie verzwakken.
E) zijn een betere optie om kostenbesparingen te realiseren dan investeren in
marktopportuniteiten.
Hoofdstuk 6
9. Wat is geen valabele strategische optie wanneer een organisatie wil concurreren in
buitenlandse markten?
A) Een exportstrategie gecombineerd met een “multidomestic strategy.
B) Een globale strategie gefocust op low-cost of differentiatie.
C) Grensoverschrijdende strategieën gecombineerd met voordeel strategieën in de
thuismarkt.
D) Gebruikmaken van strategische allianties met buitenlandse concurrenten om
toegang te krijgen tot een buitenlandse markt.
E) Gebruik maken van franchise strategieën.
Hoofdstuk 7
10. Diversifiëren in nieuwe businesses is enkel gerechtvaardigd indien dit leidt tot ….
A) grotere winstmarges.
B) de creatie van aandeelhouderswaarde (stakeholder value).
C) het omzeilen van de beperkingen van de huidige concurrentiele omgeving.
D) leidt de creatie van een breder portfolio van “distinctive competences”.
E) een groter vermogen om buitenlandse markten te veroveren.
Hoofdstuk 8
11. Onderstaande screenshot geeft inzicht in de activiteiten van de Willy Naessens
Group. Geef een antwoord op de volgende vragen (de antwoorden dienen beknopt en
puntsgewijs te worden gegeven):
4
Publiek
Voorbeeldexamen 2017 2
Vragen TEW 2018 6
Vragen TEW datum onbekend 7
Hoofdstuk 1 7
Hoofdstuk 2 11
Hoofdstuk 3 16
Hoofdstuk 4 21
Hoofdstuk 5 27
Hoofdstuk 6 32
Hoofdstuk 7 36
Hoofdstuk 8 40
1
,Voorbeeldexamen 2017
1. Het businessmodel van een organisatie …
A) verduidelijkt hoe een organisatie voldoende inkomsten zal genereren om niet alleen
de kosten van de organisatie te dekken maar ook een aantrekkelijke winstmarge te
realiseren en een bevredigende return on investment.
B) is het onderliggende strategische verhaal, ontwikkeld door de managers van de
organisatie, welke verduidelijkt hoe de strategie de beoogde strategische objectieven
zal realiseren.
C) verduidelijkt de ethische normen en criteria voor maatschappelijk verantwoord
ondernemen ingebed in de strategie van de organisatie.
D) verduidelijkt hoe de organisatie hoge winstmarges zal realiseren.
E) verduidelijkt de stappen die de organisatie zal zetten om marktleiderschap te
realiseren.
Hoofdstuk 1
2. Het belangrijkste voordeel van een wervende, overtuigende en motiverende
strategische visie is het feit dat ….
A) de strategische visie helpt om management consensus te genereren betreffende de
resources die ingezet moeten worden om de strategisch objectieven te realiseren.
B) de strategische visie medewerkers kan helpen om de beoogde doelstellingen van het
management beter te begrijpen en hen kan stimuleren om deze te helpen realiseren.
C) de strategische visie verduidelijkt waarom een organisatie winst maakt.
D) de strategische visie medewerkers verduidelijkt wat de logica van het business model
van de organisatie is.
E) de strategische visie helpt om medewerkers te informeren.
Hoofdstuk 2
3. De financiële en strategische objectieven van een organisatie worden vaak
“rekbaar” geformuleerd (= stretching objectives). Deze aanpak helpt de organisatie
om:
A) haar winst te maximaliseren.
B) een balanced scorecard te ontwikkelen die toelaat de performantie van de
organisatie te beoordelen.
C) haar missie om te zetten in relevante organisatorische waarden.
D) haar strategie te implementeren met een grotere mate van efficiëntie.
E) de ambitie van de organisatie te versterken en zo uitdagende doelstellingen te
formuleren.
2
,Hoofdstuk 2
4. Welke van de onderstaande situaties heeft geen positieve impact op de
onderhandelingsmacht (bargaining power) van leveranciers?
A) Er is een beperkte voorraad van de te leveren producten.
B) Voorwaartse integratie (forward integration) door leveranciers is een reële
bedreiging.
C) De te leveren producten zijn gestandaardiseerde producten.
D) De te leveren producten hebben een positieve impact op de kwaliteit van de
dienstverlening van de aankoper.
E) Het aantal leveranciers is beperkt.
Hoofdstuk 3
5. Een kerncompetentie (core competence) is belangrijk omdat …
A) het de basis vormt voor een “competitive capability”.
B) het concurrentiële waarde (competitive value) heeft zoals uitgedrukt in de balans van
de organisatie.
C) de technologische expertise van een team in de organisatie weerspiegelt.
D) moeilijker te kopiëren is voor concurrenten dan een onderscheidende competentie
(distinctive competence).
E) het aan de grondslag ligt van een lagekostenstructuur welke tot uiting komt in een
efficiënte waardeketen.
Hoofdstuk 4
6. Een organisatie die een kostenvoordeel (low-cost edge) heeft ten aanzien van
concurrenten, heeft meestal ….
A) sterk geïnvesteerd in productieprocesinnovatie.
B) optimalisatie van inzicht in klantenvoorkeuren.
C) een agressieve strategie gericht op het vergroten van het marktaandeel.
D) een agressieve strategie gericht op het beschermen van het marktaandeel.
E) een manier gevonden waardoor ze activiteiten van de waardeketen sneller kan
uitvoeren dan concurrenten.
Hoofdstuk 5
7. Wat is geen doelstelling van een defensieve strategie?
A) Het verhogen van het risico om je te moeten wapenen tegen een aanval van een
concurrent.
B) Het verzwakken van de impact van een mogelijke aanval van een concurrent.
C) Dwingen van concurrenten om hun aandacht op andere bedrijven te richten.
D) Het verdedigen van een competitief voordeel.
E) Het verlagen van het risico van een concurrentiële aanval.
3
, Hoofdstuk 6
8. Fusies en overnames …
A) leiden bijna altijd tot de beoogde doelstellingen.
B) leiden vaak niet tot de verwachte outcomes.
C) zijn vaak minder effectief dan het vormen van allianties met dezelfde organisatie.
D) zijn vaak risicovol omdat ze de cashpositie van de organisatie verzwakken.
E) zijn een betere optie om kostenbesparingen te realiseren dan investeren in
marktopportuniteiten.
Hoofdstuk 6
9. Wat is geen valabele strategische optie wanneer een organisatie wil concurreren in
buitenlandse markten?
A) Een exportstrategie gecombineerd met een “multidomestic strategy.
B) Een globale strategie gefocust op low-cost of differentiatie.
C) Grensoverschrijdende strategieën gecombineerd met voordeel strategieën in de
thuismarkt.
D) Gebruikmaken van strategische allianties met buitenlandse concurrenten om
toegang te krijgen tot een buitenlandse markt.
E) Gebruik maken van franchise strategieën.
Hoofdstuk 7
10. Diversifiëren in nieuwe businesses is enkel gerechtvaardigd indien dit leidt tot ….
A) grotere winstmarges.
B) de creatie van aandeelhouderswaarde (stakeholder value).
C) het omzeilen van de beperkingen van de huidige concurrentiele omgeving.
D) leidt de creatie van een breder portfolio van “distinctive competences”.
E) een groter vermogen om buitenlandse markten te veroveren.
Hoofdstuk 8
11. Onderstaande screenshot geeft inzicht in de activiteiten van de Willy Naessens
Group. Geef een antwoord op de volgende vragen (de antwoorden dienen beknopt en
puntsgewijs te worden gegeven):
4
