1.2 VERANDERINGSDIAGNOSE
Ruim 70% van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast of
realiseert niet het beoogde resultaat (Boonsta, 2000)
Wat gaat er mis in veranderprocessen?
- Te groot, te ambitieus
- Te veel lagen in een complex systeem
- Niet genoeg draagvlak
- Onvoldoende daadkracht of vertrouwen
- Onvoldoende middelen, mensen, expertise
- Angst, eigen belang, andere doelen
Fasen veranderingsproces (De Caluwé, 2011)
,Objectieve diagnose
De Caluwé (2011):
Functionalist paradigm = de wereld als voorspelbaar, geordend en gestructuuerd.
Tegenstrijdigheden worden ontkend, opgelost of geëlimineerd
Radical paradigm = focus op conflicten, belangen, macht, overleving en aanpassing
Humanist paradigm = mensen zijn van nature gemotiveerd om hun
werk/leefomstandigheden radicaal te verbeteren, emancipatie
Interpretative paradigm = focus ligt op betekenisgeving, de werkelijkheid als sociale
constructie, meervoudige perspectieven
Essentie van het vraagstuk (Core)
- Ordenen, relaties leggen en uiteindelijk: wat is de essentie van het vraagstuk?
- Causaal diagram als mogelijk hulpmiddel
Wijk & Quinn, 1999:
Incrementele verandering = het van of realiseren van veranderingen binnen een bestaand kader
Radicale verandering = het maken of realiseren van wijzigingen welke leiden tot het
ontmantelen/vervangen van een bestaand kader
Of een verandering incrementeel of radicaal is hangt ook af van de perspectief van de
betrokkenen
Boonstra, 2011:
First order change = het realiseren van veranderingen binnen en bepaald kader, probleem
en oplossing zijn eenduidig en aanpassingen zijn technisch van aard
Second order change = het realiseren van verbeteringen waarbij het ene kader voor het
andere kader wordt verruild, de countouren van het probleem alsmdede de oplossing zijn
duidelijk
Third order change = het omgaan met situatie waarbij zowel (de aard van) probleem als de
te gebruiken oplossing onbekend zijn, bestaande kennis en/of competenties voldoen niet
meer
,1.3 VERANDERBENADERINGEN
Veranderbenadering = de eerste stap voor strategiebepaling
Veranderbenaderingen – Weick & Quinn (1999)
Twee benaderingen: episodic en continuous change
Bij het classificeren van beide veranderbenaderingen maken zij gebruik van het klassieke
procesmdel van Lewin:
- Unfreeze = losweken van bestaande situatie
- Change = veranderen
- Refreeze = bestendigen van de nieuwe situatie
Episodic change
- Metafoor van organisatie organisaties van nature opzoek naar stabiliteit, verandering is
infrequent, breekt met status quo en wordt bewust ingezet
- Analytisch framework Verandering als gevolg van een falen van de organisatie om zich
aan te passen aan de veranderende omgeving. Macro perspectief, focus op korte termijn
aanpassing
- Ideale organisatie in staat om zich continu aan te passen
- Interventie theorie traditionele volgorde in Lewin’s procesmodel
- Rol change agent Change agent als prime-mover, creëert verandering
Continuous change
- Metafoor van organisatie organisaties continu in beweging, verandering is een
constante factor, evolutionair en cumulatief
- Analytisch framework Er is geen grand design, lokale en continu veranderingen in het
dagelijks werk en de praktijk van mensen
- Ideale organisatie in staat om zich continu aan te passen
- Interventie theorie verandering is nooit klaar, aanpassing model van Lewis (freeze,
rebalance, unfreeze)
- Rol change agent sense-maker, richtinggevend
, Kritiek op PC, OD, CC.. (Boonstra, 2004)
Planned change kan leiden tot weerstand ect.
Organizational development resulteert niet in duurzame veranderingen
Continuous change is the idealistisch en onrealistisch
Ruim 70% van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast of
realiseert niet het beoogde resultaat (Boonsta, 2000)
Wat gaat er mis in veranderprocessen?
- Te groot, te ambitieus
- Te veel lagen in een complex systeem
- Niet genoeg draagvlak
- Onvoldoende daadkracht of vertrouwen
- Onvoldoende middelen, mensen, expertise
- Angst, eigen belang, andere doelen
Fasen veranderingsproces (De Caluwé, 2011)
,Objectieve diagnose
De Caluwé (2011):
Functionalist paradigm = de wereld als voorspelbaar, geordend en gestructuuerd.
Tegenstrijdigheden worden ontkend, opgelost of geëlimineerd
Radical paradigm = focus op conflicten, belangen, macht, overleving en aanpassing
Humanist paradigm = mensen zijn van nature gemotiveerd om hun
werk/leefomstandigheden radicaal te verbeteren, emancipatie
Interpretative paradigm = focus ligt op betekenisgeving, de werkelijkheid als sociale
constructie, meervoudige perspectieven
Essentie van het vraagstuk (Core)
- Ordenen, relaties leggen en uiteindelijk: wat is de essentie van het vraagstuk?
- Causaal diagram als mogelijk hulpmiddel
Wijk & Quinn, 1999:
Incrementele verandering = het van of realiseren van veranderingen binnen een bestaand kader
Radicale verandering = het maken of realiseren van wijzigingen welke leiden tot het
ontmantelen/vervangen van een bestaand kader
Of een verandering incrementeel of radicaal is hangt ook af van de perspectief van de
betrokkenen
Boonstra, 2011:
First order change = het realiseren van veranderingen binnen en bepaald kader, probleem
en oplossing zijn eenduidig en aanpassingen zijn technisch van aard
Second order change = het realiseren van verbeteringen waarbij het ene kader voor het
andere kader wordt verruild, de countouren van het probleem alsmdede de oplossing zijn
duidelijk
Third order change = het omgaan met situatie waarbij zowel (de aard van) probleem als de
te gebruiken oplossing onbekend zijn, bestaande kennis en/of competenties voldoen niet
meer
,1.3 VERANDERBENADERINGEN
Veranderbenadering = de eerste stap voor strategiebepaling
Veranderbenaderingen – Weick & Quinn (1999)
Twee benaderingen: episodic en continuous change
Bij het classificeren van beide veranderbenaderingen maken zij gebruik van het klassieke
procesmdel van Lewin:
- Unfreeze = losweken van bestaande situatie
- Change = veranderen
- Refreeze = bestendigen van de nieuwe situatie
Episodic change
- Metafoor van organisatie organisaties van nature opzoek naar stabiliteit, verandering is
infrequent, breekt met status quo en wordt bewust ingezet
- Analytisch framework Verandering als gevolg van een falen van de organisatie om zich
aan te passen aan de veranderende omgeving. Macro perspectief, focus op korte termijn
aanpassing
- Ideale organisatie in staat om zich continu aan te passen
- Interventie theorie traditionele volgorde in Lewin’s procesmodel
- Rol change agent Change agent als prime-mover, creëert verandering
Continuous change
- Metafoor van organisatie organisaties continu in beweging, verandering is een
constante factor, evolutionair en cumulatief
- Analytisch framework Er is geen grand design, lokale en continu veranderingen in het
dagelijks werk en de praktijk van mensen
- Ideale organisatie in staat om zich continu aan te passen
- Interventie theorie verandering is nooit klaar, aanpassing model van Lewis (freeze,
rebalance, unfreeze)
- Rol change agent sense-maker, richtinggevend
, Kritiek op PC, OD, CC.. (Boonstra, 2004)
Planned change kan leiden tot weerstand ect.
Organizational development resulteert niet in duurzame veranderingen
Continuous change is the idealistisch en onrealistisch
