Samenvatting OB
H. 1 Organizational behavior and management
Het gaat bij OB om het gedrag van mensen binnen organisaties zoals
bijvoorbeeld de cultuur, de communicatie en de motivatie en hoe mensen leren.
OB bestudeert systematisch houdingen en gedragingen van individuen en
groepen in organisaties en geeft inzicht over het effectief beheren en het
veranderen van hen.
Organizations: Social inventions for accomplishing common goal through Group
effort
- Social inventions De aanwezigheid van mensen coordineren.
- Goals Voor alle organisaties: survival
- Group organisaties zijn afhankelijk van de interactie en coördinatie
tussen mensen.
Organizational behavior
- Mensen begrijpen en managen om effectief samen te werken
- Het overleven van en aanpassen aan verandering
- Mensen begeleiden om effectief teamwork te oefenen.
OB De houding en gedragingen van individuen en groepen in organisaties
bestuderen.
OB important Het bereiken van voordeel door middel van effectieve beheer van
hun werknemers
Org. worden als open systemen
gezien.
Task environment:
- Competitors
- Unions
- Regularity agencies
- Clients
Je hebt formele en informele delen van een organisatie. Bij OB proberen we ook
onder de social surface te kijken. - Formele organisatie: Doelen, procedures,
financiële resources, hiërarchie
- Informele organisatie: Geloof, percepties, houdingen, waarde,
gevoelens
Er vind een interactie plaats tussen personen/groepen en de omgeving. Dit
bepaald samen gedrag
Wat zijn de doelen van organizational behavoiur?
o Predicting organizational behaviour: Interesse in het voorspellen van
gedrag van mensen.
o Explaining organizational behaviour: Waarom gebeuren zaken binnen
organisaties?
o Managing organizational behaviour: Welke managementstijl is effectief in
een bepaalde situatie? Hoe kan de manager het het beste aanpakken?
,Twee theorieën over hoe je organisaties het best zou kunnen managen om
doelstellingen te halen.
1. The classical view and bureaucracy
- Classical view (Bureaucratie): Hoge mate van specialisatie, coördinatie
encentralisatie
- Scientific Management (Taylor): bestudeerde vooral hoe je banen zo kon
specialiseren en
standaardiseren zodat het werk het snelst en meest efficiënt uitgevoerd zou
kunnen worden. - Bureaucratie (Weber): Duidelijke bevelstructuur,
gedetailleerde regels, hoge mate van specialisatie,
gecentraliseerde macht en selectie/promotie o.b.v. technische vaardigheden.
Dus
Commandostructuur gebaseerd op onpersoonlijke technische vaardigheden.
- Follet: Conflict tussen management en medewerkers in bureaucratie
2. The human relation movement and a critique of bureaucracy:
Hawthorne experimenten: Men kwam er achter dat er ook psychologische
effecten en sociale processen tussen mensen een rol spelen in de productiviteit
en werkhouding.
Ontstaan human relations movement: tegenreactie op de klassieken, want
rekening houden met de behoeftes van werknemers is ook van belang. Dus
aandacht voor bepaalde disfunctionele aspecten van problemen klassieke
beheer.
+ specialisatie is in strijd met menselijke behoefte aan
ontwikkeling/groei/succes
+ centrale besluitvorming werkt remmend op creatieve ideeën van
medewerkers
+ onpersoonlijke regels leiden vaak tot een minimale prestatie, mensen
worden niet
uitgedaagd beter te presteren.
+ door sterke specialisatie verliezen de mensen het overzicht over het
totaal en hun
belangen die ze hierin spelen.
Contingentie benadering: Er is geen één beste manier om te managen, De
gepaste managementstijl hangt af van de eisen van de situatie (de aanpak is dus
afhankelijk van de situatie).
Managers: Sterke invloed op wat er gebeurt binnen een organisatie. Er zijn 3
verschillende rollen:
1. Interperonal role: Boegbeeld van org. leider en liaison tussen afdelingen/
partijen.
2. Informatieve role: Het monitoren van de interne en externe
ontwikkelingen, informatie
verstrekken over feiten en voorkeuren. Kortom de manier waarop de
manager is betrokken
bij de verwerking van informatie
3. Decision roles: beslissingen nemen bij problemen en onderhandelen met
andere partijen. De manier waarop de manager relevante informatie
gebruikt.
Managerial agendas: Bij het bestuderen van gedragspatronen bij succesvolle
managers zijn er nogal wat overeenkomsten gevonden voor wat betreft:
A) Agendasetting: ze hadden een eigen agenda ofwel zaken die ze wilden
bereiken binnen
, de organisatie.
B) Networking: ze waren actief in netwerken binnen en buiten de
organisatie en zowel
formele als informele netwerken.
C) Agenda implementation: ze gebruiken de netwerken voor de agenda
Managerial minds: Hoe managers denken. Veel van de dingen die
managers doen worden bepaald door intuitie. Is dit dan irrationeel
leidinggeven? Nee door jarenlange ervaringen/of kennis kunnen ze zo
werken, het lijkt alleen intuitief.
International managers: Er zijn culturele verschillen tussen landen en dat is
ook zo voor managers.
Vijf issues waar managers in deze tijd mee te maken hebben:
1. Diversity – local global:
Zowel werknemers als klanten hebben andere culturele backgrounds.
Daarnaast gaan steeds meer bedrijven global: internationaal.
2. Employee-organizational relationships:
Downsizing, restructuring, outsourcing ectr. Je ziet een schift van fulltime
naar deeltijdbanen
Daarnaast speelt motivatie en afwezigheid in het werk een steeds grotere
rol.
3. A focus on quality, speed and flexibility:
Competitie tussen bedrijven maakt dat er en grote focus ligt op service en
kwaliteit.
4. Talent management:
Het gaat erom dat je bedrijf aantrekkelijk is voor mensen om te werken,
dat er aandacht is voor ontwikkeling en het behouden van mensen.
5. A focus on corporate social responsibility:
Steeds meer nadruk op de sociale verantwoordelijkheid van bedrijven.
Ookwel CRS
genoemd, ofwel Corporate Social Responsibility: organizations taken
responsibility for the
impact of decisions and actions on its stakeholders.
H. 2 Personality and learning
Building blocks: 1) Personality
2) Perception
3) Attribution
4) Values
5) Attitude
Personality: De relatief stabiele set van persoonlijke eigenschappen die bepalen
hoe een individu met zijn omgeving omgaat. Wordt gevormd door erfelijkheid/
leerhistorie/ ervaringen in het leven.
Er is veel onderzoek naar gedaan of dit nou Nature VS Nurture is. Onderzoek 1
(twins): 40% gene based personality. Onderzoek 2: 6,6% gene based personality.
Het zal hier tussenin liggen.
Persoonlijkheid en gedrag in organisaties hebben veel effect op elkaar.
a) Disposition appraoch: Men dacht dus dat de persoonlijkheid bepalend was
voor het gedrag van individuen. Dus personality boven situatie.
H. 1 Organizational behavior and management
Het gaat bij OB om het gedrag van mensen binnen organisaties zoals
bijvoorbeeld de cultuur, de communicatie en de motivatie en hoe mensen leren.
OB bestudeert systematisch houdingen en gedragingen van individuen en
groepen in organisaties en geeft inzicht over het effectief beheren en het
veranderen van hen.
Organizations: Social inventions for accomplishing common goal through Group
effort
- Social inventions De aanwezigheid van mensen coordineren.
- Goals Voor alle organisaties: survival
- Group organisaties zijn afhankelijk van de interactie en coördinatie
tussen mensen.
Organizational behavior
- Mensen begrijpen en managen om effectief samen te werken
- Het overleven van en aanpassen aan verandering
- Mensen begeleiden om effectief teamwork te oefenen.
OB De houding en gedragingen van individuen en groepen in organisaties
bestuderen.
OB important Het bereiken van voordeel door middel van effectieve beheer van
hun werknemers
Org. worden als open systemen
gezien.
Task environment:
- Competitors
- Unions
- Regularity agencies
- Clients
Je hebt formele en informele delen van een organisatie. Bij OB proberen we ook
onder de social surface te kijken. - Formele organisatie: Doelen, procedures,
financiële resources, hiërarchie
- Informele organisatie: Geloof, percepties, houdingen, waarde,
gevoelens
Er vind een interactie plaats tussen personen/groepen en de omgeving. Dit
bepaald samen gedrag
Wat zijn de doelen van organizational behavoiur?
o Predicting organizational behaviour: Interesse in het voorspellen van
gedrag van mensen.
o Explaining organizational behaviour: Waarom gebeuren zaken binnen
organisaties?
o Managing organizational behaviour: Welke managementstijl is effectief in
een bepaalde situatie? Hoe kan de manager het het beste aanpakken?
,Twee theorieën over hoe je organisaties het best zou kunnen managen om
doelstellingen te halen.
1. The classical view and bureaucracy
- Classical view (Bureaucratie): Hoge mate van specialisatie, coördinatie
encentralisatie
- Scientific Management (Taylor): bestudeerde vooral hoe je banen zo kon
specialiseren en
standaardiseren zodat het werk het snelst en meest efficiënt uitgevoerd zou
kunnen worden. - Bureaucratie (Weber): Duidelijke bevelstructuur,
gedetailleerde regels, hoge mate van specialisatie,
gecentraliseerde macht en selectie/promotie o.b.v. technische vaardigheden.
Dus
Commandostructuur gebaseerd op onpersoonlijke technische vaardigheden.
- Follet: Conflict tussen management en medewerkers in bureaucratie
2. The human relation movement and a critique of bureaucracy:
Hawthorne experimenten: Men kwam er achter dat er ook psychologische
effecten en sociale processen tussen mensen een rol spelen in de productiviteit
en werkhouding.
Ontstaan human relations movement: tegenreactie op de klassieken, want
rekening houden met de behoeftes van werknemers is ook van belang. Dus
aandacht voor bepaalde disfunctionele aspecten van problemen klassieke
beheer.
+ specialisatie is in strijd met menselijke behoefte aan
ontwikkeling/groei/succes
+ centrale besluitvorming werkt remmend op creatieve ideeën van
medewerkers
+ onpersoonlijke regels leiden vaak tot een minimale prestatie, mensen
worden niet
uitgedaagd beter te presteren.
+ door sterke specialisatie verliezen de mensen het overzicht over het
totaal en hun
belangen die ze hierin spelen.
Contingentie benadering: Er is geen één beste manier om te managen, De
gepaste managementstijl hangt af van de eisen van de situatie (de aanpak is dus
afhankelijk van de situatie).
Managers: Sterke invloed op wat er gebeurt binnen een organisatie. Er zijn 3
verschillende rollen:
1. Interperonal role: Boegbeeld van org. leider en liaison tussen afdelingen/
partijen.
2. Informatieve role: Het monitoren van de interne en externe
ontwikkelingen, informatie
verstrekken over feiten en voorkeuren. Kortom de manier waarop de
manager is betrokken
bij de verwerking van informatie
3. Decision roles: beslissingen nemen bij problemen en onderhandelen met
andere partijen. De manier waarop de manager relevante informatie
gebruikt.
Managerial agendas: Bij het bestuderen van gedragspatronen bij succesvolle
managers zijn er nogal wat overeenkomsten gevonden voor wat betreft:
A) Agendasetting: ze hadden een eigen agenda ofwel zaken die ze wilden
bereiken binnen
, de organisatie.
B) Networking: ze waren actief in netwerken binnen en buiten de
organisatie en zowel
formele als informele netwerken.
C) Agenda implementation: ze gebruiken de netwerken voor de agenda
Managerial minds: Hoe managers denken. Veel van de dingen die
managers doen worden bepaald door intuitie. Is dit dan irrationeel
leidinggeven? Nee door jarenlange ervaringen/of kennis kunnen ze zo
werken, het lijkt alleen intuitief.
International managers: Er zijn culturele verschillen tussen landen en dat is
ook zo voor managers.
Vijf issues waar managers in deze tijd mee te maken hebben:
1. Diversity – local global:
Zowel werknemers als klanten hebben andere culturele backgrounds.
Daarnaast gaan steeds meer bedrijven global: internationaal.
2. Employee-organizational relationships:
Downsizing, restructuring, outsourcing ectr. Je ziet een schift van fulltime
naar deeltijdbanen
Daarnaast speelt motivatie en afwezigheid in het werk een steeds grotere
rol.
3. A focus on quality, speed and flexibility:
Competitie tussen bedrijven maakt dat er en grote focus ligt op service en
kwaliteit.
4. Talent management:
Het gaat erom dat je bedrijf aantrekkelijk is voor mensen om te werken,
dat er aandacht is voor ontwikkeling en het behouden van mensen.
5. A focus on corporate social responsibility:
Steeds meer nadruk op de sociale verantwoordelijkheid van bedrijven.
Ookwel CRS
genoemd, ofwel Corporate Social Responsibility: organizations taken
responsibility for the
impact of decisions and actions on its stakeholders.
H. 2 Personality and learning
Building blocks: 1) Personality
2) Perception
3) Attribution
4) Values
5) Attitude
Personality: De relatief stabiele set van persoonlijke eigenschappen die bepalen
hoe een individu met zijn omgeving omgaat. Wordt gevormd door erfelijkheid/
leerhistorie/ ervaringen in het leven.
Er is veel onderzoek naar gedaan of dit nou Nature VS Nurture is. Onderzoek 1
(twins): 40% gene based personality. Onderzoek 2: 6,6% gene based personality.
Het zal hier tussenin liggen.
Persoonlijkheid en gedrag in organisaties hebben veel effect op elkaar.
a) Disposition appraoch: Men dacht dus dat de persoonlijkheid bepalend was
voor het gedrag van individuen. Dus personality boven situatie.
