Lean Green Belt - Samenvatting
Inhoud
Ontwikkelingen van Lean..............................................................................................................3
Historie en invloeden ...............................................................................................................3
Lean Six Sigma en Agile Scrum..................................................................................................3
Lean als systeem .....................................................................................................................3
Filosofie & principes .................................................................................................................4
Basisprincipe 1: (Klant)waarde .....................................................................................................6
(Klant)waarde ..........................................................................................................................6
Klantreis ..................................................................................................................................6
Kanomodel ..............................................................................................................................7
Klantarena ...............................................................................................................................9
Net Promotor Score (NPS) ........................................................................................................9
Lange termijn visie .......................................................................................................................9
Kaizen: continu verbeteren ...........................................................................................................9
Kaizen......................................................................................................................................9
Define: Definieer het probleem en doel ................................................................................... 11
Measure: De huidige situatie .................................................................................................. 14
Analyze: Analyseer de feiten ................................................................................................... 16
Improve: Implementeer verbeteringen .................................................................................... 17
Control: Check en borg........................................................................................................... 19
Basisprincipe 2: Waardestroom.................................................................................................. 20
Wat is een waardestroom ....................................................................................................... 20
Verspillingen .......................................................................................................................... 21
De waardestroomanalyse....................................................................................................... 22
Huidige situatie: Klassieke VSM .............................................................................................. 25
Huidige situatie: Swimlane ..................................................................................................... 26
Verbeteren van de waardestroom ........................................................................................... 28
Basisprincipe 3: Flow ................................................................................................................. 29
1
, Wat is Flow ............................................................................................................................ 29
Takttijd .................................................................................................................................. 30
Line balancing........................................................................................................................ 30
Capaciteitsmanagement ........................................................................................................ 30
SMED/Omsteltijden ............................................................................................................... 31
Overall Equipment Effectiveness (OEE) ................................................................................... 32
Basisprincipe 4: Pull................................................................................................................... 34
Pull & kanban ......................................................................................................................... 34
Heijunka ................................................................................................................................ 35
Basisprincipe 5: Streven naar perfectie ....................................................................................... 35
Streven naar perfectie: de bouwstenen ................................................................................... 35
Lange termijn visie ................................................................................................................. 36
Dagelijks verbeteren............................................................................................................... 36
Toyota Kata ............................................................................................................................ 37
Visueel Management .............................................................................................................. 39
5S: de efficiënte werkomgeving .............................................................................................. 40
Standaardisatie ..................................................................................................................... 41
Gedrag & Leiderschap ............................................................................................................ 41
Transformatie ............................................................................................................................ 42
Verandermanagement ........................................................................................................... 42
Beïnvloeden ........................................................................................................................... 44
Organizational Behavior Management..................................................................................... 45
2
,Ontwikkelingen van Lean
Historie en invloeden
De term Lean is geïntroduceerd door Womack & Jones.
1500-1900: Vroege stromingsprincipes in Venetiaanse arsenalen en Japanse weeftechnologie
1913: Henry Ford's lopende band revolutioneerde massaproductie
1950: Taiichi Ohno perfectioneerde dit in Toyota's Production System (TPS)
1990: Womack & Jones documenteerden dit succes en noemden het "Lean"
2005-nu: Lean breidt uit van fabrieken naar kantoren, ziekenhuizen, overheid en diensten
Lean Six Sigma en Agile Scrum
Lean
• Ontstaan in de auto-industrie
• Lean = slanke productie
• Elimineren van waste en verkorten van doorlooptijd
• Filosofie ten behoeve van een cultuur van continu verbeteren
Six Sigma
• Ontstaan in de telecom
• Six Sigma = foutmarge per een miljoen producten (0,00034%)
• Reduceren van variatie en foutkansen
• Projectmatige benadering, waar keuzes data gedreven worden genomen
Agile-scrum
• Ontstaan in de IT
• Agile-Scrum = wendbaar, continu aanpassen
• Kort cyclisch opleveren van ‘minimal viable products’
• Framework met rollen events en artefacten
Je ziet steeds meer dat de methoden langzaam in elkaar lijken te versmelten. Onthoud dat het alle
drie verbetertechnieken zijn die zoveel mogelijk waarde willen creëren.
Lean als systeem
Elementen werken als een systeem, hebben allemaal invloed op elkaar.
1. Purpose, de juiste dingen doen. Effectiviteit
2. Process, als je weet wat je precies wil bereiken, dan ga je ervoor zorgen dat je dat zo slim
mogelijk doet. Efficiëntie
3. People, de mensen die het werk uitvoeren. Zodat je een cultuur hebt van continue
verbeteren
Het is essentieel om aan alle drie de knoppen te draaien.
3
,Filosofie & principes
Womack en Jones beschreven vijf basisprincipes van Lean die resulteren in kortere doorlooptijden
en een hogere kwaliteit en staan min of meer aan de wieg van de Lean Management beweging.
Maximieren klantwaarde – Lean Thinking Framework
Centrale cyclus: 6 kernstappen
1. Identificeer klantwaarde: Definieer klantwaarde vanuit perspectief van de klant in termen
van specificaties op product of dienst.
2. Klantwaarde: Definieer klantwaarde vanuit perspectief van de klant in termen van
specificaties op product of dienst.
3. Value Stream: Volg de waardestroom (creatie) en ontdek opstoppingen en knelpunten.
4. Creëer Flow: Er is een continue flow van producten, informatie en diensten in de gehele
keten (End to End).
5. Richten op klantwaag (Pull): Er gebeurt niets in de keten voordat de klantvraa evident is
geworden.
6. Streven naar perfectie: Zorg dat alles en iedereen binnen de organisatie bijdraagt aan het
creëren van het verbeteren van waarde-toevoging.
Jeffrey K. Liker beschrijft heel gedetailleerd welke 14 principes er achter het Toyota Productie
Systeem zitten. Hij categoriseert die 14 principes onder een viertal onderdelen.
Filosofie
1. Baseer je managementbeslissingen op een lange termijn filosofie, zelfs als dat ten koste gaat van
financiële korte termijn doelstellingen
Proces
Het juiste proces, levert het juiste resultaat op!
2. Creëer continuous flow om problemen direct aan de oppervlakte te brengen
3. Gebruik pullsystemen om overproductie te vermijden
4. Nivelleer de hoeveelheid werk (heijunka)
5. Ontwikkel een cultuur van ‘pas op de plaats maken’ om problemen te herstellen, zodat de
kwaliteit meteen de eerste keer goed is
6. Gestandaardiseerde taken zijn de basis voor voortdurende verbetering en empowerment van
medewerkers
7. Zorg dat je visueel in control bent zodat er geen problemen verborgen blijven
8. Gebruik alleen betrouwbare grondig geteste technologie waar je mensen en processen bij
gebaat zijn
Mensen en partners
Voeg waarde toe aan de organisatie door je mensen en partners te ontwikkelen
9. Ontwikkel leiders die het werk volledig begrijpen en die de filosofie in praktijk brengen en
overdragen
10. Ontwikkel uitzonderlijke mensen en teams die werken volgens de filosofie van je bedrijf
11. Toon respect voor je uitgebreide netwerk van partners en leveranciers door ze uit te dagen en ze
te helpen beter te worden
4
,Probleemoplossing
Voortduren oplossen fundamentele problemen als motor voor organisatieleren.
12. Ga zelf kijken om de situatie door en door te begrijpen (genchi genbutsu)
13. Neem langzaam beslissingen door consensus te bereiken en alle opties te overwegen;
implementeer beslissingen snel
14. Word een lerende organisatie door continu te reflecteren (hansei) en voortdurend te verbeteren
(Kaizen)
Toyota Productie Systeem
Het Toyota Production System (TPS) wordt voorgesteld als een huis.
• Het dak staat voor de organisatiedoelen: hoge kwaliteit, lage kosten, korte doorlooptijd,
duurzaamheid en veiligheid, gericht op maximale klantwaarde.
• Het fundament bestaat uit kernwaarden en basisvoorwaarden zoals gestandaardiseerd
werk.
Op dit fundament staan twee belangrijke pijlers:
1. Just In Time (JIT)
Productie gebeurt precies op het juiste moment, op de juiste plaats en in de juiste hoeveelheid. Dit
betekent kleine batches, minimale voorraden en geen wachttijden. Hiervoor is een continue flow
nodig: een soepel proces zonder verspilling, met weinig onderhanden werk en alleen productie op
basis van vraag.
2. Jidoka (defectvrij produceren)
Problemen worden direct zichtbaar en het proces stopt meteen bij fouten om verdere schade te
voorkomen. Zowel machines als medewerkers kunnen het proces stoppen (autonomisation). Het
doel is foutloos produceren. Een belangrijk hulpmiddel is het Andon-systeem, dat via signalen
(zoals lampen of geluid) direct hulp inschakelt.
De basis van TPS wordt gevormd door de 5 kernwaarden van Toyota (Toyota Way). Deze waarden
worden door alle medewerkers toegepast en zorgen voor duurzame klanttevredenheid en het
succes van Toyota.
5
,Basisprincipe 1: (Klant)waarde
(Klant)waarde
Klantwaarde = die specifieke eigenschappen aan je product, dienst of informatie die je klant
waarde toevoegend vindt
Activiteiten die je doet zijn waarde toevoegend voor je klant als het aan de volgende 3 kenmerken
voldoet:
C = Care: de klant moet iets geven om het feit dat je deze activiteit voor hem doet, er moet een
bepaalde mate van betrokkenheid zijn
C = Change: je activiteit moet iets veranderen aan bijvoorbeeld de vorm, grootte of functie van
datgene dat je levert aan je klant
C = Correct: je verandering aan het product, dienst of informatie moet in 1 x goed gebeuren, dus
zonder fouten en zonder herstel
Als je bij een activiteit alle 3 de C’s kunt afvinken, dan is je activiteit klantwaarde toevoegend.
Een veelgemaakte fout bij het bepalen van klantwaarde is dat organisaties zelf gaan invullen wat de
klant waardevol vindt, in plaats van dit aan de klant zelf te vragen. Dit wordt ook wel NIVEA
genoemd: Niet Invullen Voor Een Ander.
6 voorwaarden van een veeleisende klant:
1. Wat / lever precies wat ik wil
2. Wanneer / lever precies wanneer ik wil
3. Waar / lever precies waar ik wil
4. Los mijn problemen volledig op
5. Verspil mijn tijd niet
6. Verminder het aantal beslissingen dat ik moet maken
Voice of the customer
Ratio
1. Analyse: Het maken van een analyse op basis van data en feiten
2. Think: Analyses beïnvloeden ons denken
3. Act: Nieuwe gedachten veranderen gedrag of versterken nieuw gedrag
Gevoel
1. See: Het probleem of de oplossing visualiseren
2. Feel: Het raken van emoties die verandering mogelijk maken
3. Change: Nieuwe gevoelens veranderen gedrag of versterken nieuw gedrag
Klantreis
Klantreis (Customer Journey) is een instrument om de ervaringen van een klant in kaart te brengen.
Het helpt begrijpen wat de klant op elk moment verwacht, zodat je die ervaringen kunt verbeteren.
De belangrijkste contactmomenten tussen klant en leverancier worden momenten van de
waarheid (Moments of Truth) genoemd.
6
,Customer Journey -> ik krijg honger en wil eten op de hotelkamer
Moments of truth -> goede roomservice
Drivers -> snelle levering, vers, warm
CTQ (Critical to Quality) -> minder dan 30 minuten, geen bruine randen, 80 graden
Wanneer een consument iets wil kopen, pakt hij eerst zijn smartphone om reviews en prijzen te
vergelijken — nog vóór enig contact met de aanbieder. Op dit Zero Moment of Truth heb je als
bedrijf alleen indirecte invloed op de klantervaring.
Kanomodel
Het Kano-model helpt organisaties prioriteiten stellen in klantwensen. Omdat je niet altijd aan alle
verwachtingen kunt voldoen, biedt dit model van de Japanse professor Noriako Kano een handvat
om per stap in de klantreis te bepalen welke klantdrivers het belangrijkst zijn.
Kano eigenschappen/factoren:
1. Basis factoren (base requirements)
• Karakteristieken die simpelweg aanwezig moeten zijn!
• Klant zal je hier niet extra door waarderen
2. Prestatie factoren (competitive requirements)
• Direct gerelateerd aan klantbeleving
• Verbeterde processen leiden tot betere beleving
• Prijs is veelal gerelateerd aan deze karakteristieken
3. Excellente klantbeleving (delighters)
• Klanten zijn echt bereid hiervoor extra te betalen
• Klanten zullen niet teleurgesteld raken als deze karakteristieken niet aanwezig zijn
• Vaak onverwacht positieve verrassing voor de klant
• Ook wel latente behoefte van de klant
7
,Kano 2 gouden regels:
• Ga eerst de basis goed invullen en daarna pas de rest. Je klant zal geen WOW ervaring
voelen als je de basis voor hem nog niet op orde hebt;
• In de loop der tijd kunnen verschuivingen optreden. De Wow kan na verloop van tijd basis
worden. Voorbeeld: wifi op je hotelkamer, camera op je mobiele telefoon. Vroeger was dat
een WOW
Hoe bepaal je de Kano eigenschappen? Je achterhaalt dit door klanten twee vragen te stellen over
elke eigenschap.
1. Wat vindt u ervan als het product of dienst deze eigenschap heeft?
2. Wat vindt u ervan als het product of dienst deze eigenschap niet heeft?
De antwoordmogelijkheden voor de klant zijn:
• Tevreden
• Ontevreden
• Neutraal (het is toch normaal)
• Geen mening
Als je weet dat bereikbaarheid een basisbehoefte is voor je klant, moet je dit intern borgen. Dat doe
je door een Critical to Quality (CTQ) te definiëren — in dit geval 100% bereikbaarheid. Om die CTQ
altijd waar te maken, standaardiseer je je werkwijze via een best practice: een beschreven
standaard van de beste manier van werken, waarmee je maximale klantwaarde garandeert.
Samengevat: van buiten naar binnen
Klantreis
• Bekijk het proces vanuit de klant.
• Welke stappen neemt hij? Waar begint de klantreis al?
MoT (Moments of Truth)
• Moments of Truth: welke momenten zijn doorslaggevend voor de klantervaring?
• Welke momenten zijn belangrijk voor de organisatie om te beheersen of te verbeteren?
Klantdrivers
• Wat zijn de belangrijkste wensen en verwachtingen van deze klant in deze stap? (algemeen,
niet te specifiek)
• Welke factoren sturen het gedrag of de beoordeling van de klant in deze fase?
Kano
• Op welke manier waardeert de klant deze wensen en verwachtingen?
• (Kano-model toepassen: basisverwachtingen, prestatie-eigenschappen, verrassing/delight)
CTQ (Critical To Quality)
• Welke specifieke eisen moeten aan de processen gesteld worden om te voldoen aan de
klantwensen?
• Welke meetbare criteria (kwaliteit, tijd, foutpercentages, enz.) zijn noodzakelijk om de
klantverwachting te realiseren?
8
,Klantarena
Een Klantarena is een Lean methode waarbij klanten letterlijk naar binnen worden gehaald — in
een binnenste ring, omringd door medewerkers. Het doel is medewerkers emotioneel te raken met
wat klanten écht voelen, niet met droge data. Ook kun je een Klantarena inzetten om klanten vroeg
te betrekken bij nieuwe producten of diensten.
Een klantarena is een gestructureerde sessie in twee ringen. In de binnenring zitten 7–10 klanten, in
de buitenring medewerkers en leidinggevenden.
De sessie verloopt in drie rondes: eerst voeren klanten onderling een open dialoog over de
dienstverlening, dan stellen medewerkers verdiepende vragen (zonder te verdedigen), en tot slot
werken gemengde groepjes concrete verbeterideeën uit. Het eindresultaat is een shortlist met snel
realiseerbare verbeteringen én richtingen voor de langere termijn.
Net Promotor Score (NPS)
De NPS meet klantloyaliteit met één vraag: hoe waarschijnlijk is het dat je de organisatie
aanbeveelt? Ontwikkeld in 2003, is het idee dat klanten geen lange vragenlijsten willen. Een hoge
NPS hangt samen met loyale klanten die vaker terugkomen.
Belangrijke kanttekeningen:
• Cultuur beïnvloedt de score (Europeanen scoren nuchterder dan Amerikanen)
• Scores zijn niet vergelijkbaar tussen branches (energie gemiddeld -50, supermarkten +1)
• Critici vinden dat loyaliteit niet met één vraag te meten is
Daarom is het essentieel om ook te vragen waarom de score hoog of laag is, om successen en
verbeterpunten te ontdekken.
Lange termijn visie
In een Lean-organisatie staat de langetermijnvisie (ook wel "True North") centraal. Dit is een
ideaalbeeld van perfectie dat richting geeft aan alle beslissingen, zelfs als dat korte termijn
financiële doelen in de weg staat.
Om effectief te zijn moet iedereen in de organisatie de visie kennen, onderschrijven én er dagelijks
naar handelen. Dit wordt vertaald naar concrete doelen op alle niveaus via Hoshin Kanri (ook wel
Policy Deployment of Strategie Executie).
Kaizen: continu verbeteren
Kaizen
Binnen Lean is een cultuur van continu verbeteren essentieel. Kaizen is een mindset: de innerlijke
drang om wat je vandaag doet, morgen beter te doen. Dit gebeurt in kleine stapjes via de PDCA-
cyclus (Plan, Do, Check, Act). Een verwant begrip is Kaikaku, wat staat voor radicale verandering.
9
, Kaizen (geleidelijk) en Kaikaku (radicaal) zijn complementair aan elkaar en beide nodig om
organisatiedoelen te bereiken.
Complexe problemen
Complexe problemen waarbij het noodzakelijk is om gedegen onderzoek te doen naar de logische
relaties tussen probleem, oorzaken en oplossing.
Voor deze problemen kun je deze methoden of structuren kiezen:
• PDCA
• DMAIC
• A3 denken
Gestructureerd experimenteren
Gestructureerd experimenteren richting doeltoestand waarmee een routine van verbeteren wordt
ontwikkeld.
Voor deze problemen kun je deze methoden of structuren kiezen:
• Verbeter en coaching KATA
• PDCA
Eenvoudige problemen
Eenvoudige problemen waarbij diepgaande analyse niet noodzakelijk is.
Voor deze problemen kun je deze methoden of structuren kiezen:
• Verbetervoorstellen en verbeterborden bij dagstart
• PDCA
Hansei betekent zelfreflectie en gaat hand in hand met Kaizen. Binnen Lean is het een essentieel
onderdeel van continu verbeteren. Het kernpunt van Hansei is dat je niet naar externe oorzaken
wijst (slechte leverancier, slecht weer, etc.), maar kritisch kijkt naar het eigen handelen: wat had ík
of hadden wíj beter kunnen doen?
Om Hansei in de praktijk te brengen, wordt vaak de STARR-methode gebruikt. Deze bestaat uit vijf
stappen:
1. Situatie – wat was de context?
2. Taak – wat was jouw rol?
3. Actie – wat heb je gedaan?
4. Resultaat – wat was het effect?
5. Reflectie – wat leer je hieruit?
De STARR-methode geeft structuur aan zelfreflectie, zodat leermomenten concreet en bruikbaar
worden voor persoonlijke groei en betere prestaties in de toekomst.
In de jaren 80 werd binnen de Six Sigma stroming een variant op de PDCA-cirkel ontwikkeld: de
DMAIC-cirkel. Deze aanpak wordt gebruikt voor de praktijkopdracht en bestaat uit vijf fasen:
1. Define = Definieer het probleem en de doelstelling. Wat is nu het echte probleem? Wat is
het doel? Formuleer het doel zo duidelijk mogelijk.
2. Measure = Ga kijken op de werkvloer (go to the gemba). Breng het proces in beeld met een
value stream map. Verzamel data om het probleem duidelijk in kaart te brengen.
3. Analyze = Analyseer de feiten. Brainstorm over de oorzaken. Vraag zoveel mogelijk door (5x
waarom). Maak bv. een visgraat diagram. Selecteer de grootste oorzaken van het probleem.
10
Inhoud
Ontwikkelingen van Lean..............................................................................................................3
Historie en invloeden ...............................................................................................................3
Lean Six Sigma en Agile Scrum..................................................................................................3
Lean als systeem .....................................................................................................................3
Filosofie & principes .................................................................................................................4
Basisprincipe 1: (Klant)waarde .....................................................................................................6
(Klant)waarde ..........................................................................................................................6
Klantreis ..................................................................................................................................6
Kanomodel ..............................................................................................................................7
Klantarena ...............................................................................................................................9
Net Promotor Score (NPS) ........................................................................................................9
Lange termijn visie .......................................................................................................................9
Kaizen: continu verbeteren ...........................................................................................................9
Kaizen......................................................................................................................................9
Define: Definieer het probleem en doel ................................................................................... 11
Measure: De huidige situatie .................................................................................................. 14
Analyze: Analyseer de feiten ................................................................................................... 16
Improve: Implementeer verbeteringen .................................................................................... 17
Control: Check en borg........................................................................................................... 19
Basisprincipe 2: Waardestroom.................................................................................................. 20
Wat is een waardestroom ....................................................................................................... 20
Verspillingen .......................................................................................................................... 21
De waardestroomanalyse....................................................................................................... 22
Huidige situatie: Klassieke VSM .............................................................................................. 25
Huidige situatie: Swimlane ..................................................................................................... 26
Verbeteren van de waardestroom ........................................................................................... 28
Basisprincipe 3: Flow ................................................................................................................. 29
1
, Wat is Flow ............................................................................................................................ 29
Takttijd .................................................................................................................................. 30
Line balancing........................................................................................................................ 30
Capaciteitsmanagement ........................................................................................................ 30
SMED/Omsteltijden ............................................................................................................... 31
Overall Equipment Effectiveness (OEE) ................................................................................... 32
Basisprincipe 4: Pull................................................................................................................... 34
Pull & kanban ......................................................................................................................... 34
Heijunka ................................................................................................................................ 35
Basisprincipe 5: Streven naar perfectie ....................................................................................... 35
Streven naar perfectie: de bouwstenen ................................................................................... 35
Lange termijn visie ................................................................................................................. 36
Dagelijks verbeteren............................................................................................................... 36
Toyota Kata ............................................................................................................................ 37
Visueel Management .............................................................................................................. 39
5S: de efficiënte werkomgeving .............................................................................................. 40
Standaardisatie ..................................................................................................................... 41
Gedrag & Leiderschap ............................................................................................................ 41
Transformatie ............................................................................................................................ 42
Verandermanagement ........................................................................................................... 42
Beïnvloeden ........................................................................................................................... 44
Organizational Behavior Management..................................................................................... 45
2
,Ontwikkelingen van Lean
Historie en invloeden
De term Lean is geïntroduceerd door Womack & Jones.
1500-1900: Vroege stromingsprincipes in Venetiaanse arsenalen en Japanse weeftechnologie
1913: Henry Ford's lopende band revolutioneerde massaproductie
1950: Taiichi Ohno perfectioneerde dit in Toyota's Production System (TPS)
1990: Womack & Jones documenteerden dit succes en noemden het "Lean"
2005-nu: Lean breidt uit van fabrieken naar kantoren, ziekenhuizen, overheid en diensten
Lean Six Sigma en Agile Scrum
Lean
• Ontstaan in de auto-industrie
• Lean = slanke productie
• Elimineren van waste en verkorten van doorlooptijd
• Filosofie ten behoeve van een cultuur van continu verbeteren
Six Sigma
• Ontstaan in de telecom
• Six Sigma = foutmarge per een miljoen producten (0,00034%)
• Reduceren van variatie en foutkansen
• Projectmatige benadering, waar keuzes data gedreven worden genomen
Agile-scrum
• Ontstaan in de IT
• Agile-Scrum = wendbaar, continu aanpassen
• Kort cyclisch opleveren van ‘minimal viable products’
• Framework met rollen events en artefacten
Je ziet steeds meer dat de methoden langzaam in elkaar lijken te versmelten. Onthoud dat het alle
drie verbetertechnieken zijn die zoveel mogelijk waarde willen creëren.
Lean als systeem
Elementen werken als een systeem, hebben allemaal invloed op elkaar.
1. Purpose, de juiste dingen doen. Effectiviteit
2. Process, als je weet wat je precies wil bereiken, dan ga je ervoor zorgen dat je dat zo slim
mogelijk doet. Efficiëntie
3. People, de mensen die het werk uitvoeren. Zodat je een cultuur hebt van continue
verbeteren
Het is essentieel om aan alle drie de knoppen te draaien.
3
,Filosofie & principes
Womack en Jones beschreven vijf basisprincipes van Lean die resulteren in kortere doorlooptijden
en een hogere kwaliteit en staan min of meer aan de wieg van de Lean Management beweging.
Maximieren klantwaarde – Lean Thinking Framework
Centrale cyclus: 6 kernstappen
1. Identificeer klantwaarde: Definieer klantwaarde vanuit perspectief van de klant in termen
van specificaties op product of dienst.
2. Klantwaarde: Definieer klantwaarde vanuit perspectief van de klant in termen van
specificaties op product of dienst.
3. Value Stream: Volg de waardestroom (creatie) en ontdek opstoppingen en knelpunten.
4. Creëer Flow: Er is een continue flow van producten, informatie en diensten in de gehele
keten (End to End).
5. Richten op klantwaag (Pull): Er gebeurt niets in de keten voordat de klantvraa evident is
geworden.
6. Streven naar perfectie: Zorg dat alles en iedereen binnen de organisatie bijdraagt aan het
creëren van het verbeteren van waarde-toevoging.
Jeffrey K. Liker beschrijft heel gedetailleerd welke 14 principes er achter het Toyota Productie
Systeem zitten. Hij categoriseert die 14 principes onder een viertal onderdelen.
Filosofie
1. Baseer je managementbeslissingen op een lange termijn filosofie, zelfs als dat ten koste gaat van
financiële korte termijn doelstellingen
Proces
Het juiste proces, levert het juiste resultaat op!
2. Creëer continuous flow om problemen direct aan de oppervlakte te brengen
3. Gebruik pullsystemen om overproductie te vermijden
4. Nivelleer de hoeveelheid werk (heijunka)
5. Ontwikkel een cultuur van ‘pas op de plaats maken’ om problemen te herstellen, zodat de
kwaliteit meteen de eerste keer goed is
6. Gestandaardiseerde taken zijn de basis voor voortdurende verbetering en empowerment van
medewerkers
7. Zorg dat je visueel in control bent zodat er geen problemen verborgen blijven
8. Gebruik alleen betrouwbare grondig geteste technologie waar je mensen en processen bij
gebaat zijn
Mensen en partners
Voeg waarde toe aan de organisatie door je mensen en partners te ontwikkelen
9. Ontwikkel leiders die het werk volledig begrijpen en die de filosofie in praktijk brengen en
overdragen
10. Ontwikkel uitzonderlijke mensen en teams die werken volgens de filosofie van je bedrijf
11. Toon respect voor je uitgebreide netwerk van partners en leveranciers door ze uit te dagen en ze
te helpen beter te worden
4
,Probleemoplossing
Voortduren oplossen fundamentele problemen als motor voor organisatieleren.
12. Ga zelf kijken om de situatie door en door te begrijpen (genchi genbutsu)
13. Neem langzaam beslissingen door consensus te bereiken en alle opties te overwegen;
implementeer beslissingen snel
14. Word een lerende organisatie door continu te reflecteren (hansei) en voortdurend te verbeteren
(Kaizen)
Toyota Productie Systeem
Het Toyota Production System (TPS) wordt voorgesteld als een huis.
• Het dak staat voor de organisatiedoelen: hoge kwaliteit, lage kosten, korte doorlooptijd,
duurzaamheid en veiligheid, gericht op maximale klantwaarde.
• Het fundament bestaat uit kernwaarden en basisvoorwaarden zoals gestandaardiseerd
werk.
Op dit fundament staan twee belangrijke pijlers:
1. Just In Time (JIT)
Productie gebeurt precies op het juiste moment, op de juiste plaats en in de juiste hoeveelheid. Dit
betekent kleine batches, minimale voorraden en geen wachttijden. Hiervoor is een continue flow
nodig: een soepel proces zonder verspilling, met weinig onderhanden werk en alleen productie op
basis van vraag.
2. Jidoka (defectvrij produceren)
Problemen worden direct zichtbaar en het proces stopt meteen bij fouten om verdere schade te
voorkomen. Zowel machines als medewerkers kunnen het proces stoppen (autonomisation). Het
doel is foutloos produceren. Een belangrijk hulpmiddel is het Andon-systeem, dat via signalen
(zoals lampen of geluid) direct hulp inschakelt.
De basis van TPS wordt gevormd door de 5 kernwaarden van Toyota (Toyota Way). Deze waarden
worden door alle medewerkers toegepast en zorgen voor duurzame klanttevredenheid en het
succes van Toyota.
5
,Basisprincipe 1: (Klant)waarde
(Klant)waarde
Klantwaarde = die specifieke eigenschappen aan je product, dienst of informatie die je klant
waarde toevoegend vindt
Activiteiten die je doet zijn waarde toevoegend voor je klant als het aan de volgende 3 kenmerken
voldoet:
C = Care: de klant moet iets geven om het feit dat je deze activiteit voor hem doet, er moet een
bepaalde mate van betrokkenheid zijn
C = Change: je activiteit moet iets veranderen aan bijvoorbeeld de vorm, grootte of functie van
datgene dat je levert aan je klant
C = Correct: je verandering aan het product, dienst of informatie moet in 1 x goed gebeuren, dus
zonder fouten en zonder herstel
Als je bij een activiteit alle 3 de C’s kunt afvinken, dan is je activiteit klantwaarde toevoegend.
Een veelgemaakte fout bij het bepalen van klantwaarde is dat organisaties zelf gaan invullen wat de
klant waardevol vindt, in plaats van dit aan de klant zelf te vragen. Dit wordt ook wel NIVEA
genoemd: Niet Invullen Voor Een Ander.
6 voorwaarden van een veeleisende klant:
1. Wat / lever precies wat ik wil
2. Wanneer / lever precies wanneer ik wil
3. Waar / lever precies waar ik wil
4. Los mijn problemen volledig op
5. Verspil mijn tijd niet
6. Verminder het aantal beslissingen dat ik moet maken
Voice of the customer
Ratio
1. Analyse: Het maken van een analyse op basis van data en feiten
2. Think: Analyses beïnvloeden ons denken
3. Act: Nieuwe gedachten veranderen gedrag of versterken nieuw gedrag
Gevoel
1. See: Het probleem of de oplossing visualiseren
2. Feel: Het raken van emoties die verandering mogelijk maken
3. Change: Nieuwe gevoelens veranderen gedrag of versterken nieuw gedrag
Klantreis
Klantreis (Customer Journey) is een instrument om de ervaringen van een klant in kaart te brengen.
Het helpt begrijpen wat de klant op elk moment verwacht, zodat je die ervaringen kunt verbeteren.
De belangrijkste contactmomenten tussen klant en leverancier worden momenten van de
waarheid (Moments of Truth) genoemd.
6
,Customer Journey -> ik krijg honger en wil eten op de hotelkamer
Moments of truth -> goede roomservice
Drivers -> snelle levering, vers, warm
CTQ (Critical to Quality) -> minder dan 30 minuten, geen bruine randen, 80 graden
Wanneer een consument iets wil kopen, pakt hij eerst zijn smartphone om reviews en prijzen te
vergelijken — nog vóór enig contact met de aanbieder. Op dit Zero Moment of Truth heb je als
bedrijf alleen indirecte invloed op de klantervaring.
Kanomodel
Het Kano-model helpt organisaties prioriteiten stellen in klantwensen. Omdat je niet altijd aan alle
verwachtingen kunt voldoen, biedt dit model van de Japanse professor Noriako Kano een handvat
om per stap in de klantreis te bepalen welke klantdrivers het belangrijkst zijn.
Kano eigenschappen/factoren:
1. Basis factoren (base requirements)
• Karakteristieken die simpelweg aanwezig moeten zijn!
• Klant zal je hier niet extra door waarderen
2. Prestatie factoren (competitive requirements)
• Direct gerelateerd aan klantbeleving
• Verbeterde processen leiden tot betere beleving
• Prijs is veelal gerelateerd aan deze karakteristieken
3. Excellente klantbeleving (delighters)
• Klanten zijn echt bereid hiervoor extra te betalen
• Klanten zullen niet teleurgesteld raken als deze karakteristieken niet aanwezig zijn
• Vaak onverwacht positieve verrassing voor de klant
• Ook wel latente behoefte van de klant
7
,Kano 2 gouden regels:
• Ga eerst de basis goed invullen en daarna pas de rest. Je klant zal geen WOW ervaring
voelen als je de basis voor hem nog niet op orde hebt;
• In de loop der tijd kunnen verschuivingen optreden. De Wow kan na verloop van tijd basis
worden. Voorbeeld: wifi op je hotelkamer, camera op je mobiele telefoon. Vroeger was dat
een WOW
Hoe bepaal je de Kano eigenschappen? Je achterhaalt dit door klanten twee vragen te stellen over
elke eigenschap.
1. Wat vindt u ervan als het product of dienst deze eigenschap heeft?
2. Wat vindt u ervan als het product of dienst deze eigenschap niet heeft?
De antwoordmogelijkheden voor de klant zijn:
• Tevreden
• Ontevreden
• Neutraal (het is toch normaal)
• Geen mening
Als je weet dat bereikbaarheid een basisbehoefte is voor je klant, moet je dit intern borgen. Dat doe
je door een Critical to Quality (CTQ) te definiëren — in dit geval 100% bereikbaarheid. Om die CTQ
altijd waar te maken, standaardiseer je je werkwijze via een best practice: een beschreven
standaard van de beste manier van werken, waarmee je maximale klantwaarde garandeert.
Samengevat: van buiten naar binnen
Klantreis
• Bekijk het proces vanuit de klant.
• Welke stappen neemt hij? Waar begint de klantreis al?
MoT (Moments of Truth)
• Moments of Truth: welke momenten zijn doorslaggevend voor de klantervaring?
• Welke momenten zijn belangrijk voor de organisatie om te beheersen of te verbeteren?
Klantdrivers
• Wat zijn de belangrijkste wensen en verwachtingen van deze klant in deze stap? (algemeen,
niet te specifiek)
• Welke factoren sturen het gedrag of de beoordeling van de klant in deze fase?
Kano
• Op welke manier waardeert de klant deze wensen en verwachtingen?
• (Kano-model toepassen: basisverwachtingen, prestatie-eigenschappen, verrassing/delight)
CTQ (Critical To Quality)
• Welke specifieke eisen moeten aan de processen gesteld worden om te voldoen aan de
klantwensen?
• Welke meetbare criteria (kwaliteit, tijd, foutpercentages, enz.) zijn noodzakelijk om de
klantverwachting te realiseren?
8
,Klantarena
Een Klantarena is een Lean methode waarbij klanten letterlijk naar binnen worden gehaald — in
een binnenste ring, omringd door medewerkers. Het doel is medewerkers emotioneel te raken met
wat klanten écht voelen, niet met droge data. Ook kun je een Klantarena inzetten om klanten vroeg
te betrekken bij nieuwe producten of diensten.
Een klantarena is een gestructureerde sessie in twee ringen. In de binnenring zitten 7–10 klanten, in
de buitenring medewerkers en leidinggevenden.
De sessie verloopt in drie rondes: eerst voeren klanten onderling een open dialoog over de
dienstverlening, dan stellen medewerkers verdiepende vragen (zonder te verdedigen), en tot slot
werken gemengde groepjes concrete verbeterideeën uit. Het eindresultaat is een shortlist met snel
realiseerbare verbeteringen én richtingen voor de langere termijn.
Net Promotor Score (NPS)
De NPS meet klantloyaliteit met één vraag: hoe waarschijnlijk is het dat je de organisatie
aanbeveelt? Ontwikkeld in 2003, is het idee dat klanten geen lange vragenlijsten willen. Een hoge
NPS hangt samen met loyale klanten die vaker terugkomen.
Belangrijke kanttekeningen:
• Cultuur beïnvloedt de score (Europeanen scoren nuchterder dan Amerikanen)
• Scores zijn niet vergelijkbaar tussen branches (energie gemiddeld -50, supermarkten +1)
• Critici vinden dat loyaliteit niet met één vraag te meten is
Daarom is het essentieel om ook te vragen waarom de score hoog of laag is, om successen en
verbeterpunten te ontdekken.
Lange termijn visie
In een Lean-organisatie staat de langetermijnvisie (ook wel "True North") centraal. Dit is een
ideaalbeeld van perfectie dat richting geeft aan alle beslissingen, zelfs als dat korte termijn
financiële doelen in de weg staat.
Om effectief te zijn moet iedereen in de organisatie de visie kennen, onderschrijven én er dagelijks
naar handelen. Dit wordt vertaald naar concrete doelen op alle niveaus via Hoshin Kanri (ook wel
Policy Deployment of Strategie Executie).
Kaizen: continu verbeteren
Kaizen
Binnen Lean is een cultuur van continu verbeteren essentieel. Kaizen is een mindset: de innerlijke
drang om wat je vandaag doet, morgen beter te doen. Dit gebeurt in kleine stapjes via de PDCA-
cyclus (Plan, Do, Check, Act). Een verwant begrip is Kaikaku, wat staat voor radicale verandering.
9
, Kaizen (geleidelijk) en Kaikaku (radicaal) zijn complementair aan elkaar en beide nodig om
organisatiedoelen te bereiken.
Complexe problemen
Complexe problemen waarbij het noodzakelijk is om gedegen onderzoek te doen naar de logische
relaties tussen probleem, oorzaken en oplossing.
Voor deze problemen kun je deze methoden of structuren kiezen:
• PDCA
• DMAIC
• A3 denken
Gestructureerd experimenteren
Gestructureerd experimenteren richting doeltoestand waarmee een routine van verbeteren wordt
ontwikkeld.
Voor deze problemen kun je deze methoden of structuren kiezen:
• Verbeter en coaching KATA
• PDCA
Eenvoudige problemen
Eenvoudige problemen waarbij diepgaande analyse niet noodzakelijk is.
Voor deze problemen kun je deze methoden of structuren kiezen:
• Verbetervoorstellen en verbeterborden bij dagstart
• PDCA
Hansei betekent zelfreflectie en gaat hand in hand met Kaizen. Binnen Lean is het een essentieel
onderdeel van continu verbeteren. Het kernpunt van Hansei is dat je niet naar externe oorzaken
wijst (slechte leverancier, slecht weer, etc.), maar kritisch kijkt naar het eigen handelen: wat had ík
of hadden wíj beter kunnen doen?
Om Hansei in de praktijk te brengen, wordt vaak de STARR-methode gebruikt. Deze bestaat uit vijf
stappen:
1. Situatie – wat was de context?
2. Taak – wat was jouw rol?
3. Actie – wat heb je gedaan?
4. Resultaat – wat was het effect?
5. Reflectie – wat leer je hieruit?
De STARR-methode geeft structuur aan zelfreflectie, zodat leermomenten concreet en bruikbaar
worden voor persoonlijke groei en betere prestaties in de toekomst.
In de jaren 80 werd binnen de Six Sigma stroming een variant op de PDCA-cirkel ontwikkeld: de
DMAIC-cirkel. Deze aanpak wordt gebruikt voor de praktijkopdracht en bestaat uit vijf fasen:
1. Define = Definieer het probleem en de doelstelling. Wat is nu het echte probleem? Wat is
het doel? Formuleer het doel zo duidelijk mogelijk.
2. Measure = Ga kijken op de werkvloer (go to the gemba). Breng het proces in beeld met een
value stream map. Verzamel data om het probleem duidelijk in kaart te brengen.
3. Analyze = Analyseer de feiten. Brainstorm over de oorzaken. Vraag zoveel mogelijk door (5x
waarom). Maak bv. een visgraat diagram. Selecteer de grootste oorzaken van het probleem.
10
