Deel 1: Teamcoaching
Hoofdstuk 1: Wat is oplossingsgerichte teamcoaching
1 Wat is een team?
Een team bestaat steeds uit twee of meer leden, die een gemeenschappelijk doel hebben. Om dit doel
te bereiken is enige vorm van samenwerking of verbondenheid noodzakelijk. Ieder lid in een team heeft
een bepaalde rol of taak te vervullen. Meestal is een team gekaderd binnen een breder organisatorisch
verband.
1. Twee of meer leden: elkaar persoonlijk kennen (betrokken en groepsgevoel)
2. Gemeenschappelijk doel: dichter bij elkaar en verdelen taken/verantwoordelijkheden
3. Organisatorisch verband: functioneren binnen visie en missie
4. Wij-gevoel: gevoel ergens bij te horen of deel van uit maken
5. Waarden en normen: gedeelde waarden en normen om spanning te voorkomen
2 Wat is oplossingsgericht denken
Ontstaan: Solution-Focused Therapy → Steve De Shazer en Insoo Kim Berg: nuttiger om over de
gewenste situatie te spreken dan over de probleemsituatie.
Luc Isebaert (Korzybski Instituut) → Belang van het opbouwen van een relatie en contact met de
cliënt, ze ontwikkelen en krijgen opnieuw keuzemogelijkheden.
Oplossingsgerichte teamcoaching = Er is verandering mogelijk, zonder dat elk probleem volledig
doorgrond hoeft te worden. De focus ligt niet op de obstakels zelf, maar op de mogelijkheden,
uitzonderingen en kleine successen die al aanwezig zijn. Een sterke interesse voor de gewenste
toekomst met het ontwikkelen van concrete stappen richting hun doelstelling.
Kernprincipes van oplossingsgerichte teamcoaching
1. De kracht van het team staat centraal
2. De coach is procesleider, geen expert
3. Toekomstgericht en hoopvol
4. Kortdurend en efficiënt
5. Praktische en toegankelijke aanpak
3 De oplossingsgerichte coach
1. Is zich bewust van zijn eerste indruk
2. Zet in op het contact met zijn teamleden
3. Beheerst de kunst van het complimenteren
4. Accepteert dat er verschillende standpunten zijn
5. Vertrouwt op de capaciteiten van een team
6. Neemt vaak de houding van ‘leading from behind’ aan
7. Parafraseert oplossingen
Oplossingsgericht parafraseren: ander woord (positieve/lichtere lading), loskomen van het zwart-wit
denken, ‘nog’ toevoegen en hoop creëren, duidelijk maken dat het een momentopname is.
,Hoofdstuk 2: Basismodellen voor een oplossingsgerichte teamcoaching
1 Vierstappenmodel
Stap 1: Wat brengt jullie hier? → Reden samenkomst is vaan ‘een probleem’. Optimaal gebruik maken
van de mogelijkheden waarover het team beschikt. Ventileren, hun spanningen onder woorden
brengen, veilig hun hart lichten en vertrouwen tussen collega’s, is een belangrijke functie.
= Hoor en erken mijn gevoelens, voor ik bereid ben mee te stappen in verandering.
Stap 2: Waar willen jullie naartoe? → Doelstelling helder krijgen, beschreven in positieve termen. Een
teamcoach helpt de gewenste situatie zichtbaar te maken bv. wondervraag, brief uit de toekomst, geef
jezelf een ‘A’.
Stap 3: Wat werkt er al? → De krachten en sterktes opnieuw zichtbaar maken, concrete voorbeelden
geven over de successen, uitzonderingen, kleine momenten (complimenteren en valoriseren).
Stap 4: Wat is de kleine eerstvolgende concrete stap? → Omzetten van de woorden in daden. Een
kleine stap kan leiden tot een sneeuwbaleffect. Keuzes maken zonder dat mensen afhaken en
iedereen meenemen is het beslissingsproces (welke actie eerst). Laat iedereen aan bod, Verken in
plaats van af te wijzen, Van wens naar actie.
Besluitvorming vanuit Deep Demacracy
1. Zeg alles: verzamel alle invalshoeken
2. Empower de minderheidsstem: wie denkt hier anders over?
3. Breek uit: wie herkent de ‘nee’?
4. Raak de wijsheid: wat heb je nodig om hierin mee te gaan?
2 Het kwadrant van Haesun Moon
Ontstaan: dialogische voorwaarden om hun gewenste verandering te verbeelden en uit te voeren
De horizontale lijn: de tijdslijn, links het verleden en rechts de toekomst
De verticale lijn: de lijn van inhoud van het verhaal, spectrum tussen goede en minder goede dingen
• Nuttig verleden: nuttige dingen gebeurt, dingen die gewerkt hebben en successen
• Belastend verleden: minder aangename dingen, faalervaringen, traumatische ervaringen
• Ongewenste/gevreesde toekomst: team is hier angstig voor, vaak externe teamcoach
• Gewenste toekomst: uiteindelijk naartoe willen, situatie is goed genoeg voor het team
3 Het Brugse model
Beperkingen: feitelijkheden waarmee je moet omgaan, omdat er geen oplossing denkbaar is (korte termijn)
→ ermee leren omgaan, zodat energie niet blijft wegvloeien in vruchteloze pogingen tot verandering
Problemen: oplossingen zijn mogelijk, vraagt tijd, creativiteit of samenwerking (keuzes en
alternatieven). Een probleem geeft hoop → er zijn opties, er kan beweging komen.
Beperkingen en problemen hangen vaak samen. Uit beperkingen ontstaan problemen, en soms
veranderd een probleem in een beperking.
De vrijblijvende relatie
Er leeft geen coachingsvraag bij het team.
1. Er is volgens het team geen probleem → iemand anders vindt van wel, er is geen beleving van nood
of urgentie. De coach erkend dit.
2. Er is wel een probleem, maar het team ziet jou niet als de geschikte persoon om hen te helpen →
weerstand is nuttige informatie
, Wat doe je op zo’n moment?
• Plaats de coachee of het team in de actor-rol
• Zie de positieve intentie van het team
• Vraag wat ze in de plaats willen
Wat doe je niet: Jezelf verantwoorden, Overtuigen
De zoekende relatie
De coach neemt een zoekende houding aan ten aanzien van het team. Het team heeft een vraag naar
hulp, maar nog geen werkbare hulpvraag. Op zoek naar de werkbare coachingsvraag van het team en
een houding van niet-weten.
Door samen te zoeken: ontstaat vertrouwen, groeit eigenaarschap en ontstaat verantwoordelijkheid
De consulterende relatie
Team weet helder waaraan het wil werken, maar nog niet goed hoe ze dit moeten aanpakken. Er is al
duidelijkheid over het doel, maar de concrete stappen om daar uit te komen zijn nog onduidelijk.
De oplossingsgerichte teamcoach maakt krachten zichtbaar.
De expertenrelatie
De relatie waarin het team goed weet waar het naartoe wil. Er is duidelijkheid over de gewenste
situatie en men heeft de krachtbronnen om dit te realiseren. Van coach naar supporter
(complimenteren en valoriseren).
Hoofdstuk 3: Een andere kijk op lastige mensen
1. Lastig gedrag en lastige mensen → Wat de ene persoon als lastig beschouwd, is voor de ander
persoon gedrag dat volkomen acceptabel is. Het is een subjectieve beleving.
2. Een teamlid is meer dan het lastige gedrag dat hij stelt → Mensen zijn zoveel meer dan hun
lastig gedrag.
3. Het gevaar van een label … selffulfilling prophecy → Het wordt een verwachtingspatroon van
de omgeving of samenleving. Cognitieve efficiëntie: persoon niet telkens te hoeven evalueren.
4. Wat zegt het lastig gedrag van de ander over jou? → Mogelijks bezit je zelf de tegenovergestelde
kwaliteit van het lastig gedrag dat de ander stelt.
5. De beschermende of helpende rol van het lastig gedrag → De persoon kan een goede reden
hebben om zich staande te houden.
6. Achter het lastig gedrag schuilt vaak een mooie kernkwaliteit → Kernkwaliteit (positieve
eigenschap) die je van nature bezit, kan doorschieten in een valkuil (negatieve eigenschap).
7. Achter het lastige gedrag schuilen behoeften → De persoon wil iets behouden of verkrijgen, ze
komt op voor haarzelf, de behoefte is een drijvende kracht.
8. Lastig gedrag als gevolg van onvervulde basisbehoeften → Gevoel hebben dat hun
basisbehoeften niet vervuld worden. Ieder individu heeft nood aan autonomie, erkenning voor
zijn competenties en verbondenheid (ABC-model)
Zelfdeterminatietheorie
1) De behoefte aan autonomie (zelfstandigheid en recht hebben eigen weg te bepalen)
2) De behoefte aan competentie (ik kan iets betekenen, ik kan iets goed)
3) De behoefte aan verbondenheid (ik hoor erbij, ik wordt gezien en gewaardeerd)
, Deel 2: Intervisie
Hoofdstuk 1: Wat is een oplossinsgerichte intervisie?
1 Intervisie
= Een bijeenkomst waarbij mensen in een veilige klimaat reflecteren over werkgerelateerde situaties
via de uitwisseling van ervaringen, cases of video-opnames. De focust ligt op de ontwikkeling van de
deelnemers. Ze krijgen zicht op hun eigen sterktes en kwaliteiten, andere invalshoeken, ze staan er
niet alleen voor en hebben zicht op een andere werkcontext (hoe anderen ermee omgaan).
1. De casusinbrenger: iemand die een casus ter bespreking aanreikt (meestal probleemsituatie)
2. De intervisor: bewaakt de tijd, structuur en resultaat → procesbegeleider, positie not knowing
3. De groep: duidelijke afspraken en een goede samenstelling (verwachtingen afgestemd op
elkaar, weinig hiërarchische verschillen)
2 Traditionele versus oplossingsgerichte intervisie
Traditionele intervisie: analyseren van de casus die wordt aangereikt. Op zoek naar de oorzaken van
het probleem, hypotheses formuleren en proberen tot een oplossing te komen. = Incidentmethode
1. Inventarisatie en keuze incident 4. Diagnose van de situatie
2. Toelichting vraag en incident 5. Oplossingen
3. Informatierond 6. Keuze van de inbrenger
Oplossingsgerichte intervisie: solution-focused denken gaat over een andere manier van kijken naar
problemen. We kijken minder naar de oorzaak van de problemen, we laten weinig tot geen discussie
ontstaan en de waarheid kan je eerder beschouwen als een hypothetische, voorlopige waarheid.
Probleeminventarisatie in oplossingsgerichte intervisie (denk ook aan www-model):
• Appreciating: wat gaat goed • Dialoging: vragen naar uitzonderingen
• Envisioning: doelformulering en • Innovating: wat nodig voor stap vooruit
voorbeelden van hoe het kan worden • Evaluating: feedback en afspraak
Hoofdstuk 2: Verschillende modellen en technieken voor oplossingsgerichte intervisie
1 Intervisiemodellen geïnspireerd op Harry Norman en John Henden
Vooraf: Grondleggers die hun inspiratie hebben van Isobel Hoggens en Tom Andersen
Team OASE
Het Team O.A.S.E.-model (Ifaro) is een acroniem voor: Onderzoek, Appreciatie, Suggesties en Effect
1. Onderzoek: casusinbrenger bespreekt ‘probleem’, waarom het een probleem is en brengt
onder woorden wat hij in de plaats wenst. Intervisieleden stellen informatieve vragen (geen
suggestieve vragen). Vraag scherper stellen.
2. Apprecieer: anderen benoemen alles wat hun in positieve zin is opgevallen
3. Suggereer: collega’s formuleren mogelijke oplossingen, anekdotes (geen discussie)
4. Effect/Evalueer: casusinbrenger geeft terug wat hij meeneemt uit oplossingsronde + bedankt
Procesgerichte intervisie
Doel: nadruk leggen op de progressie en oplossingsgerichtheid, ipv op fouten en problemen.
1. Bereid voor: komen met een specifieke vraag om hulp of praktijkprobleem
2. Presenteer: casusinbrenger beschrijft de situatie aan het team
3. Verhelder: team stelt vragen om situatie duidelijker begrijpen → gericht op verheldering
Hoofdstuk 1: Wat is oplossingsgerichte teamcoaching
1 Wat is een team?
Een team bestaat steeds uit twee of meer leden, die een gemeenschappelijk doel hebben. Om dit doel
te bereiken is enige vorm van samenwerking of verbondenheid noodzakelijk. Ieder lid in een team heeft
een bepaalde rol of taak te vervullen. Meestal is een team gekaderd binnen een breder organisatorisch
verband.
1. Twee of meer leden: elkaar persoonlijk kennen (betrokken en groepsgevoel)
2. Gemeenschappelijk doel: dichter bij elkaar en verdelen taken/verantwoordelijkheden
3. Organisatorisch verband: functioneren binnen visie en missie
4. Wij-gevoel: gevoel ergens bij te horen of deel van uit maken
5. Waarden en normen: gedeelde waarden en normen om spanning te voorkomen
2 Wat is oplossingsgericht denken
Ontstaan: Solution-Focused Therapy → Steve De Shazer en Insoo Kim Berg: nuttiger om over de
gewenste situatie te spreken dan over de probleemsituatie.
Luc Isebaert (Korzybski Instituut) → Belang van het opbouwen van een relatie en contact met de
cliënt, ze ontwikkelen en krijgen opnieuw keuzemogelijkheden.
Oplossingsgerichte teamcoaching = Er is verandering mogelijk, zonder dat elk probleem volledig
doorgrond hoeft te worden. De focus ligt niet op de obstakels zelf, maar op de mogelijkheden,
uitzonderingen en kleine successen die al aanwezig zijn. Een sterke interesse voor de gewenste
toekomst met het ontwikkelen van concrete stappen richting hun doelstelling.
Kernprincipes van oplossingsgerichte teamcoaching
1. De kracht van het team staat centraal
2. De coach is procesleider, geen expert
3. Toekomstgericht en hoopvol
4. Kortdurend en efficiënt
5. Praktische en toegankelijke aanpak
3 De oplossingsgerichte coach
1. Is zich bewust van zijn eerste indruk
2. Zet in op het contact met zijn teamleden
3. Beheerst de kunst van het complimenteren
4. Accepteert dat er verschillende standpunten zijn
5. Vertrouwt op de capaciteiten van een team
6. Neemt vaak de houding van ‘leading from behind’ aan
7. Parafraseert oplossingen
Oplossingsgericht parafraseren: ander woord (positieve/lichtere lading), loskomen van het zwart-wit
denken, ‘nog’ toevoegen en hoop creëren, duidelijk maken dat het een momentopname is.
,Hoofdstuk 2: Basismodellen voor een oplossingsgerichte teamcoaching
1 Vierstappenmodel
Stap 1: Wat brengt jullie hier? → Reden samenkomst is vaan ‘een probleem’. Optimaal gebruik maken
van de mogelijkheden waarover het team beschikt. Ventileren, hun spanningen onder woorden
brengen, veilig hun hart lichten en vertrouwen tussen collega’s, is een belangrijke functie.
= Hoor en erken mijn gevoelens, voor ik bereid ben mee te stappen in verandering.
Stap 2: Waar willen jullie naartoe? → Doelstelling helder krijgen, beschreven in positieve termen. Een
teamcoach helpt de gewenste situatie zichtbaar te maken bv. wondervraag, brief uit de toekomst, geef
jezelf een ‘A’.
Stap 3: Wat werkt er al? → De krachten en sterktes opnieuw zichtbaar maken, concrete voorbeelden
geven over de successen, uitzonderingen, kleine momenten (complimenteren en valoriseren).
Stap 4: Wat is de kleine eerstvolgende concrete stap? → Omzetten van de woorden in daden. Een
kleine stap kan leiden tot een sneeuwbaleffect. Keuzes maken zonder dat mensen afhaken en
iedereen meenemen is het beslissingsproces (welke actie eerst). Laat iedereen aan bod, Verken in
plaats van af te wijzen, Van wens naar actie.
Besluitvorming vanuit Deep Demacracy
1. Zeg alles: verzamel alle invalshoeken
2. Empower de minderheidsstem: wie denkt hier anders over?
3. Breek uit: wie herkent de ‘nee’?
4. Raak de wijsheid: wat heb je nodig om hierin mee te gaan?
2 Het kwadrant van Haesun Moon
Ontstaan: dialogische voorwaarden om hun gewenste verandering te verbeelden en uit te voeren
De horizontale lijn: de tijdslijn, links het verleden en rechts de toekomst
De verticale lijn: de lijn van inhoud van het verhaal, spectrum tussen goede en minder goede dingen
• Nuttig verleden: nuttige dingen gebeurt, dingen die gewerkt hebben en successen
• Belastend verleden: minder aangename dingen, faalervaringen, traumatische ervaringen
• Ongewenste/gevreesde toekomst: team is hier angstig voor, vaak externe teamcoach
• Gewenste toekomst: uiteindelijk naartoe willen, situatie is goed genoeg voor het team
3 Het Brugse model
Beperkingen: feitelijkheden waarmee je moet omgaan, omdat er geen oplossing denkbaar is (korte termijn)
→ ermee leren omgaan, zodat energie niet blijft wegvloeien in vruchteloze pogingen tot verandering
Problemen: oplossingen zijn mogelijk, vraagt tijd, creativiteit of samenwerking (keuzes en
alternatieven). Een probleem geeft hoop → er zijn opties, er kan beweging komen.
Beperkingen en problemen hangen vaak samen. Uit beperkingen ontstaan problemen, en soms
veranderd een probleem in een beperking.
De vrijblijvende relatie
Er leeft geen coachingsvraag bij het team.
1. Er is volgens het team geen probleem → iemand anders vindt van wel, er is geen beleving van nood
of urgentie. De coach erkend dit.
2. Er is wel een probleem, maar het team ziet jou niet als de geschikte persoon om hen te helpen →
weerstand is nuttige informatie
, Wat doe je op zo’n moment?
• Plaats de coachee of het team in de actor-rol
• Zie de positieve intentie van het team
• Vraag wat ze in de plaats willen
Wat doe je niet: Jezelf verantwoorden, Overtuigen
De zoekende relatie
De coach neemt een zoekende houding aan ten aanzien van het team. Het team heeft een vraag naar
hulp, maar nog geen werkbare hulpvraag. Op zoek naar de werkbare coachingsvraag van het team en
een houding van niet-weten.
Door samen te zoeken: ontstaat vertrouwen, groeit eigenaarschap en ontstaat verantwoordelijkheid
De consulterende relatie
Team weet helder waaraan het wil werken, maar nog niet goed hoe ze dit moeten aanpakken. Er is al
duidelijkheid over het doel, maar de concrete stappen om daar uit te komen zijn nog onduidelijk.
De oplossingsgerichte teamcoach maakt krachten zichtbaar.
De expertenrelatie
De relatie waarin het team goed weet waar het naartoe wil. Er is duidelijkheid over de gewenste
situatie en men heeft de krachtbronnen om dit te realiseren. Van coach naar supporter
(complimenteren en valoriseren).
Hoofdstuk 3: Een andere kijk op lastige mensen
1. Lastig gedrag en lastige mensen → Wat de ene persoon als lastig beschouwd, is voor de ander
persoon gedrag dat volkomen acceptabel is. Het is een subjectieve beleving.
2. Een teamlid is meer dan het lastige gedrag dat hij stelt → Mensen zijn zoveel meer dan hun
lastig gedrag.
3. Het gevaar van een label … selffulfilling prophecy → Het wordt een verwachtingspatroon van
de omgeving of samenleving. Cognitieve efficiëntie: persoon niet telkens te hoeven evalueren.
4. Wat zegt het lastig gedrag van de ander over jou? → Mogelijks bezit je zelf de tegenovergestelde
kwaliteit van het lastig gedrag dat de ander stelt.
5. De beschermende of helpende rol van het lastig gedrag → De persoon kan een goede reden
hebben om zich staande te houden.
6. Achter het lastig gedrag schuilt vaak een mooie kernkwaliteit → Kernkwaliteit (positieve
eigenschap) die je van nature bezit, kan doorschieten in een valkuil (negatieve eigenschap).
7. Achter het lastige gedrag schuilen behoeften → De persoon wil iets behouden of verkrijgen, ze
komt op voor haarzelf, de behoefte is een drijvende kracht.
8. Lastig gedrag als gevolg van onvervulde basisbehoeften → Gevoel hebben dat hun
basisbehoeften niet vervuld worden. Ieder individu heeft nood aan autonomie, erkenning voor
zijn competenties en verbondenheid (ABC-model)
Zelfdeterminatietheorie
1) De behoefte aan autonomie (zelfstandigheid en recht hebben eigen weg te bepalen)
2) De behoefte aan competentie (ik kan iets betekenen, ik kan iets goed)
3) De behoefte aan verbondenheid (ik hoor erbij, ik wordt gezien en gewaardeerd)
, Deel 2: Intervisie
Hoofdstuk 1: Wat is een oplossinsgerichte intervisie?
1 Intervisie
= Een bijeenkomst waarbij mensen in een veilige klimaat reflecteren over werkgerelateerde situaties
via de uitwisseling van ervaringen, cases of video-opnames. De focust ligt op de ontwikkeling van de
deelnemers. Ze krijgen zicht op hun eigen sterktes en kwaliteiten, andere invalshoeken, ze staan er
niet alleen voor en hebben zicht op een andere werkcontext (hoe anderen ermee omgaan).
1. De casusinbrenger: iemand die een casus ter bespreking aanreikt (meestal probleemsituatie)
2. De intervisor: bewaakt de tijd, structuur en resultaat → procesbegeleider, positie not knowing
3. De groep: duidelijke afspraken en een goede samenstelling (verwachtingen afgestemd op
elkaar, weinig hiërarchische verschillen)
2 Traditionele versus oplossingsgerichte intervisie
Traditionele intervisie: analyseren van de casus die wordt aangereikt. Op zoek naar de oorzaken van
het probleem, hypotheses formuleren en proberen tot een oplossing te komen. = Incidentmethode
1. Inventarisatie en keuze incident 4. Diagnose van de situatie
2. Toelichting vraag en incident 5. Oplossingen
3. Informatierond 6. Keuze van de inbrenger
Oplossingsgerichte intervisie: solution-focused denken gaat over een andere manier van kijken naar
problemen. We kijken minder naar de oorzaak van de problemen, we laten weinig tot geen discussie
ontstaan en de waarheid kan je eerder beschouwen als een hypothetische, voorlopige waarheid.
Probleeminventarisatie in oplossingsgerichte intervisie (denk ook aan www-model):
• Appreciating: wat gaat goed • Dialoging: vragen naar uitzonderingen
• Envisioning: doelformulering en • Innovating: wat nodig voor stap vooruit
voorbeelden van hoe het kan worden • Evaluating: feedback en afspraak
Hoofdstuk 2: Verschillende modellen en technieken voor oplossingsgerichte intervisie
1 Intervisiemodellen geïnspireerd op Harry Norman en John Henden
Vooraf: Grondleggers die hun inspiratie hebben van Isobel Hoggens en Tom Andersen
Team OASE
Het Team O.A.S.E.-model (Ifaro) is een acroniem voor: Onderzoek, Appreciatie, Suggesties en Effect
1. Onderzoek: casusinbrenger bespreekt ‘probleem’, waarom het een probleem is en brengt
onder woorden wat hij in de plaats wenst. Intervisieleden stellen informatieve vragen (geen
suggestieve vragen). Vraag scherper stellen.
2. Apprecieer: anderen benoemen alles wat hun in positieve zin is opgevallen
3. Suggereer: collega’s formuleren mogelijke oplossingen, anekdotes (geen discussie)
4. Effect/Evalueer: casusinbrenger geeft terug wat hij meeneemt uit oplossingsronde + bedankt
Procesgerichte intervisie
Doel: nadruk leggen op de progressie en oplossingsgerichtheid, ipv op fouten en problemen.
1. Bereid voor: komen met een specifieke vraag om hulp of praktijkprobleem
2. Presenteer: casusinbrenger beschrijft de situatie aan het team
3. Verhelder: team stelt vragen om situatie duidelijker begrijpen → gericht op verheldering
