Personeel & organisatie
Les 1: organisaties en de rol van mensen
● Wat is een organisatie?
↳ samenwerkingsverband van mensen die met behulp van geschikte kennis en
middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken
vb. parlement, publiek ziekenhuis, supermarkt
➔ gedeeld doel als fundament: doel geeft richting aan alle activiteiten
vb. ziekenhuis = mensen verzorgen, supermarkt = producten verkopen
➔ juiste mensen, kennis en middelen
➔ samenwerken: gecoördineerde samenwerking
➔ management: coördinatie van mensen en middelen om tot een effectieve
samenwerking richting het organisatiedoel te komen
3 soorten vaardigheden (die managers nodig hebben)
1) technische vaardigheden: kennis van het vakgebied
2) menselijke vaardigheden: mensen motiveren, communiceren, conflicten oplossen
3) conceptuele vaardigheden: het groter geheel begrijpen, verbanden, systeemdenken
● bouwstenen van een organisatie
→ hoe coördinatie van mensen en middelen in elkaar zit
= combinatie vormt organisatiestructuur
+ specifieke invulling van een bouwsteen
+ combinatie van de ingevulde bouwsteen
7 elementen bepalen samen de organisatiestructuur
I. taakspecialisatie: in hoeverre omvat 1 functie/ job slechts 1 handeling met steeds
dezelfde exact voorgeschreven bewegingen en materiaal
⇒ werk wordt verdeeld over verschillende mensen
- lage taakspecialisatie (brede rol, variatie, WN voeren meerdere taken uit)
- hoge taakspecialisatie (enge functie, repetitieve taken, demotiverend)
↗ specialisatie, ↗ productiviteit
!! niet altijd ↗ kwaliteit
, II. afdelingsvorming: hoe worden verschillende taken/mensen gegroepeerd om effectief
te werken?
soorten afdelingsvorming:
➢ functionele indeling: volgens functies, fases in proces (bv. HR, marketing, productie)
➢ productindeling: per product, productlijn (bv. dreft, pampers, pringles)
➢ geografische indeling: volgens regio of land
➢ marktindeling: volgens consumentenmarkt of doelgroep (bv. zakelijke vs particuliere)
➢ hybride indeling: combinatie van bovenstaande → meest voorkomend
III. gezagslijnen: ononderbroken lijnen van gezag die van top tot laagste functie loopt
→ wie heeft leiding over wie?
ononderbroken ⇒ principe van eenheid van bevel (elke WN 1 directe baas)
bevoegdheid: recht manager om orders te geven en verwachten dat ze uitgevoerd worden
IV. span of control: aantal personen waarover een manager leiding heeft
→ bepaald aantal niveaus en managers vd organisatie
brede span of control = manager stuurt veel mensen aan (vlak)
smalle span of control = manager stuurt weinig mensen aan (steil)
hoe breder de span, hoe efficiënter (meer autonomie, vlottere communicatie)
!! te breed ⇒ niet effectief, te weinig ondersteuning en leiding
V. centralisatie en decentralisatie: mate waarin formele beslissingsbevoegdheid op 1
centraal punt zit of verdeeld is over meerdere punten doorheen de organisatie
centralisatie: beslissingen bovenaan genomen
decentralisatie: beslissingen lager genomen
verticale decentralisatie = macht verschuift lager
horizontale decentralisatie = naar specialisten
VI. formalisatie van gedrag: mate waarin uitvoeringswijze, tijdstip en volgorde van
bepaalde taken binnen de organisatie gestandaardiseerd is
- hoge formalisatie: elk product wordt hetzelfde gemaakt, regels, procedures
- lage formalisatie: elk product is anders, weinig vaste regels
,!!EX: hoge mate van decentralisatie en lage mate van formalisatie leidt tot empowerment
⇒ AKKOORD, er is belissingsruilte, verantwoordelijkheid en autonomie
! WNs moeten wel voldoende competent zijn ,doelen hebben en ondersteuning krijgen
VII. overbrugging: dwarsverbindingen die formele gezagslijnen en afdelingsgrenzen
doorbreken ⇒ betere coördinatie tussen afdelingen
● soorten organisaties -Mintzberg
➔ eenvoudige structuur
: strategische top, direct toezicht, weinig regels, lage formalisatie
vb. start-up
- lage taakspecialisatie: medewerkers doen meerder taken
- weinig afdelingsvorming → kleine omvang
- korte gezagslijnen (vaak enkel naar eigenaar)
- span of control: 1 niveau + klein door omvang
- hoge centralisatie: zaakvoerder beslist
- lage formalisatie: weinig regels doordat alles nieuw is
- geen/weinig overbruggingen (niet nodig door kleine omvang)
Voordelen Nadelen
+ flexibel - afhankelijk van leider
➔ bureaucratie
: technostructuur, top-down beslissingen, standaardisatie van werkprocessen
vb. McDonalds
- hoge taakspecialisatie: repetitive deeltaken
- afdelingsvorming: afhankelijk van doel
- lange gezagslijnen
- grote span of control: veel niveaus
- sterke centralisatie: top management beslist
- heel hoge formalisatie
- beperkte overbruggingen: coördinatie tss afdelingen via regels en procedures
Voordelen Nadelen
+ efficiënt - weinig innovatie
+ voorspelbaar - weinig flexibiliteit
, ➔ professionele bureaucratie
: uitvoerende kern centraal, standaardisatie van kennis x vaardigheden
⇒ professionals hebben veel autonomie omdat ze hoogopgeleid zijn
vb. ziekenhuis
➔ innovatieve organisatie
: ondersteunende staf, creativiteit centraal, uitvoering = bureaucratisch
⇒ creatieve processen verlopen vaak flexibel
vb. modehuis
➔ divisiestructuur
: middenmanagement, mini-organisaties die onafhankelijk werken (+ eigen markt)
= organisatie opgesplitst in divisies die bijna zelfstandig functioneren
vb. Philips
- taakspecialisatie: verschilt per divisie (vaak bureaucratisch)
- afdelingsvorming: vaak per divisie + eigen markt
- lange gezagslijnen
- span of control: beperkt aan top, groot binnen divisies
- gecentraliseerd naar top binnen divisies
- hoge formalisatie: binnen divisies, laag overheen divisie
- weinig overbruggingen: amper afstemming tussen divisies nodig
Voordelen Nadelen
+ focus per markt/product - minder samenwerking
!! hybride vormen = meest voorkomend
(afhank. van omgevingsfactoren, aard van werk, kenmerken mensen, doelstellingen,...)
nieuwe organisatievormen
➢ zelfsturende teamstructuur: teams zonder managers, die zelf verantwoordelijk zijn
voor het werkproces
➢ virtuele organisatie: kleine kernorganisatie die grote bedrijfsfuncties uitbesteedt
(outsourcing)
➢ teamstructuur: bevelsketen is uitgeschakeld en afdelingen worden vervangen door
cross-hiërarchische teams met grote verantwoordelijkheden
➢ cirkelstructuur (holacratie): zonder traditionele managers, waarbij macht verdeeld
wordt over verschillende cirkels/teams
, ● historisch perspectief:
veranderende wereld = veranderende organisaties = veranderd management
1. historische achtergrond
→ industriële revolutie
"hoe moeten we al die mensen en middelen organiseren om efficiënt te produceren?”
verdeling van de arbeid -Adam Smith
: het onderverdelen van taken in kleinere taken die makkelijk herhaald kunnen worden
⇒ hogere productiviteit
⇒ minder tijdverlies
⇒ specialisatie
2. klassieke organisatietheorie
: sturing van gedrag leidt tot hogere productiviteit en meer winst
(eerst lag focus op efficiëntie, controle en structuur)
scientific management -Taylor
: gebruik van wetenschappelijke methoden om de best mogelijke manier voor het uitvoeren
van een bepaalde taak te bepalen
→ management met focus op uitvoerende WNs
4 principes van het scientific management of taylorisme
1) wetenschappelijke methoden (om efficiëntste manier van werk te bepalen)
2) selecteer beste man, training en ondersteunen om efficiënt te werken
3) verdeel: arbeiders (uitvoering) en managers (coördinatie x controle)
4) controleer prestaties
tijd- en bewegingsstudies
doel = inefficiënte bewegingen elimineren
→ productiviteit verhogen
,POLC model -Fayol
: 4 managementtaken en principes volgens welke deze uitgevoerd dienen te worden
algemeen bureaucratische organisatietheorie = algemene theorieën over wat managers
doen en wat van management een goed management maakt
Planning: doelen bepalen
Organiseren: middelen x mensen structureren
Leidinggeven: mensen motiveren en aansturen
Controleren: doelen bereikt?
⇒ grondbeginselen van management 5: elementaire regels van managament
vb. volgorde: mensen en grondstoffen moeten op het juiste moment op de juiste plaats zijn
algemeen bureaucratische organisatietheorie -Weber
→ focus op type organisatie
bureaucratie = vorm van organisatie gekenmerkt door
~ verdeling van arbeid
~ strikte hiërarchie
~ formalisatie
~ niet-persoonlijke werkrelaties
Voordelen Nadelen
+ voorspelbaar - weinig innovatie
+ efficiëntie - weinig creativiteit
+ systematisch verbetering - weinig aanpassingsvermogen
+ optimalisatie
3. kwantitatieve benadering
: gebruik van kwantitatieve technieken om het management- en beslissingsproces te
verbeteren → planning, controle, optimalisatie
richt zich op het verbeteren van managementbeslissingen
⇒ statistiek, modellen voor optimalisatie, informatiemodellen, computersimulatie
, 4. gedragsbenadering
⇒ tegenreactie op klassieke benadering (-Taylor, Weber, Fayol)
- organisaties functioneren via gemotiveerde samenwerking
- organisaties zijn sociale systemen (mensen zijn beïnvloedbaar)
Hawthorne experimenten -Mayo
: onderzoekt de relatie tussen omgevingsfactoren en productiviteit
→ verwachting klassieke benadering = optimale fysieke omstandigheden = betere prestatie
! productiviteitsstijging niet door fysieke omstandigheden maar door psychologische factoren
bv. gevoel van speciaal zijn, aanwezigheid onderzoekers,...
5. hedendaagse benaderingen
NIET focus op managers die intern coördineren
⇒ organisatie moet bekeken worden in relatie tot zijn omgeving
(onderdeel van groter geheel)
systeembenadering
→ organisatie = systeem = bestaat uit verschillende delen
managers moeten
- geheel laten samenwerken
- afstemmen op omgeving
- innovatie stimuleren
contingentie (voorwaardelijk) benadering
: benadering die ervan uitgaat dat organisaties verschillen, met verschillende
omstandigheden te maken krijgen en verschillende managementmethoden vereisen
⇒ er is geen universeel toepasbaar managementprincipe
wat werkt hangt af van (=contingentiefactoren)
~situatie
~omgeving
~technologie
~grootte
~strategie
,Waarom verschillen organisatiestructuren van elkaar?
mechanisch model organisch model
hoge taakspecialisatie lage taakspecialisatie
gezagslijn samenwerking
sterke formalisatie lage formalisatie
centralisatie decentralisatie
⇒ verschilt door contingentiefactoren
concurrerende waardenmodel -Quinn
: vergelijking tussen verschillende managementbenaderingen en organisatievormen
stabiliteit ←→ flexibiliteit
interne focus ←→ externe focus
intern + controle = bureaucratisch model
intern + flexibiliteit = human relations model
extern + controle = rationeel doelmodel
extern + flexibiliteit = open systeemmodel
LINK historisch perspectief en onderzoeksdomein
➢ organisatieleer = klassieke periode en kwantitatieve benadering
: bestuderen van gedrag van organisatie en factoren die gedrag veroorzaken
➢ organisatiegedrag = gedragsbenadering
: bestuderen hoe mensen functioneren, handelen en interageren in organisatie
➢ human resources management = hedendaagse benaderingen
: bestuderen hoe mensen in organisaties gestructureerd en grondig gemanaged
kunnen worden
, ● uitdagingen voor vandaag
⇒ exponentiële groei (veranderingen gaan steeds sneller)
⇒ super concurrentie
management 2.0, manager als facilitator van innovatie
- democratie van ideeën stimuleren, fantasie versterken
- middelen dynamisch toewijzen
- collectieve wijsheid bundelen
- vertragend effect van oude denkwijzen zo klein mogelijk houden
⇒ organisatie moeten zichzelf voortdurend kunnen heruitvinden
● personeel en organisatie: een verhaal van fit!
: belangrijkste uitdagingen voor individu, organisatie, omgeving
individu organisatie omgeving
+ juiste individu bij juiste + concurrentiepositie + snelle veranderingen
organisatie
+ decentralisatie + diversiteit van personeel
+ ethische en morele dilemma’s
+ inkrimping + globalisering/robotisering
+ productiviteit
+ herstructurering + wetgeving
+ jobonzekerheid
+ teamwork + veranderingen in werk- en
+ empowerment privérollen
+ organisatiestructuur
+ vertrek van waardevolle + tekort aan vaardigheden
mensen + technologie
+ opkomst kennis jobs
+ uitbesteding
Les 1: organisaties en de rol van mensen
● Wat is een organisatie?
↳ samenwerkingsverband van mensen die met behulp van geschikte kennis en
middelen samenwerken om een bepaald doel te bereiken
vb. parlement, publiek ziekenhuis, supermarkt
➔ gedeeld doel als fundament: doel geeft richting aan alle activiteiten
vb. ziekenhuis = mensen verzorgen, supermarkt = producten verkopen
➔ juiste mensen, kennis en middelen
➔ samenwerken: gecoördineerde samenwerking
➔ management: coördinatie van mensen en middelen om tot een effectieve
samenwerking richting het organisatiedoel te komen
3 soorten vaardigheden (die managers nodig hebben)
1) technische vaardigheden: kennis van het vakgebied
2) menselijke vaardigheden: mensen motiveren, communiceren, conflicten oplossen
3) conceptuele vaardigheden: het groter geheel begrijpen, verbanden, systeemdenken
● bouwstenen van een organisatie
→ hoe coördinatie van mensen en middelen in elkaar zit
= combinatie vormt organisatiestructuur
+ specifieke invulling van een bouwsteen
+ combinatie van de ingevulde bouwsteen
7 elementen bepalen samen de organisatiestructuur
I. taakspecialisatie: in hoeverre omvat 1 functie/ job slechts 1 handeling met steeds
dezelfde exact voorgeschreven bewegingen en materiaal
⇒ werk wordt verdeeld over verschillende mensen
- lage taakspecialisatie (brede rol, variatie, WN voeren meerdere taken uit)
- hoge taakspecialisatie (enge functie, repetitieve taken, demotiverend)
↗ specialisatie, ↗ productiviteit
!! niet altijd ↗ kwaliteit
, II. afdelingsvorming: hoe worden verschillende taken/mensen gegroepeerd om effectief
te werken?
soorten afdelingsvorming:
➢ functionele indeling: volgens functies, fases in proces (bv. HR, marketing, productie)
➢ productindeling: per product, productlijn (bv. dreft, pampers, pringles)
➢ geografische indeling: volgens regio of land
➢ marktindeling: volgens consumentenmarkt of doelgroep (bv. zakelijke vs particuliere)
➢ hybride indeling: combinatie van bovenstaande → meest voorkomend
III. gezagslijnen: ononderbroken lijnen van gezag die van top tot laagste functie loopt
→ wie heeft leiding over wie?
ononderbroken ⇒ principe van eenheid van bevel (elke WN 1 directe baas)
bevoegdheid: recht manager om orders te geven en verwachten dat ze uitgevoerd worden
IV. span of control: aantal personen waarover een manager leiding heeft
→ bepaald aantal niveaus en managers vd organisatie
brede span of control = manager stuurt veel mensen aan (vlak)
smalle span of control = manager stuurt weinig mensen aan (steil)
hoe breder de span, hoe efficiënter (meer autonomie, vlottere communicatie)
!! te breed ⇒ niet effectief, te weinig ondersteuning en leiding
V. centralisatie en decentralisatie: mate waarin formele beslissingsbevoegdheid op 1
centraal punt zit of verdeeld is over meerdere punten doorheen de organisatie
centralisatie: beslissingen bovenaan genomen
decentralisatie: beslissingen lager genomen
verticale decentralisatie = macht verschuift lager
horizontale decentralisatie = naar specialisten
VI. formalisatie van gedrag: mate waarin uitvoeringswijze, tijdstip en volgorde van
bepaalde taken binnen de organisatie gestandaardiseerd is
- hoge formalisatie: elk product wordt hetzelfde gemaakt, regels, procedures
- lage formalisatie: elk product is anders, weinig vaste regels
,!!EX: hoge mate van decentralisatie en lage mate van formalisatie leidt tot empowerment
⇒ AKKOORD, er is belissingsruilte, verantwoordelijkheid en autonomie
! WNs moeten wel voldoende competent zijn ,doelen hebben en ondersteuning krijgen
VII. overbrugging: dwarsverbindingen die formele gezagslijnen en afdelingsgrenzen
doorbreken ⇒ betere coördinatie tussen afdelingen
● soorten organisaties -Mintzberg
➔ eenvoudige structuur
: strategische top, direct toezicht, weinig regels, lage formalisatie
vb. start-up
- lage taakspecialisatie: medewerkers doen meerder taken
- weinig afdelingsvorming → kleine omvang
- korte gezagslijnen (vaak enkel naar eigenaar)
- span of control: 1 niveau + klein door omvang
- hoge centralisatie: zaakvoerder beslist
- lage formalisatie: weinig regels doordat alles nieuw is
- geen/weinig overbruggingen (niet nodig door kleine omvang)
Voordelen Nadelen
+ flexibel - afhankelijk van leider
➔ bureaucratie
: technostructuur, top-down beslissingen, standaardisatie van werkprocessen
vb. McDonalds
- hoge taakspecialisatie: repetitive deeltaken
- afdelingsvorming: afhankelijk van doel
- lange gezagslijnen
- grote span of control: veel niveaus
- sterke centralisatie: top management beslist
- heel hoge formalisatie
- beperkte overbruggingen: coördinatie tss afdelingen via regels en procedures
Voordelen Nadelen
+ efficiënt - weinig innovatie
+ voorspelbaar - weinig flexibiliteit
, ➔ professionele bureaucratie
: uitvoerende kern centraal, standaardisatie van kennis x vaardigheden
⇒ professionals hebben veel autonomie omdat ze hoogopgeleid zijn
vb. ziekenhuis
➔ innovatieve organisatie
: ondersteunende staf, creativiteit centraal, uitvoering = bureaucratisch
⇒ creatieve processen verlopen vaak flexibel
vb. modehuis
➔ divisiestructuur
: middenmanagement, mini-organisaties die onafhankelijk werken (+ eigen markt)
= organisatie opgesplitst in divisies die bijna zelfstandig functioneren
vb. Philips
- taakspecialisatie: verschilt per divisie (vaak bureaucratisch)
- afdelingsvorming: vaak per divisie + eigen markt
- lange gezagslijnen
- span of control: beperkt aan top, groot binnen divisies
- gecentraliseerd naar top binnen divisies
- hoge formalisatie: binnen divisies, laag overheen divisie
- weinig overbruggingen: amper afstemming tussen divisies nodig
Voordelen Nadelen
+ focus per markt/product - minder samenwerking
!! hybride vormen = meest voorkomend
(afhank. van omgevingsfactoren, aard van werk, kenmerken mensen, doelstellingen,...)
nieuwe organisatievormen
➢ zelfsturende teamstructuur: teams zonder managers, die zelf verantwoordelijk zijn
voor het werkproces
➢ virtuele organisatie: kleine kernorganisatie die grote bedrijfsfuncties uitbesteedt
(outsourcing)
➢ teamstructuur: bevelsketen is uitgeschakeld en afdelingen worden vervangen door
cross-hiërarchische teams met grote verantwoordelijkheden
➢ cirkelstructuur (holacratie): zonder traditionele managers, waarbij macht verdeeld
wordt over verschillende cirkels/teams
, ● historisch perspectief:
veranderende wereld = veranderende organisaties = veranderd management
1. historische achtergrond
→ industriële revolutie
"hoe moeten we al die mensen en middelen organiseren om efficiënt te produceren?”
verdeling van de arbeid -Adam Smith
: het onderverdelen van taken in kleinere taken die makkelijk herhaald kunnen worden
⇒ hogere productiviteit
⇒ minder tijdverlies
⇒ specialisatie
2. klassieke organisatietheorie
: sturing van gedrag leidt tot hogere productiviteit en meer winst
(eerst lag focus op efficiëntie, controle en structuur)
scientific management -Taylor
: gebruik van wetenschappelijke methoden om de best mogelijke manier voor het uitvoeren
van een bepaalde taak te bepalen
→ management met focus op uitvoerende WNs
4 principes van het scientific management of taylorisme
1) wetenschappelijke methoden (om efficiëntste manier van werk te bepalen)
2) selecteer beste man, training en ondersteunen om efficiënt te werken
3) verdeel: arbeiders (uitvoering) en managers (coördinatie x controle)
4) controleer prestaties
tijd- en bewegingsstudies
doel = inefficiënte bewegingen elimineren
→ productiviteit verhogen
,POLC model -Fayol
: 4 managementtaken en principes volgens welke deze uitgevoerd dienen te worden
algemeen bureaucratische organisatietheorie = algemene theorieën over wat managers
doen en wat van management een goed management maakt
Planning: doelen bepalen
Organiseren: middelen x mensen structureren
Leidinggeven: mensen motiveren en aansturen
Controleren: doelen bereikt?
⇒ grondbeginselen van management 5: elementaire regels van managament
vb. volgorde: mensen en grondstoffen moeten op het juiste moment op de juiste plaats zijn
algemeen bureaucratische organisatietheorie -Weber
→ focus op type organisatie
bureaucratie = vorm van organisatie gekenmerkt door
~ verdeling van arbeid
~ strikte hiërarchie
~ formalisatie
~ niet-persoonlijke werkrelaties
Voordelen Nadelen
+ voorspelbaar - weinig innovatie
+ efficiëntie - weinig creativiteit
+ systematisch verbetering - weinig aanpassingsvermogen
+ optimalisatie
3. kwantitatieve benadering
: gebruik van kwantitatieve technieken om het management- en beslissingsproces te
verbeteren → planning, controle, optimalisatie
richt zich op het verbeteren van managementbeslissingen
⇒ statistiek, modellen voor optimalisatie, informatiemodellen, computersimulatie
, 4. gedragsbenadering
⇒ tegenreactie op klassieke benadering (-Taylor, Weber, Fayol)
- organisaties functioneren via gemotiveerde samenwerking
- organisaties zijn sociale systemen (mensen zijn beïnvloedbaar)
Hawthorne experimenten -Mayo
: onderzoekt de relatie tussen omgevingsfactoren en productiviteit
→ verwachting klassieke benadering = optimale fysieke omstandigheden = betere prestatie
! productiviteitsstijging niet door fysieke omstandigheden maar door psychologische factoren
bv. gevoel van speciaal zijn, aanwezigheid onderzoekers,...
5. hedendaagse benaderingen
NIET focus op managers die intern coördineren
⇒ organisatie moet bekeken worden in relatie tot zijn omgeving
(onderdeel van groter geheel)
systeembenadering
→ organisatie = systeem = bestaat uit verschillende delen
managers moeten
- geheel laten samenwerken
- afstemmen op omgeving
- innovatie stimuleren
contingentie (voorwaardelijk) benadering
: benadering die ervan uitgaat dat organisaties verschillen, met verschillende
omstandigheden te maken krijgen en verschillende managementmethoden vereisen
⇒ er is geen universeel toepasbaar managementprincipe
wat werkt hangt af van (=contingentiefactoren)
~situatie
~omgeving
~technologie
~grootte
~strategie
,Waarom verschillen organisatiestructuren van elkaar?
mechanisch model organisch model
hoge taakspecialisatie lage taakspecialisatie
gezagslijn samenwerking
sterke formalisatie lage formalisatie
centralisatie decentralisatie
⇒ verschilt door contingentiefactoren
concurrerende waardenmodel -Quinn
: vergelijking tussen verschillende managementbenaderingen en organisatievormen
stabiliteit ←→ flexibiliteit
interne focus ←→ externe focus
intern + controle = bureaucratisch model
intern + flexibiliteit = human relations model
extern + controle = rationeel doelmodel
extern + flexibiliteit = open systeemmodel
LINK historisch perspectief en onderzoeksdomein
➢ organisatieleer = klassieke periode en kwantitatieve benadering
: bestuderen van gedrag van organisatie en factoren die gedrag veroorzaken
➢ organisatiegedrag = gedragsbenadering
: bestuderen hoe mensen functioneren, handelen en interageren in organisatie
➢ human resources management = hedendaagse benaderingen
: bestuderen hoe mensen in organisaties gestructureerd en grondig gemanaged
kunnen worden
, ● uitdagingen voor vandaag
⇒ exponentiële groei (veranderingen gaan steeds sneller)
⇒ super concurrentie
management 2.0, manager als facilitator van innovatie
- democratie van ideeën stimuleren, fantasie versterken
- middelen dynamisch toewijzen
- collectieve wijsheid bundelen
- vertragend effect van oude denkwijzen zo klein mogelijk houden
⇒ organisatie moeten zichzelf voortdurend kunnen heruitvinden
● personeel en organisatie: een verhaal van fit!
: belangrijkste uitdagingen voor individu, organisatie, omgeving
individu organisatie omgeving
+ juiste individu bij juiste + concurrentiepositie + snelle veranderingen
organisatie
+ decentralisatie + diversiteit van personeel
+ ethische en morele dilemma’s
+ inkrimping + globalisering/robotisering
+ productiviteit
+ herstructurering + wetgeving
+ jobonzekerheid
+ teamwork + veranderingen in werk- en
+ empowerment privérollen
+ organisatiestructuur
+ vertrek van waardevolle + tekort aan vaardigheden
mensen + technologie
+ opkomst kennis jobs
+ uitbesteding
